近年来，在家电厂家面临洗牌和重组的背景下，家电连锁却获得了长足的发展。在这一过程中出现了厂商合作之间的围攻利益为焦点的博弈。家电连锁利用货款结算的账期巧妙借用供应商的货款，作为快速发展的资金。在发展规模的同时，家电商把众多的门店资源包装上市，筹集巨额资金。最终把汇流的资金投向其他高利润行业，完成资金流的体外循环。直到现在，还有许多家电连锁企业通过不断地以剥削上游供应商的利润空间为手段的方式，来推动自身的快速发展。

　　中国家电连锁行业的繁荣景象已经被太多太多的媒体描述了个够，多到已经不用我们再去多嘴了。不过，对于这“繁荣”的见解，倒是“仁者见仁、智者见智”了。我们觉得，我们还有必要对这个“繁荣”多几句嘴。为此，我们请到三位业内观察家——张彦斌、于清教、沈闻涧，某空调品牌的前任营销总监姜先生，现就职于某大型家电连锁关键部门的资深人士A先生，让我们来倾听他们……

　　对“中国家电连锁业繁荣景象”的 反思、危言、期许

　　反思
　　
　　厂家在家电连锁发展过程中，为了自身的利益，不断的以妥协来换取合作。长期以往，最终形成了合作中的不平等地位。可以说，在与大连锁合作中的不平等，厂家是始作俑者！——张彦斌

　　当年各制造企业被大型商场欺侮得灰头土脸时，家电连锁的出现让大家有了一个“出气”的机会。于是，在连锁和大型商场的争斗中，厂家总是或明或暗地予以了极大的支持，以至于“养虎为患”。——姜先生

　　危言
　　
　　我始终强调，家电连锁卖场的发展不能单纯地依靠剥削上游供应商的利润来进行发展和存活。否则只能是死路一条！——沈闻涧
　　
　　家电连锁搞店庆，彩旗飘飘，气球飞舞，人潮鼎沸的销售场景及每家连锁企业放卫星式的发布销售数字的背后是家电厂商连年亏损的累累帐单，这种站在空中的繁荣，能是真繁荣吗！——A先生

　　期许
　　
　　（家电连锁和家电制造企业）合作过程中如何把握平衡点，做到双赢，而且长久地、诚信地合作下去，十分关键！——于清教

　　反思篇

　　一、众所周知，现在的家电连锁企业和家电制造企业之间的地位并不平等，为什么会这样？

　　张：厂家在家电连锁发展过程中，为了自身的利益，不断的以妥协来换取合作。长期以往，最终形成了合作中的不平等地位。可以说，在与大连锁合作中的不平等，厂家是始作俑者！在家电连锁发展过程初期，为什么他们不会这样做呢？是因为家电连锁在初期，规模小、实力差，同时他们还得面对传统流通业态的打压，没有向厂家叫板的能力和资格，在厂商博弈中还处于劣势。经过多年的发展，随着家电连锁规模的不断扩大和实力的增强，有了和厂家正面抗衡的能力。同时在实践中也学会和总结出与厂家打交道的规律，尤其是掌握了厂家的软肋之所在，有了降伏厂家的方法。加上家电连锁业虽然发展了多年，但对于政府也好，连锁行业协会也好，都需要“摸着石头过河”，所以目前还没有规范连锁业的完备的法规政策，这也给家电连锁业的不规范操作留下了很大的空间。因此，家电连锁在实际操作中，拖欠厂家货款、单边拉低产品售价、强行进行互动促销就成了家常便饭。

　　于：更多的来源于厂家的妥协与纵容，中国家电的大客户——家电经销商可以说是工厂自己一手“养”大的，他们都有一部很辉煌的“傍大款”的历史，所有的经销商都是家电制造商用优惠政策制造出来的。因此，家电制造企业在进入一级城市的主流商圈时，不要照顾面子或一叶障目。现在每个企业的大客户部要花大力气来研究“傍大户”的成本问题——进店费用、促销资源、管理成本、投入产出比、品牌形象、合作前景等等。

　　沈：连锁卖场手中所掌握的巨大消费量，成为与厂家讨价还价的重要筹码，能够不断剥削来自厂家的利润空间和资源，从而变成自身的利润源。在这一过程中，由于厂家一味的看中连锁卖场的快速消化能力而不断让步，甚至在空调等领域出现了巨大亏损后，仍然继续保持战略性合作。这从一个侧面体现了厂家的无奈：一方面看中连锁卖场的巨大消费量，另一方面却是为了保持这种大量消费而不断预投资源，直到亏损也无法停止。

　　姜：俗话说“店大欺客”，一是因为连锁现在“大”了，对家电销售渠道有了控制权，各企业自然小心谨慎，笑脸作陪。而连锁“大”起来的原因呢？当年各制造企业被大型商场欺侮得灰头土脸时，家电连锁的出现让大家有了一个“出气”的机会。于是，在连锁和大型商场的争斗中，厂家总是或明或暗地予以了极大的支持，以至于“养虎为患”。但是这并不全是厂家的功劳，大型商场的僵化“体制”以及连锁那时侯对厂家的“合纵连横”策略也是导致这场争斗中连锁胜出并日渐长大的主要原因。另一个原因，是家电制造企业的无序发展和一哄而上导致的低层次竞争和产能过剩导致。经过竞争整合，当家电制造企业之间不是良莠不齐、趋于良性时，这种不平等状态自然也会改变。

　　A：其实，解答这个问题很简单。如果把家电市场，比作一个菜市场，厂商就是菜农、渠道商就是菜贩子。起初，只有几个种菜的，那时市场是卖方市场，有多少菜，就能卖多少菜，菜贩子在“满街”找菜，那时能找到菜就一定是“英雄”。由于技术相对简单，伴随着时间的推移，种菜的变得越来越多，菜也“满街”都是了，这时菜贩子再也不用劳神去找菜了，而是接受上门推销了，坐上“上帝宝座”的菜贩子也同时就惊愕的发现，自己说多少钱，就是多少，不用运动就可以就地生钱，这样自然也就产生了不平等。家电连锁企业与家电制造企业的地位不平等，就是这样造成的。

　　二、为什么家电连锁最近几年形成了“疯狂扩张开店”的繁荣景象？

　　张：微观来说，就是利益的驱动。因为，真正靠连锁店卖货是不挣钱或者是只能挣很少的钱。大连锁目前最主要的利润来源是靠账期占用供应商资金或开新店套取各种名目费用而取得的。所以，目前家电连锁特别热衷于开新店就不难理解了。宏观来说，主要在于两个方面：一方面是随着经济的不断发展、产品的不断细分，需要这样一种专业化、规模化的营销模式来满足社会分工细化和消费的需求；另一方面是商业投资者发现了专业化、规模化营销模式可能带来巨大的利益，并将这种模式在实践中加以应运，且获得了比预期还要好的效果。

　　沈：我觉得主要因素还是来自巨大的消费需求。这种模式满足了消费者几方面的心理：品牌及产品的种类多，可选择余地大；一对一的销售模式和敞开式的购物环境，满足人们的自尊心和虚荣心；优惠的价格，这是在传统商场里无法享受到的。更为重要的是，就近购物、送货上门、免费服务等新举措的出台，更是牢牢抓住了大多数消费者的心。在家电连锁的发展过程中，政府作为市场的监管者却没有起到应有的作用。特别是在相应的法律法规建设过程中，标准远远落后与市场发展的速度，导致家电连锁业态竞争恶化，门店越开越多、相互倾轧。

　　于：主要的有这么几个方面，一是市场的发展要求社会分工更加细化，制造、物流、分销的细化，这是发展趋势；二是家电连锁业靠利用制造商的资源迅速做大；三是构建融资平台，然后发展其他高利润产业，譬如房地产等，以此赢得更大的利润，规避风险。

　　姜：一是他们都在奉行渠道是他们竞争力的原则，店越多，他们的话语权就越大。二是开店成本不是很高，房租装修管理人员而已，其他均可以勒令厂家代垫支付。三是毕竟国内只有700个城市是连锁的目标开店对象，早占早收益。四是可以缓和厂家与连锁的关系，“不是说连锁不给很多厂家机会吗？来吧，我又新开了很多店，你承担这么多费用那么多帐期就可以进了，你不进？那后面还有人排队，让开了。”

　　A：这应该认为是一场“疯子的竞赛”，开店过多必然造成销售的分流，这是每一家都深知的。但同时他们也深知，分流的销售，不只是自己，还有竞争对手。这种竞赛需要雄厚的财力支撑，所以前三名的都相继上市，这时再掏钱，是股民的钱，赔了就赔了，即使输了，也可以委婉的告诉股民，这是市场竞争的需要。这里面大中应该算个特例，大中没有上市，应该说大中的所有资产还是私有的，其乐此不疲的开店，就不知血拚哪般了。

　　危言篇

　　一、家电连锁企业按照目前的发展模式和操作方法，能够坚持多久？还应该建立和完善哪些工作？

　　沈：我始终强调，家电连锁卖场的发展不能单纯地依靠剥削上游供应商的利润来进行发展和存活。否则只能是死路一条！所有的家电连锁企业必须要寻找到一条自身发展和价值增值的新路子，这样才能获得长足的发展。我觉得，可以通过以下两种途径来展开：一方面，要通过家电连锁这种新模式创新价值体系；另一方面，要通过提供服务、知识培训方式来创造更多的价值空间。

　　于：目前，家电连锁企业已经陷于资本、资金操作的怪圈，如果不去提升企业的核心竞争力，而是继续在饱和的市场上盲目扩张，用不了多久，“家电连锁门店关闭潮”的预测很快就会到来。在这里可以举沃尔玛持续发展的例子，表面上大家都觉得沃尔玛在靠“价格战”生存，其实沃尔玛的“价格战”本来就不是沃尔玛持续发展的原因，沃尔玛持续发展的原因在于其核心竞争力——出色的后勤物流配送能力和吸引顾客忠诚的经营能力，沃尔玛把这一能力作为公司竞争战略的核心。有了这个核心，沃尔玛在各个方面培育起了自己独特而让竞争对手难以模仿的优势，而支撑这一切的是沃尔玛的经营理念：通过向其战略合作伙伴放权、保持技术优势和在合作伙伴、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。而中国家电连锁业到目前为止没有一家形成真正的核心商业竞争力。

　　张：家电连锁作为一种新型的流通业态，不仅在我国而且在全球都逐渐成为主流商业型态。如果是健康的发展，这一流通模式的生命力无可限量的。要使家电连锁健康的发展，我认为，首先要在观念上革新，树立与供应商共同发展的理念，不要以打压上游供应商作为发展的前提。目前家电连锁修好与厂家的关系已经到了刻不容缓的地步，否则厂商关系的不断恶化，最终会伤害双方的利益。其次要控制好扩张的节奏。盲目扩张犹如饮鸩止渴，当自己的资源达不到再开新店的要求时，要学会放弃。否则硬要开，只能是背上一个包袱。再次要培养好人才队伍。家电连锁的扩张最大的风险在于管理人才的缺失。

　　姜：儿时就听过“猴子掰玉米”的故事，上学时听过成吉思汗征伐的故事，现在是连锁圈地开店的故事，实质基本一致。也许1年之后，连锁们就知道这并不是上策，暂时抱在怀里踏在蹄下的并不意味是自己的。每个连锁应该仔细分析找出自己的市场定位和核心竞争力并且围绕之展开系列提升，“百年老店”并非绝对“童叟无欺”，但是他一定有他的独特魅力和方法。但“店大欺客”与“百年老店”是绝对不吻合的，当“童叟无欺”在家电连锁企业和家电制造企业之间成了一个童话的时候，也许像当年连锁颠覆商场一样，中国家电连锁也可能被另一个新兴的业态或势力颠覆。

　　A：这个不好说，也许会很久，也许会很短。家电连锁企业是中国家电市场这种相对自由竞争的市场环境催生的产物，正所谓“成也萧何、败也萧何”，家电连锁企业完全是又家电厂商自己把握的，其生命力要看中国家电厂商什么时候能够结束现有的这种简单的复制产品，相互的胡乱杀价的混乱竞争状态，家电企业竞争状态的回归理性，就是家电连锁企业的变革时期。在今后的发展过程中，家电连锁企业应该加强自身的管理及与厂商信息共享方面，进一步加强沟通，从而利于整个行业有序发展。

　　二、一些业内人士指出，目前家电连锁的发展，是一种市场的虚假繁荣。如何理解这句话？

　　张：我觉得也不能完全这样看问题，家电连锁的出现毕竟是一种进步，给商业流通多了一种选择，市场因此也得到了繁荣，起码对消费者来说给予了方便。所谓市场的虚假繁荣，我认为，是指有些企业的过度操作和渲染，给市场带来了一定的虚火。这只是其中的一个方面，我们也不能以偏带全，就加以全面否定，而应该给予善意的批评和引导。

　　于：对这个问题，据我了解，早已引起了国家有关部门和业内观察人士的高度关注。市场的虚假繁荣现象的确在某些层面存在，主要就是促销、店庆、人流、销量、收入等与我们实际看到的、统计的有很大差距，浮夸风比较厉害，制造这样的假象目的似乎是掩盖一些矛盾，但新的矛盾又会出来。

　　沈：我想市场竞争的最终结果是趋利性，而市场竞争的最高境界也不是你死我活，而是通过竞争寻找到一条更为合适的发展道路。家电连锁的迅猛发展，得益于民营资本的活跃性和操作方法的个性化。

　　姜：有很多地方存在这种现象，开店可能已经超过了市场的需要，比如杭州萧山区，苏宁有2家店，国美、五星、永乐各1家，还有当地2家家电超市。但是也不一定是虚假繁荣，当供给超出市场需求，连锁之间的竞争就会从比开店到比经营比管理比服务，这也是实实在在的提升。只是厂家要时刻注意这种竞争风险。

　　A：其实，这种假繁荣大家是可以看到的，家电连锁搞店庆，彩旗飘飘，气球飞舞，人潮鼎沸的销售场景及每家连锁企业放卫星式的发布销售数字的背后是家电厂商连年亏损的累累帐单，（我说这句话，大家可以从每年上市家电企业的年报就可以看出）这种站在空中的繁荣，能是真繁荣吗！

　　期许篇

　　一、在家电连锁和家电企业的合作过程中，如何把握平衡点，如何寻找到合作与诚信的基础和桥梁？

　　于：（家电连锁和家电制造企业）合作过程中如何把握平衡点，做到双赢，而且长久地、诚信地合作下去，十分关键。任何一方的强势必然引发震荡！实际上，制造商与家电连锁的合作是有着天然的基础的，从本质而言双方是命系一体的，是共同面对市场和顾客的问题，因此双方的合作基础就是通过满足或创造顾客需求，来达到实现自我价值的目的。如果双方没有这方面的诚信，或者制定了游戏规则单方面撕毁，对双方都是重大的伤害，也就不可能长久合作下去。

　　沈：我觉得首先要建立和完善双方合作的规章制度。其次就是有了制度一定要遵守，否则就很难形达成合作上的最佳平衡点。实际上，无论是以诚信为基础，或者利益为纽带，关键的问题是双方都能够达成一种共识，通过合作共同做大做强，而不是耍一些类似于“我剥削你一点利润，我赖掉你一些营销费用”的小伎俩。

　　张：我觉得不论是厂家还是商家，如果想把合作作为长远的战略，就必须树立诚信经营的理念。这种诚信不仅仅是对消费者而言，而且还必须对自己的合作伙伴。真正的是为自己的合作伙伴着想，在经营理念、经营策略、经营手段等各个方面都立足于实现双赢，那么这样的合作必定会有基础的。其桥梁就是建立在平等基础上的沟通和信赖。

　　姜：一边在竞争中提升自己一边寻找平衡点，连锁不是慈善机构而是老虎，所以你至少是一只狼，才好互相找到平衡点。

　　A：渠道商在掌握这个平衡点时，往往还是依据“胡罗卜加大棒”的原理，打一棒子给一个甜枣，即不会使关系彻底蹦盘，还可继续索要“犒劳”。其实，在同等市场经济的条件下，博弈的任何一方都不会愚蠢到，遇事只是坐等的状态，往往家电企业也会想出一些拆东墙补西墙的方法，来以应对。合作和诚信是相互的，不是单方面就能达成的。

　　二、家电连锁企业还应该在哪些方面进行突破和创新？

　　张：我认为家电连锁企业除了在“产品种类全面、价格低廉”等方面扩大优势外，还必须在服务上进行创新。当然这种服务的创新，不仅仅是对消费者的服务，还必须包括对家电制造商的服务创新，如对产品需求信息的反馈、对产品质量的跟踪监督以及对市场状况的分析预测等等，都是服务创新的内容。

　　沈：不可否认，家电连锁通过这种优势获得了快速的发展，短期内迅速切入国内家电零售领域，并且保证了长远的发展。但是，从市场长远发展的规律来看，除了产品全、价格低之外，对于售后服务、物流配送等增值领域上的投入也要注重相关体系的建设。同时，还要在所销售产品的结构上、经营的品牌上、提供的促销内容上进行差异化定位，实现“以量支持规模、以利润支撑长远发展”的良性轨道。

　　于：提供符合厂家和顾客利益的增值竞争，譬如终端服务的敏捷性、及时按要求送货安装等服务，与厂家沟通，尊重对方意见。例如，最近国美推行会员制说明家电连锁的大服务意识已初露端倪。

　　姜：开店不要只重“量”，更要重“质”，要有自己的品牌定位而不是仅仅“圈地开店”。

　　A：市场经济发展到寡头竞争的时候，可能会有新的变革，但这个新的变革是什么不好说。要说创新，只能在流通体制上创新，例如网上商城的电子商务等等，在渠道这个层面上是无法遇见的。渠道销售信息与厂商共享，在某种意义上说，就是在改变。随之带来的就是，渠道商与家电厂商之间的产品协同开发。

　　三、你最看好目前的哪家连锁企业？为什么？

　　张：在国内家电连锁企业中，我比较看好五星电器。五星处事上能够与厂家商量办事，态度比较温和。当然，这或许与五星在家电连锁企业中规模还比较小，在行业中所处的地位有很大的关系。在国际舞台上我还是最佩服沃尔玛，沃尔玛信奉的是天天平价，并不像国内的家电连锁是靠搞活动——打低价——要资源，这种方式来实现自己的跳跃式的低价。活动搞完了，低价也没了。沃尔玛的低价则是365天的低价。

　　于：沃尔玛。尊重创造价值，合作共赢天下。

　　沈：对于这一问题，难度比较大。在目前的市场竞争环境下，特别是家电连锁洗牌大潮刚刚掀起，市场的瞬息万变，什么事情都有可能发生。

　　姜：没有，就像“唐伯虎点秋香”里的星爷，面对同样喜服同样红盖头的20位秋香，看上去都一样。无非国美膀大腰圆一些，苏宁狡黠泼辣一些，五星温柔平和一些，大中敦厚朴实一些，永乐精明一些，在经营特色或者独特价值方面都无特别突出者，问十个消费者，答案都一样：“去连锁啊，就是方便和低价啊。”

　　A：单就我个人来说，我不看好任何一家家电连锁企业，因为各家都有各家的问题，其中最主要的人才问题，各家人才培养均是处于一个瓶颈状态。没有一个能够持续跟上的核心的销售管理梯队，就意味在将来竞争中的失败。仅仅凭借短期的金钱“悬赏”刺激，而没有成熟的企业文化和价值观，可以管用一时，但不能管用一世。