中国连锁经营协会发布的2005年“连锁百强”显示，外资企业占18家，比2004年增加6家，年销售总额1439亿元，占“连锁百强”总销售规模的20％。如果包括中外合资、中外合作、境外上市、国外资金注入内资企业等则上榜企业27家，销售总额2619亿元，占“连锁百强”总销售规模的37％。由此可见，跨国零售企业在我国零售经济中占有越来越大的份额，并显示强劲的发展势头。

　　“业态”一词源自于日本，自上世纪90年代中期左右传入我国，其本意是指零售企业为满足不同消费需求而形成的不同经营方式。换言之，零售业态就是零售企业在明确为什么人服务、提供什么服务、以什么形式来服务后而选择与之相适应的地址、规模、设施条件、商品与服务以及服务方式等而形成的商业经营形态和组织形式。任何零售企业的经营都是从业态的选择与定位开始的，零售战略中最核心的是业态战略。本文主要分析跨国零售企业在华的业态战略，并为本土零售企业的发展提供相关借鉴经验。
　　
　　一、跨国零售企业在华的业态战略
　　
　　市场定位准确，业态选择合理是零售企业成功的关键。零售业态战略是指零售企业为满足不同消费需求，创造一种独特的、有利的市场定位。跨国零售企业在华的业态战略具体体现在如下方面。

　　1．业态差异化战略。从下表中可以看出，我国零售业态结构大致经历了三个阶段(见表1)。

　　表1建国以来我国零售业态的发展过程

　　从表1分析可知，20世纪50年代初期至70年代末这一阶段，我国零售业态基本上是以中小型百货商店和杂货店为主的单一业态结构；20世纪80年代初期至90年代中期，是大型百货商店发展最为迅猛的时期，大型百货商店成为当时的主流业态；20世纪90年代后期至21世纪初这一阶段，大型超市、专卖店和便利店成为成长速度最快的业态。

　　1996年，世界前三强零售巨头沃尔玛、家乐福和麦德龙纷纷进入中国零售市场，在业态的选择上，采用差异化战略，避开当时中国零售市场成熟的大型百货业态，力求与中国本土企业错位经营，不在同一层次上进行竞争。其中，家乐福选择了具备食品超市和百货商店双重功能的大型综合超市，沃尔玛和麦德龙选择了将超市和仓储合二为一的仓储式超市，为中国零售市场增添了全新的业态模式，也为其在中国零售市场上竞争和发展确定了战略方向。实践证明：这两种业态是我国零售市场上成长速度最快的业态，现已成长为我国零售市场的主流业态。

　　2．业态移植战略。跨国零售企业在对中国零售市场进行充分的调查和分析的基础上，进行准确和清晰的目标市场选择后，通常选择进入国没有或处于投入期，但本国已经成熟、具有一定竞争优势的业态，进行业态移植。业态移植的内容具体包括两部分：提供物和专业技能。提供物指消费者可见的外部因素，如：商品的种类、购物环境(店铺设施、商品陈列、商品价格、服务态度等)、物流配送和吸引消费物的娱乐设施等。专业技能是指其内部因素，有两个方面，一个是零售技术即零售企业所采用的管理信息系统，业务程序和管理技能；另一个是零售文化即组织的价值观、经营理念，组织制度、管理规范和标准等。专业技能是企业竞争能力的重要部分，决定着其经营优势和战略方向。

　　3．业态组织连锁化战略。跨国零售企业在业态组织制度上，无一例外地选择了连锁经营这一先进的组织制度，通过连锁经营的规模化经营、网络化组织和规范化管理，充分发挥连锁经营的规模经济效益。一方面，规模化的经营方式把分散的经营个体组合成统一管理、统一营运的群体，发挥集中采购、统一仓储和配送、整体促销等规模优势；另一方面，网络化组织形式把分散的经营个体实现整体的、全方位的联合，使得连锁企业的差异化战略，通过经营理念、商品结构、目标消费群体、店面环境、服务水平等方面得以全面实现。再者，规范化的管理方法使分散的经营个体执行统一的管理规范和标准，实现了管理的简单化、专业化和标准化。

　　4．业态技术领先战略。跨国零售企业成功的业态模式的背后，有着强大的信息技术、网络技术、供应链管理技术的支持。一方面，运用现代信息技术收集和分析客户信息，把握客户需求特征和行为偏好，积累和共享客户知识，有针对性地为客户提供商品或服务，发展和管理与客户之间的关系，培养客户长期忠诚度，实现客户价值最大化与企业价值最大化的双向平衡。另一方面，运用网络技术和供应链管理技术，将供应商、分销商、零售商和最终用户集合为一个整体，形成功能性网络，对商流、物流、信息流进行控制，从而在供货、补货、存货等方面反应机敏、行为迅捷，做到高效率和低成本。跨国零售企业每年投入大量的资金用于零售技术的管理和开发，始终站在零售技术的前沿，运用最新的科学技术不断提升商流、物流、信息流的运转速率。技术上的领先战略、使得跨国零售企业始终保持其它零售企业不可替代的竞争优势。

　　5．经营差异化战略。三大跨国零售企业虽然都同时进入我国大型超市业态，但都有着不同的经营理念和零售模式，给与消费者不同的体验，充分显示出跨国零售企业经营上的特色。如，沃尔玛1996年登陆深圳后，针对不同的消费群体开设了沃尔玛购物广场、山姆会员店，沃尔玛认准的目标市场是面向中低收入的大众阶层，经营低价位、多而全的商品。10年来，家乐福在中国一直致力于推广“大卖场(Hypermarket)”的概念，即“一次购足、超低售价、免费停车、自助服务和新鲜优质”。这是家乐福多年来形成的经营特色，特别适合追求价廉物美、方便快捷方式的普通中国消费者，同时，经营鲜活食品也是家乐福的一大特色。麦德龙在目标市场定位上采取的是有限客户战略，强调“现付自运”的经营理念，其专业客户主要是面向酒店、餐饮业、中小型零售商、工厂、企事业单位、政府和团体等，这样的业态定位使得麦德龙避开竞争“锋芒”，在中国市场上与其他零售巨头展开错位竞争。

　　6．本土化经营战略。跨国零售企业在中国零售市场进行业态移植时，一方面，将业态理念、业态模式、信息管理、营销经验成功迁移到中国市场，显现其品牌优势以及业务流程、作业系统、服务品质等一致的标准化运作优势。另一方面，十分注重研究如何将自身的优势更好地融入当地零售市场，通过本土化的战略使其业态模式的核心优势得以发挥。三大跨国零售企业都很注重本土化战略的运用，具体包括：人员本土化(员工绝大多数都是来自中国的优秀人才)，采购本土化(90％的商品在中国本地采购)，经营方式本土化(根据当地居民的消费能力和习惯，调整销售方式等)。
　　
　　二、对我国零售企业发展的若干启示
　　
　　在我国零售业发展中，如何借鉴和学习跨国零售企业的业态选择和发展经验，始终是一个十分重要的课题。下面就跨国零售企业的业态选择和发展经验提出六个方面的启示。

　　1．选择合理的零售业态，准确定位目标市场。国际零售业在100多年的发展过程中，经历了4次业态革命：百货商店、超级市场、连锁经营、购物中心。使零售业经营领域由单一业态转变为多业态的格局，并且多业态在动态竞争中逐步形成布局合理、分工明确、各具特色、互补发展的局面。我国零售业的对外开放，新型业态在10年内一起涌入，使我国零售业在十几年内走完了西方国家100年的业态演变历程，超市、大型综合超市、仓储式超市、便利店和专业店等业态已经成为当今的主流业态。但出现的主要问题是许多零售商业业态定位模糊和雷同化，给消费者感觉往往是“千店一面”，消费者在选择超市的标准上，往往是看谁的价格便宜，从而使零售店之间的竞争陷入价格竞争的死胡同，结果是两败俱伤。所以本土零售企业要想在竞争中生存并取胜，必须进行准确化的市场定位，拓展各自的销售空间，服务各自的目标顾客，实施差异化发展战略，才能在激烈的市场竞争中获得自己的地位，才能实现有序化发展。

　　2．突出业态特征，培育零售模式，打造商业品牌。业态是零售企业根据市场消费需求而采取的经营形态，每种业态都有着自己的市场选择和定位，我国目前存在的零售业态基本上都是从国外引进来的，但许多本土零售企业在学习和引进国外先进零售业态时，往往只具有形的相似性，而没有本质上的相似性，企业在确定业态时，所做出的店铺选址、目标顾客、商品结构、服务方式等内在因素标准并不十分清晰。这样往往造成各种业态之间服务的雷同性，使各业态之间的特点难以表现出来，发挥不了各业态的特色优势。

　　此外，跨国零售企业即使看似采用相同业态，但都有着自己特定的商业运作模式。如沃尔玛的仓储式卖场、麦德隆的批发式零售、家乐福的综合超市等，已经深入人心。本土零售企业往往注重追求经营场所的大型化、集中化和高档化，重视硬件建设，忽视软件建设，没有自己独特而有效的商业运作模式，在消费者心目中品牌化程度低。因此，本土零售企业要做强做大，提高市场竞争能力，必须苦练内功，搞好内部营运与管理，培育自己特色的零售模式，打造商业品牌，形成以顾客为中心的业务流程和服务体系，对目标客户需求快速反应并能提供个性化的服务。

　　3．强化本土化意识，实施本土化战略。零售业是一个民族性、地域性很强的行业，大多数人谈到本土零售企业的优势时，就会认为具有本土化优势。一方面认为本土零售企业的最大优势是区位优势，因为了解当地消费群体的收入水平和消费能力，能够把握当地消费者的消费习惯和变化趋势，已经培养一批忠诚的顾客群等。另一方面，认为本土零售企业的另一个优势是文化优势，因为本土零售企业对民族文化有深刻的认识和掌握，可以在经营过程中充分展现其文化内涵，引起消费者的共鸣。但是事实表明，跨国零售企业对本土化问题非常重视，工作做得越来越细致，而本士零售企业总以为自己十分了解中国市场，却往往忽略了对市场的了解，这被称为本土人缺少本土化意识。

　　同时应该看到的是，当一种业态在实施连锁经营之后，因为追求规模经济而不断向外扩张，从而使该业态逐渐冲破地区界限，向跨地区、跨国界的方向发展。由于不同国家之间、地区之间、消费群体之间都存在文化、经济与消费习惯等方面的差异，所以本土化实际上有三层含义：一是国际间的本土化，二是地区间的本土化，三是店铺间的本土化。因此，本土零售企业也都存在本土化问题，谁的本土化问题解决的好，能够适应当地的环境，能够细心的服务于客户，谁就能赢得市场份额。

　　4．进行业态调整、融合和创新。驱动业态的产生和发展的主要内因是生产力的发展水平、人们收入水平的提高带来的消费需求的变化，以及现代科学技术的发展，因此业态的发展必须与当时的生产力发展水平，人们的收入消费水平相适应。零售业态生命周期理论也告诉我们，一种业态的发展将要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，没有永恒不变的业态。我们应该研究业态结构变化规律，定期对门店进行评估，淘汰和调整一些落后业态，如上海一些传统超市纷纷撤离市场或者向生鲜超市转型。

　　此外，从跨国零售企业的发展状况来说，业态融合、创新和多业态发展成为一种趋势。一些本土大型零售集团还应该根据消费水平和消费观念的变化，综合考虑自身的条件、实力和经验等多种因素，在原有零售业态的基础上进行业态的整合和创新，以一种主导业态为主适度引入其他业态为辅，业态之间实现优势互补，科学组合，发挥业态之间的协同作用，如共享供应商资源、信息资源，形成整体的市场定位，共享目标顾客群等，产生单一业态所无法形成的综合竞争力，形成中国特色的混合经营零售业态形式。

　　5．在组织制度上继续向连锁化方向发展。近十几年来我国连锁经营业快速发展，但与发达国家相比，我国的连锁企业规模还不够大，整个产业的集中度还较低，连锁经营企业销售额占社会消费品零售总额的比重不到10％，欧美等发达国家一般在50—60％左右，因此，我国连锁经营业的发展空间巨大。

　　从我国零售业发展的现状来看，不论是在网点上还是在资金、规模上都处于十分分散的状况，如果采取单纯地扩大商店规模，又在资金、场所等方面存在制约因素，因此采取连锁化经营是一种必然的选择，通过连锁化经营，可以把中小企业的灵活性同大企业集团的规模经济效益性有机地结合起来。以增强整体实力，从而保证其有能力同国外大型零售企业竞争。

　　6．发展零售技术，提高管理水平，培育核心竞争力。特定业态的规模化经营，其成败取决于经营定位、经营规模和营运效率。而经营规模的扩大和营运效率的提高，都离不开现代信息技术、网络技术以及物流技术的支撑。现代零售技术的应用水平决定了零售企业的营运质量和服务水平。跨国零售企业的竞争战略之一，就是始终保持零售技术的领先性，及时把最先进的科学技术应用于零售领域，本土零售企业在连锁化经营和规模扩张的时候，遇到的主要问题是我们的技术能力和管理水平都难以适应规模发展的需要。因此，我们更需要学习跨国零售企业的信息技术和管理理念和方法，学会运用现代信息化手段来了解顾客需求，管理供应商和物流配送等各环节，不断地探索和使用新的科学技术来服务于零售企业，建立科学的业务流程、管理规范和标准，不断提高自己的信息化水平和管理水平。