但这并不完全是经营环境发生变化的原因，研究发现，跨国公司的中国区运营都没有借鉴公司在全球其他地区的最佳实践。他们当中3/4的公司未能成功整合利用制造基地及中国大市场这两个优势，在中国的运营缺乏最基本的最佳实践。

　　某些整合了上述两类运营的公司，正在收获更高的利润率。调查表明，成功整合的1/4受访公司获得了29.6%的平均利润率，远高于未整合公司17.8%的平均值。

　　中国作为廉价劳动力制造基地的优势将成为强弩之末

　　尽管中国的竞争优势正受到削弱，但中国并未因此被淘汰出局。制造商表明继续在中国运营最主要是因为能够进入中国国内的巨大市场（见图一）。同时，他们也不愿意耗费资金在其他国家构建新供应链或其他基础设施。

　　一些高管认为，中国正失去部分竞争力优势的两个最主要原因是，人民币升值和制造部件及材料的价格上涨（见图二）。其他原因还包括工资增长以及雇员的流动。

　　白领管理层工资的大幅提升也加大了公司的成本负担。受访公司指出，支付给普通管理人员的工资每年上涨9.1%，而普通白领员工工资上涨了10.3%。另一方面蓝领员工工资上涨7.6%，而原材料成本上涨了7.1%。平均下来，大多数公司正面临每年高于5%的工资成本增长以及3%以上的原材料成本增长（见图三）。

　　成本增长的同时，在许多运营层面上中国都落后于国际标准。对比公司在全球其他区域的运营，在中国的公司在一些重要的领域评分都低于标准水平，如：物流基础设施、贸易环境、获得技术、管理能力以及对知识产权的保护（见图四）。

　　供应基础至关重要。对比美国、欧洲和其他亚洲发达地区，中国供应商的发展程度差距明显，在汽车和能源设备产业方面的供应基础差距尤为突出，而电子设备产业则还不错（见图五）。

　　中国的物流能力已经趋近于国际水准但在大多数产业还存在差距。能源设备物流能力差距最大；电子设备物流能力方面，中国水平已经与大多数发达经济体相当（见图六）。

　　调查要求受访公司将中国和运营转移目的地国家做一个对比，他们认为最大差别在于目的地国家劳动力成本更为低廉：按照1~5分的评分制，这一区别评分为3.7（见图七）。而中国作为廉价劳动力制造基地的优势也将成为强弩之末。

　　然而中国仍在很多领域要优于候选国家，比如市场规模、可利用的供应基础以及IT基础设施。按受访公司的偏好，最有可能取代中国的国家依次为：印度、越南、泰国、马来西亚和巴西。

　　中国是全球运营的关键而不仅是一个市场

　　某些公司没有在中国发展壮大的原因不能完全归结于竞争环境欠佳。当受访公司被问及如何在制造、供应链、物流运营方面使用最佳实践时（无论是供应链风险管理或是精益六西格玛），发现半数以上的公司都没有使用最佳实践。尤其在产业布局优化、组装延期制造、根据产品特点进行供应链细分和定制以及统计预测方面明显不足（见图八）。

　　近年来，外资企业有很多公司在兴建厂房及配送系统时，不但没有广泛使用先进技术，而且也没有借鉴成熟市场里广泛应用的最佳实践；而是认为中国的低成本优势足以抵消这些方面的不利。然而，成本及货币结构的变化已经打破了这个平衡。上述各类压力使得公司开始重新思考如何构建中国运营以及如何定义中国在其全球整体战略中的定位。

　　制造业优秀企业在思考这个问题时，通常会考虑采用金字塔结构（见图九）。

　　全球整合

　　全球整合在金字塔的最底层。它要求企业领导回答在中国运营有哪些最基本的指导原则。调查发现，大多数国际企业——以IBM、通用汽车以及GE举例来说——以全球视野看中国，将中国视为企业全球运营网络职能中的一部分，包括制造、创新、构建新业务的模型、人才开发；而不仅仅是一个新兴的市场。

　　考虑到中国的规模和动力，这些企业认识到中国必须成为其全球战略中的一个核心部分。他们在中国整合了采购和销售，而不是将面向世界的运营和针对中国的系统分离开来。中国被视为全球运营的关键而绝非仅仅是一个市场。

　　延迟策略/后期定制化

　　让整合后的运营发挥效用的重点工作之一就是构建制造系统的能力，它位于金字塔结构的第二层。系统生产大批量产品的同时，还能根据中国或非中国市场的定制化的需要开展延迟策略 ——这也是调查发现跨国制造企业中国运营尤其脆弱的环节。

　　细化业务流程

　　采用延迟策略能够得到的实际效应就是一套细化业务流程。细化业务流程利用了中国大规模生产、成本效益高的优势，同时为中国和全球目标市场保持高度差异性。

　　跨国公司通常根据消费者需求提供不同级别的定制化服务，定制化提升了运营成本但是不一定能增加价值。通过细化业务流程，制造商能够找出80%的通用配件，集结80%的主要产能到此类配件具体流程上，然后再为一些可预见的需求保留15%的产能，剩下5%的产能用来开发那些突发而不可预见的机会。

　　戴尔公司是利用延迟策略及细化业务流程到公司生产中的一个典范：他根据具体订单来生产定制化的电脑，确保在供应链适当位置能够迅速进行所需的最后环节具体配置。戴尔的笔记本电脑、台式机、服务器以及其他产品都有各自的供应链设置。尽管这样的创新在中国并不是独此一家，但是戴尔提供了公司如何能在其他市场内熟练应用细化业务流程概念的一个典范。

　　业务布点和产业布局优先

　　制造商在弄清楚延迟策略和细化业务流程如何能为自己服务后，才能进入下一个关键步骤——设计自己的制造业网络：确定需要多少间厂房、厂址选取以及应该有哪些任务重点。了解中国在全球运营中的职能也是决定如何构建最佳全球制造业务布点的关键。

　　设计制造业网络有四个要点：

　　让产品和消费者来引导制造流程，如果消费者需要较短的交货周期，那么有可能需要否决在遥远的低成本国家建设厂房的计划；

　　找出经济约束和挑战，可能包括来自契约责任、规章要求以及劳工合同方面的约束；

　　评估备选方案。评估不同的产业布局愿景以及整体生产和供应网络，还需要考虑成本结构复杂程度、对比自产和外包制造业的经济效应；

　　开发业务可行性。新业务布点的执行计划需要考虑组织变革和潜在风险，如供应中断、运输误点以及货币流通。

　　销售和运营规划

　　金字塔的更高一层是销售和运营规划（S&OP）。它能够支持各个部门之间的协作以及规划工作，比如确保营销团队计划进行促销时通告运营部门和信息部门；开展定期讨论来解决跨职能的问题。明智的制造商已经发现在销售及运营部门之间更好地协作以及良好的规划（而不是突发决策）能够直接决定运营是盈利或亏损。

　　精益生产

　　最后，调查发现，在金字塔的最顶端，当基本运营整体思想发生偏差或尚未得到充分认识时，企业就着力构建丰田公司提出的精益生产是不对的。据估计，全球只有不到5%的公司有能力完全开展精益生产，而在中国这一比例则更低。