在谈到现代连锁超市企业时，不能不说物流配送。在很多的书籍与杂志上，都有关于物流配送技术的文章，有的说物流配送是超市的核心技术之一，有的说是超市的利润来源。在这篇文章中将不对社会上的种种说法进行讨论。只想从信息化管理、企业资源重组的角度来分析一下配送体系。

　　首先，还是想再次说明一下本文的分析角度。在一般的物流管理资料中，他们所谈的都是已建成的物流配送公司的专业管理。他们多适合于第三方物流公司的情况。这类公司的投资大，各种环境设施都比较成套齐全。但是，在物流配送还没有现在这样发达之前，那些发展中的连锁企业是怎样一步步建立起自己的配送体系的呢？现在还很少有文章从这个角度来讨论配送体系的建立。而在我国，还存在着很多资金与规模都还不很大的中型连锁超市企业，对于这样的企业，我想本文中的一些观念也许会对其有一定的作用。

　　对于配送的形式，从理论上讲他不存在太多的形式。他只是通过对物流的规模化经营，从而获得一定的经营利润。所以，首先请不要用理论书中的观点，来与这里所说的配送体系做过多的比较。

　　对于配送体系，可以分为以下几种基本类型：

　　1．大区域配送型：这种配送类型就如第三方物流，他所涉及的是仓库管理、车辆管理、运输成本管理、规范化配送服务等等内容。但他不涉及商品整合与商品采购的内容。

　　2．小区域配送型：其管理与大区域配送相似，但他与大区域配送相比，一般还会多一个商品分检工作。同时它一般还会有一定数量的批发。

　　3．集中采购+小区域配送型：这种配送体系是现在中国超市配送体系的主要形式。现在国内，很多大型超市的配送体系都是用的这种形式。它的特点是企业的连锁店比较集中。

　　4．集中采购+大区域配送型：这种形式主要是那种地域分散，独立大门店经营的连锁企业所使用的配送形式。

　　5．集中采购+第三方面物流：这种方式在操作上很难，一般这种方式都会变成：集中采购+第三方面物流+小区域配送的形式。

　　6．集中采购型：这种类型，他主要是就采购管理上，进行一定的规范与统一管理。杜绝了一些采购中的漏洞。但这种方式并不常用。

　　对于一个连锁企业其组建配送体系，一般是为了以下的原因：

　　1．利用规模采购，降低成本，得到更好的利润空间。

　　2．利用规模采购，保持企业的差异化经营优势与特点。

　　3．利用采配体系，降低经营管理成本。

　　通过对以上配送形式的分析，对于类似第三方物流的配送管理，现在有很多文章谈论，也很成熟。对于集中采购+小区域配送的形式，也是比较成熟的东西。现在的连锁企业一般都是选用的采购+配送的体系。就我国的现状来说（交通相对落后，经济发展不平衡，城乡差距大的特点），下面主要以集中采购+大区域配送型，来分析一下采配体系的形成。

　　1．关于采配统一与采配分离的问题：对于一个企业组建配送体系来说，在初期最好使用采配统一的形成。对于大型配送中心或第三方物流，其配送量是到了一定规模的。而对于企业的采配体系，其配送的业务主要来源于其自身，他配送量的形成还要一个过程。同时在建立配送体系之初，配送的成本控制与采配商品的选择是密切相关的。如果将这两部分分开，将不利于很多问题的解决。

　　2．建立采配体系的基础：以企业本身为主要服务对象的采配体系建立，它是要一定的销售量来支持的，按10%的统一配送量来算，如果一个企业要想进行大区域配送，其每月销售总额要在3千万以上。没有这个基础，做采配是有一定难度的。

　　3．多方面选择配送商品：这是配送体系形成的关键技术，下面就从多方面对这个问题进行一些分析：

　　a)根据不同类商品的销售特性，采用不同的管理策略。如食品类商品，其可挖掘的利润空间小，但其销售规律性强，数量相对稳定。而非食品类商品，刚好相反，它可挖掘的利润空间大，但商品变化快，销售的规律性要差些。因而，在配送商品选择时，对食品与非食品要采用不同的策略。

　　对于食品类的商品，由于其销售特点，在实现采配体系管理时，主要利用单品、品类、品牌等分析手段进行商品选择。而对非食品来说，主要是利用品类、销售趋势与价格带的分析来进行商品选择的。

　　b)根据经营的目的不同，从多方面分析选择商品。在上面曾说过企业建立配送体系的目的。为实现企业的第一个目的，可以从三个方面来分析商品：

　　i.通过增大经销商销售量，获取利润。对这类商品的操作，要以某个供应商所经营的商品为主线，分析销售情况，选出量大有利润的商品进行配送。

　　ii.通过同类经销商的竞争，获取利润。对于同类经销商其经营商品有类似性。为了实现这种经营策略，须按类别对商品销售情况进行分析。

　　iii.通过增大某厂家的销售，获取利润。为实现这种管理策略，就要按厂家，按品牌进行销售分析。对于厂家的利润，有两个方面，一是商品的报价，二是利用厂家的物流渠道。

　　要实现企业经营的第二个目的，就要从企业本身的经营策略入手，选出比计划数量多15%~25%的商品进行销售分析。然后就这些商品进行业务的操作。一般这类商品其销售是比较大，其经销商也是很大的。这样，对于每个新的连锁店，它都能将这种差异化优势与特点进行复制。

　　对于第三个目的的实现，主要是利用采配体系，对连锁店进行商品结构的调整与优化，做到部分标准化，达到降低经营管理成本的目的。

　　在这里，再说一种观念，有人说标准化影响企业经营的灵活性；不利于企业的经营竞争，而且还常会因标准化影响销售，使用企业得不偿失。实际这种观念是不对的。这可以从两个方面来看，一是对于企业品牌策略的实现来说，规范的管理会产生很大的优势。二是如果规范管理到位，对门店的情况进行定期管理调整的话，将会在销售本身上，产生比那种所谓的灵活管理更好的效果。因顾客对一个企业的认同感，不是一个短期的问题，只要企业在经营，这种认同感就会每天都改变。

　　4．严格控制配送成本：这是采配体系形成的另一个关键的技术。对于配送成本的控制，对于小区域采配来说，由于其配送距离近，其成本相对控制容易实现。而对于集中采购+大区域配送形式，在这个方面就更难控制与维持。对于成本控制来说，根据各类配送商品的特点，其控制的策略会有所不同，它的种类有以下几种：

　　a)对于食品类规律性强的商品，它可以分析到单品，那么它的成本控制要逐步核算到单品。

　　b)对非食品类商品，可将配送成本单独核算，然后对其总利润进行核算。

　　c)在保持企业的差异化经营优势与特点的商品中。对于那些体现商场商品多样化的商品来说，成本至少是不能比不配送的成本高；对于那些体现商场价格策略的商品，必须将低价策略的那部分成本考虑在内。

　　d)对于那些要以规模换利润的商品，一定要考虑其纯利润增长。
　　
　　e)对于那些不能给企业带来好处的商品，要尽量杜绝其进入配送体系。当然，在这点上还有一个短期与长期的问题。对于这个问题，在采配管理中是必须推行计划与计划目标管理的。并必须定期进行严格的计划目标审核，保证对计划实现全过程的控制与管理。

　　5．根据实际情况组织业务流程：组织业务流程一定要结合企业的实际情况，同时，在组建流程时，要注意流程的完备性。例如：在选择企业特性商品时，要进行核价，核价后再进行经销商的洽谈，但如果仅做到这一点，这个流程是不完备的，还必须加上定期核价管理，对于定期核价，一般一月一次。再者对于核价结果必须有一定的处理方式。这样这个流程才能算是基本完整。

　　6．充分使用数据报表：对于基本数据报表的分析与使用，请看本人写的《企业流程重组之数据分析》的系列文章，但对于这样的一个全方位的综合管理，对数据报表的需求远远超过了基本报表的范围，根据管理的需要还要设计很多报表，一般对于通用的ERP管理软件，这些报表是没有的。

　　在这里只举一个简单的例子。如：上面我们说了根据供经销商来选择商品，在采配体系建立过程中，企业的情况常是同一个商品有几个经销商，一般在软件的数据报表中只提供了，对某个经销商的商品销售报表，以及某类商品的销售报表，而没有以经销商的商品为分类，来查企业关于此经销商商品分类的总的销售报表。

　　7．不断调整企业商品结构，不断完善企业采配体系：对于企业商品结构与采配体系来说，它们是互相促进与提高的。在采配形成的过程中，采配体系需要企业进行商品结构调整，同时随着商品结构的调整，将会有越来越多的商品呈现出规模销售的优势，这样对采配体系的形成又提供了更好的条件。

　　对于采配体系的建立，企业应根据企业的情况仔细的分析，小心的上马。