对于很多中小供应商来说，如何与日益强势的零售商进行合作呢?

    现代零售业在零售业早期发展的国家，表现出了集中化的发展趋势。早在2004年台湾前五位的零售商的市场份额已经高达52％，而泰国前五位的零售商的市场份额甚至高达73％，零售业的集中化呈现持续发展的趋势。而中国大陆在2004年前五位的零售商的市场份额只有6％，但是随着中国零售业的集中化发展的进程，将会涌现出几个巨型零售商。随着供零天平的进一步失衡，会给给中小供应商带来了更大的困难。

    零售商的意志让中小供应商无法违背。沃尔玛就是一例，它希望供应商能将其产品分销到全国的各家门店中，但这不尽合理，因为品牌的定位和区域取向使某些产品不可能在别的区域有更好的销售表现。

    更有一些管理落后的零售商，并没有明确的管理策略，只是一味的要求供应商进入其全国门店，这样能收取到更多的进店费。可以确定的是，几乎所有的零售商都会对中小供应商的区域化品牌和特征有影响。

     但是需要说明的是，从零售商的角度来说，他们对中小品牌是有需要的，因为零售商需要保持分类的齐整性。

    2002年家乐福中国区总裁施荣乐在天津龙城店寻店时，他每走到一排货架前，就问分类中是否有天津的品牌，听到有时，马上笑容满面，但是如果没有，立马面无表情。由此看来，家乐福比较重视地方品牌，对中小供应商是支持的。

    顾客一直希望在分类中能有更多的选择，而不仅仅是几个大品牌。

    表1所示，从零售商对顾客进行的调查中可以看到，在调味品分类和化妆品分类中，顾客都有对分类中“总体的产品选择性”有很大的需要，尤其是在调味品分类中，它排在了顾客需求的第一位。

    对于中小供应商来说，影响零售商选择的关键因素还是掌握在自己的手中。中小供应商往往能更好的占领一些细分市场。比如江西一家专门生产茶油的供应商，他们的实力根本无法与嘉里粮油、中粮集团等相提并论，但是他们稳稳的占住了茶油这个小的细分市场，虽然销量不大，但是供应商自己获得的利润，以及提供给零售商的利润都非常高。

    力量弱小的供应商们随时有可能被清场，只有成名的地方性品牌，或者独特的产品定位让他们的日子好过些。他们提供了其他供应商不能提供的分类价值，那么这样的供应商相对于零售商来说具备了一定的力量。

    与前面提及的中小供应商的品牌区域化相关联，中小供应商往往由于分销能力不足，而无法覆盖大面积的市场，这关乎他们的销售管理能力和物流配送能力。巨大的销售管理费用和物流费用，往往也是中小供应商难以承受的。但如果小供应商们迫于零售商的压力，而不得不配送到全国时，谁来替供应商管理如此巨大的市场呢？

    一家河北邯郸的小型供应商，被要求进入上海市场，他们只进了大润发，或者沃尔玛，供应商不可能为几家超市而派驻销售人员。结果导致他们根本就不知道产品在超市中的表现：是否缺货了？价格是否合理？促销活动是否执行了？他们鞭长莫及。

    解决上述问题的一个办法是寻找专业品类批发商。它面对零售商时，拥有更强大的力量。

    这需要从零售商特点说起，零售商经营管理的一切几乎都与分类密不可分。如图1所示，零售商的商品分类影响到了商品结构设计、布局和陈列、销售份额和毛利结构、促销、商品绩效评估和组织结构等。

    因此，零售商与供应商的力量对比也是以分类为单元的。如表2所示，供应商A的产品分布在5个分类中，而供应商B的产品只在分类1中有。但是，供应商B显然在分类1中更显强势，而在谈判中也更有优势。

    零售商担心的是分类中供应商的力量。但是对于批发商来说，集结小供应商在某个分类中形成强势力量，来获取谈判筹码。

    一旦大批发商占据了零售商分类中总品牌数量的30%以上时，零售商就对批发商有所忌惮了。随着批发商“旗下”的品牌逐步强势，成为零售商分类中的重点供应商群，意味着批发商更有话语权。而批发商长期代理一个或者几个分类的品牌，会使它对此分类的理解和认识越来越专业，它在供应商心中的地位自然就难以取代了。家乐福就曾经寻求上海某专业品类批发商的帮助，为他们寻找符合要求的四川产品。

    对供应商们来说，这无疑是个好消息。专业品类批发商相对于零售商形成的力量都会转换成为更低的费用，更快速的新品进店速度，更容易解决日常合作中出现的各种问题，比如物流、价格、损耗、质量等等。

    显然，全局弱势不如局部强势，专业分类批发商的运作模式正如一颗图钉，深深的扎在零售商的“阿喀琉斯之踵”上。

    2006年家乐福退出日本市场就彰显了这种力量。日本的生产商往往并不直接与零售商打交道，他们习惯于寻找批发商，然后让批发商代表生产商与零售商合作。家乐福正是在面对拥有众多品牌的大型专业批发商时，自身的相对力量较弱，所以很难收到费用，这对家乐福赢利模式造成了巨大挑战，也最终导致了它的溃败。

    因此，中小供应商可以充分利用专业品类批发商的力量。专业品类批发商往往依靠自身的力量谈来一个整体的合同费用，一般会远远低于生产商自己独立谈判的费用。他们可以派销售人员集中拜访门店，而管理众多代理产品的货架表现，极大的提高了管理效率。而且批发商可以集中送货，使很多销量很小的产品仍然能保证供应。

    更为关键的是，批发商的运作降低了销售费用和物流费用，帮助中小供应商做了他们原本没有能力做的事情，使他们更加轻松的专注于开发产品，或者管理品牌。

    由此，还演化出一种专业渠道批发商，他们往往只做区域中某几个零售商系统，而不是做区域中所有的零售渠道，这种模式形成之初依托的是关系，他们熟悉某几个零售商的采购人员，那么他们可以代理很多的产品。 这类批发商也能为供应商提供类似的优惠，保证产品进入想进入他们熟悉的渠道，费用相对低廉。但随着零售商的管理逐步规范化，关系在未来所起的作用越来越不明显了。

    实施证明，传统的批发商的多元化发展并不能获取针对下游的话语权，批发商必须确立自己在某个分类，或者某几个分类中的专业地位，这样才能形成有效力量。

    总之，专业品类批发商和专业渠道批发商为中小供应商提供了发展的途径，但现在国内专业批发商自身的发展还不成熟，北京的朝批和上海的南浦是相对成功的范例，但中小供应商还不能在各个城市都找到类似的批发商。（作者为上海辅讯企业管理咨询有限公司总经理，曾分别任职于家乐福和可口可乐公司。本文摘自《供零关系》一书。）