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 　“市场之所以重要，首先不在于它会产生有效率的结果，更重要的是它为人们提供了自由选择的机会，为企业提供了各种经济资源自由组合的选择权利。”诺贝尔奖福利经济学得主阿马蒂亚·森曾经这么指出。

　　目前中国零售市场全面而又充分竞争的现状，给了人们这样自由选择的权利，不同业态、不同规模的零售企业也在积极地、通过不同表现形式吸引着人们的目光；同时，零售企业本身也在多重的选择中对自己的各种资源进行整合，以期达到利润的最大化。但实际上，大部分的零售商发现，随着消费者选择空间的增大，自己使出的各种门店调整方式似乎都不能改变利润逐渐下滑的事实。

　　“虽然目前中国零售业竞争非常激烈，但任何一个市场，即使是相对饱和的市场，如果细分市场的话，仍然会有很大的利润空间。”中国商业联合会专家委员会副秘书长唐韶娟接受《中国商贸》记者采访时强调。

　　可为与不可为

　　“大象有大象的生存法则，蚂蚁有蚂蚁的生存法则。零售企业也一样，不管是区域零售商还是大型连锁集团，其实是可以共存的。”针对当前零售市场中大型企业分庭抗礼、区域零售商雄踞一方的竞争态势唐韶娟这样告诉记者。

　　占据规模、资金等优势的大型零售企业同样有其自身的问题，诸如水土不服、人工成本偏高等；而作为区域零售商，关键是要把握两点，一个是清晰地认识到自己未来的发展战略、目标客群，以及如何把握住顾客群，二是在自己的业态中做最佳组合，

　　“这样多业态经营的好处就是企业在当地的认知度、市场占有率、渗透率都非常高，能够深深扎根这个城市；但是这样做是否能够把每个业态都研究透，其复制性有多强都是不能确定的，一旦跨区域的扩张，其总部建设、连锁配送、培训体系、总部采购，以及对门店的销售支持等都会受到很大影响。”

　　“不能说区域零售商的这种方式是错的，区域零售企业应该像古代哲学家所说的一样，知道哪些是可为的、哪些是不可为的；应该清楚地知道自己目前所处的状态和环境，然后决定自己的发展战略；在业态组合中也要清楚各个业态的作用，哪些业态是做品牌宣传的，哪些业态是贡献现金流的，哪些业态是贡献利润的，必须有一个清晰的规划和布局。”对于区域零售商唐韶娟这样建议。

　　以销定采内部挖钱

　　充分导入品类管理

　　“连锁企业达到一定规模的时候，就不能只单纯考虑量的竞争，还应考虑企业质的问题，过去做商业都是单纯做产品，而很少考虑消费者真正的需要。‘需求拉动’未来会成为零售业的一个重要方向。”面对零售业同质化的产品、透明的价格，唐韶娟认为目前的零售业仍然存在很大的赢利空间。

　　从零售业的整个价值链来看，赢利可以分为前端和后端，前端就是向消费者要利润，后端则是向供应商要利润。但是面对拥有多项选择的消费者来说，如何长久地获得利润是每个零售商都想实现的。

　　“向消费前端的消费者要利润，关键是要看是不是把消费者研究透了。”唐韶娟解释，影响零售门店销售额的因素一个是来客数，即真正购买商品的人，一个是客单价，即每个消费者一次购买商品的额度；衡量这些指标的前提一个是业态，一个是周围商圈。

　　在做顾客消费行为分析的时候，可以按照客流量的大小、客单价的高低、客品数（顾客购买商品的种类）、品单价（单种商品的价格）等诸多因素进行细致研究；根据结果检测自身所陈列商品的关联性够不够，是不是可以激发消费、引导消费。

　　唐韶娟建议零售商一定要去做品类管理，而所谓品类管理，就是零售商与供应商共同去面对消费者的需求，来推动品类的发展，并提升自身的经营水平和自身效益。而零售商的另外一个品类，就是消费者的潜在需求。

　　零售企业现有的空间仍具有提升利润的潜力，很多零售商并没有意识到空间也是很好的资源。例如，货架中每平方米的面积是陈列毛利高的商品，还是销量高的商品；同一个区域中不同的品牌，哪个品牌的所占面积应更大等。如果能从销量、利润进行一个综合的考虑，按照“销售毛利综合贡献度”来分割它的排面，做好规划，那么零售商的整体效益将会得到很好的提升。

　　同时，对于零售企业利润的增加，自有品牌的开发也蕴藏着无限潜力。而做好自有品牌的关键，一是对商品质量的控制，二是对品牌的推广。自有品牌利润的空间加上零售商的终端优势，使其成为零售商未来的必然选择。

　　“把商品放到货架上就能卖出去的时代已经一去不复返了，零售商要想获得更高的利润空间，必须增加对消费者需求的研究，‘以销定采’，从内部挖钱、充分导入，进行品类管理。”

　　供应链上的利润

　　作为连锁链条的另一端，供应商同样可以增加零售商的利润。

　　“以超市为例，连锁超市的利润来源一般有三个：商品最佳差价，通道费用（也称商业利润），财务利润（库存周期与结算周期时间差的概念），这当中零售商跟供应商是不存在一个压迫的关系的。”唐韶娟首先强调了零供关系的和谐前提。

　　零售商必须改变的一个观念是，供应商不是零售商的下家，同样是需要整合的资源，而不是压榨。零售商不能只盯着供应商的价格，价格只是一种表象，如果供应商不能提供配套的促销，就很难做到好的销售；同样即使有好的价格，而没有足够的库存，零售商的销售同样是上不去的；零售商差异化的竞争，同样也需要供应商的新商品，因此，对供商进行好的效率提升，提高他们的反应速度才是最重要的。

　　另外，在供应链方面，零售商还应该考虑的是共性商品的比例。如果共性商品的比例很低，那么表面看起来很高的销售额事实上已经被分流到多家供应商，这样也就不利于采购员与供应商谈判。

　　最后，唐韶娟指出，作为流通业的商业企业目前已经从产品拉动型向需求拉动型转型，从原来的粗放型管理向现在的精细化管理转型；“流通，流则通，不流则痛”，效率的转型也势在必行。转型后才会有技术的提升，才会有之后效益的实现。按照中国目前零售企业的水平，其利润可以翻一倍甚至两三倍都是有可能的。