［摘 要］笔者对H企业的管理情况进行实地调查，提出关键问题，并围绕问题运用管理的方法和工具，具体问题具体分析，找出原因，提出解决建议。此篇为文章中关于企业核心竞争力的分析，首先运用“价值链分析法”分析出企业优劣势，再从优劣势中分析出企业核心竞争，以为企业合理利用核心竞争力提供帮助。

　　
　　成都市H酒店有限公司以经营川味火锅为主的餐饮，并先后在昆明、沈阳、北京、大连等地开设加盟店。
　　
　　1 企业产品的制造过程分析(价值链分析法)
　　
　　企业产品的制造过程分析有助于H企业清理出企业产品制造过程中的优势和劣势，最终找到企业核心竞争力。由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔•波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。H企业产品价值链：采购原材料→库存→原材料粗加工→炒料或原材料细加工→装盘→检验→服务。

　　1.1 采购原材料方面，关键点在于原材料数量控制

　　一般分订单式和计划式两种，餐饮企业宴会按订单式，其余均按计划式。订单式在成本控制上一般优于计划式，按需采购，减少库存。企业劣势：H企业一般按计划式采购原材料，预订大型宴会少。改进办法：加大订单式采购的机会，从高档商务、旅游、结婚宴会设计和营销入手，节省采购和计划成本。运输车辆的调度方面，企业劣势：自有车辆每日一送或几送。改进办法：定点供货商送货制，节省运输成本。

　　1.2 原材料仓储方面

　　H企业的此方面是一个需要重组的价值链环节(价值链重组是指通过分析内部价值与成本结构，得出哪些环节能增加价值和节省成本)。价值链重组一般可采用工艺革新方法，取消内部的低效率环节，即专注目标顾客，取消不能创造价值的活动。库存是无价值活动，予以取消，其不是价值产生的必然项，所以争取零库存，从计划生产向订单式生产方式部分过渡是关键，或采用供应商仓储的方式。

　　1.3 原材料粗加工方面

　　H企业采用管事部勤杂工负责的方式，企业劣势：粗加工价值率不高，浪费成本，改进办法：粗加工外包。

　　1.4 炒料方面
　　炒料是火锅行业的重要环节，但同中餐一样缺乏标准化管理。企业劣势：由炒料师制作火锅底料，有技术含量和保密性，但未标准统一化，人力和制作成本高，未来人为不可控因素较大。此缺点与主要竞争对手——高档中餐相同，但是，应该说火锅的标准化管理，较之中餐要容易些。H企业应加以改进：统一制作有专利权的火锅底料，为保证新鲜将一部分成分后期加入。细加工方面，如砧板、海鲜加工等对技术水平要求较高，技工工资高，人力成本增加，部分菜品采用自动化工艺，节省成本，提高效率。

　　1.5 装盘方面

　　在技术发展方面，后台厨政新产品开发力量较强，装盘价值性高，加大投入，鼓励科学创新。如：毛肚的冰冻装盘，既提高可视效果，又增加其美味程度。

　　1.6 服务产品质量和效率方面

　　是H企业的优势所在。五星级服务为标准的服务流程和规范性操作科学有效，具体而细致，基本达到百个服务人员同一高标准服务品质(如拿餐具手势或烟盅规定杂物量等)，使服务质量和效率较高，减少服务失误和顾客投诉，但服务意识有待加强。

　　1.7 其他方面

　　市场与销售，虽设立公关营销部对现有顾客有调研和对大客户进行管理，但专业化不强需改进，安排专业客户管理经验的人才，收集全面信息，达到信息系统支持决策水平。销售促进未见大动作和效果，仅限大客户、节日送礼及对出租车司机送烟活动，方法单一，针对性不明显，对员工的销售激励不强，应针对目标顾客群开展针对性销售。
　　通过价值链分析，成功整理出企业优劣势，为内部差别化分析、找出企业核心竞争力提供依据。
　　
　　2 企业核心竞争力分析
　　
　　内部差别化战略必须基于企业核心能力选择，所以必须为企业分析出一个有价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性的核心竞争力。核心竞争力的含义：核心能力是某一组织内部，一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力——麦肯锡咨询公司定义。将企业优势中各项对比可见，企业核心竞争力是品牌，此项最优，属于可持续竞争优势，高于平均回报，其次是服务产品质量和效率高，属于暂时竞争优势，高于或等于平均回报，应提高不可模仿性；广告的创新度强，属于暂时竞争优势，高于或等于平均回报，难以模仿性不强，应做出反映H企业的创新性营销；技术发展的优势，后台厨政管理和新产品开发力量较强，属于暂时竞争优势，高于或等于平均回报，难以模仿性差，应不断创造新产品和服务，移动的靶子比固定的靶子难打；固定资产高档火锅店，属于竞争均势，平均回报。

　　H企业应充分利用核心竞争——品牌，将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力的业务上来。省外高档店建店失败的原因，就在于未提高广告宣传力度和体现优势，以增加品牌深入程度。

　　对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。如：采购、粗加工外包等。并重组价值链，取消原材料仓储环节这一不能创造价值的活动，把零库存作为目标，采用采购外包或计划生产向订单式(如宴会预订等)生产方式过渡是关键，或采用供应商仓储的方式。培养新的核心竞争能力，根据核心竞争力需要，审视劣势，进行改进，使其成为新的核心竞争力。服务产品和服务效率高，加强服务规范的合理性和有效性，增加不可模仿性的专项服务，如特色茶艺、分餐制、无烟化、经典或特色火锅等。后台厨政从价值链入手，在粗细加工、炒料、装盘等方面创新，保有专利，增加不可模仿性。炒料，标准化管理，统一制作有专利权的火锅底料，为保证新鲜将一部分成分后期加入。

　　综上所述，成都市H酒店有限公司应充分分析企业自身优劣势，寻找核心竞争力，围绕其加强优势，剥离劣势或改进劣势，才能走出现今困境。