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    提起中国厨电行业的发展史，就无法绕开两个“冠军企业”：微波炉大王格兰仕与厨柜大王欧派。借用大作家托尔斯泰的一句名言：幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有其不幸；成功的企业是相似的，不成功的企业各有其不成功之处。

    战略与工具。什么是战略，简单说就是学会选择懂得放弃，一个战略起码要坚持三到五年才能称之为战略。格兰仕的战略就是规模化、标准化、专业化，集中精力做好一件事，做最好的家电制造商；欧派的战略就是非标准件的标准化、采购流程的阳光化，做专业化、品牌化的厨柜制造商。但中国企业最缺的往往不是战略，而是把战略变成使命的可操作、可实施的工具。在实施工具的选择上，显示了中国本土企业的大智慧，格兰仕通过早期的“五定五包”、“八大成本控制”，后期的“三大标杆”学习，“制造学丰田，干毛巾里拧出水”、“营销学可乐，心中首选，物有所值，无处不在”、“创新学三星，除了老婆、孩子不能变，一切都可以变”等等一系列企业自己创造出来的工具，确保了战略目标的达成；欧派之所以在改革开放的动荡中平稳地走到今天，就是因为她在发展中坚持和创造了一些适合行业和市场发展的东西，如“制度实用论——制度不实用不如大锅饭”、“非标准化生产模式——把个性化与标准化有机相结合”、“欧派式采购——开发部谈判、供应部下单，质量部把关、监察部过关的新采购系统”、“XYZ三维坐标理论——机遇+努力+能力一个都不能少”等等。这两个企业通过长期探索，总结出来的一系列原创性、可操作性工具，使得格兰仕、欧派更加清醒地认识过去、把握现在、展望未来。

    斯巴达与雅典。综观中外企业发展史，可以将企业分为三大类型：军人型、教父型、技术型。中国的民营企业早期大都是“企业家族化”，因为这种以血缘、学缘、地缘建立起的家族企业，打仗亲兄弟，上阵父子兵，管理效率高，沟通成本低，内部信任度高，具有坚强的凝聚力与战斗力，但随着企业规模不断发展壮大，如果不能打破“近亲繁殖”的老框框，就会“大企业患上小企业病”、“长官意志一言堂”、“武大郎开店高人不要”、“老板辛苦、高管痛苦、员工命苦”的“三苦综合症”。格兰仕与欧派通过制度与文化、斯巴达与雅典的平衡较好地解决了中国民营企业这一“成长的烦恼”。格兰仕早期的“苦行僧文化”与“斯巴达精神”相似，强调的是纪律与集中，采用的集权式管理，欧派文化的“八字方针”却有“雅典味道”，突出的是自由与民主，但作为一个基业常青的组织却需要“斯巴达”与“雅典”的平衡：既要纪律又要民主，民主不能影响到行动的速度，民主不能走向自由主义，民主仍需要以专家与精英为主导。纪律不能妨碍个人自由，不能损害个人利益与空间，纪律不能强调员工的一味奉献，而要让员工对企业的奉献与个人所得相符。实际上就是既要发挥群众的首创作用，又要发挥精英的团队领导力与管理功能；既要在团队中创造快乐平等的气氛与家庭协作气氛，又要在团队中培养严格的纪律性、优胜劣汰的严酷性以及不达目的不罢休的战斗性；既要强调员工的奉献精神又要使得奉献必有所得，有功必有回报，人人学雷锋，但不能让雷锋同志吃亏。

    多元化与专业化。这是一个老生常谈的话题，也是像爱情一样永恒不变的主题。格兰仕早期是“十年只做一件事，坚持一夫一妻制”的专业化模式，2000年以后进军空调、小家电相关产业，开始了相关多元化的发展；而欧派却是从医疗保健行业进军厨柜的多元化公司，然后又开始涉足石材、卫浴相关产业，走的多元化路线，模式没有对错，萝卜青菜，各有所爱，适合自己的就是最好的。但不管是专业化，还是多元化，最关键的是做长做强，就像成吉思汗所说的：什么是成功，等所有的对手都死了，我仍然活着！这就是成功！这就是赢家的密码！