——以格兰仕为案例
【内容提要】 业务组合是企业最重要和最具挑战性的战略决策之一，也是学界和企业界长期激烈争论的战略问题。为了廓清相关的争论与理论误区，本文研究了现代市场条件下企业最优业务组合的决策模型、演进规律和演进方向。本文揭示出：第一，现代市场条件下企业最优的业务组合决定于三个基本因素——市场环境、企业能力和原有战略的组合，在三者各种状态的不同组合下，企业可以有不同的最优业务组合。抽象地和静态地谈专业化和多元化孰优孰劣和是否应该进行多元化的问题，属于伪命题；第二，在缺乏竞争的环境下，多元化与专业化是简单的加或减的关系，业务组合不会成为战略管理的对象。而在充满竞争的现代市场条件下，无论业务领域的增加或减少，对原来业务都可能产生相乘或相除两种效应，而不再是简单的加或减的关系，多元化与专业化就不应是对立而应是统一的关系；第三，在充满竞争的现代市场条件下，对于单个企业，专业化经营的长期趋势是多元化，同时，成功的多元化经营又必定是归核化、专业化和多元化的统一与共生。随着市场竞争的日益激烈，追求持续发展的任何企业的最优业务组合，其最终的演进方向必定是归核化、专业化和多元化的统一与共生，即专业化集成的多元化。

【关 键 词】现代市场条件/最优业务组合/战略逻辑/理论廓清

    一、引言
    按照经典战略管理的观点，业务组合战略是指公司为了获得竞争优势而对业务组合进行选择与管理的战略行为，它关注两个关键问题——公司应该在哪些业务中经营和应该如何管理这些业务。业务组合是企业成长过程中最重要和最具挑战性的战略决策之一，也是学界和企业界长期激烈争论的战略问题。
    对于最优业务组合问题一直存在“把鸡蛋放在一个篮子里”与“放在不同篮子里”孰优孰劣之争；对于多元化经营的战略利益一直存在“东方不亮西方亮”或“多元化经营是一种组合投资”的观点；企业增加一项业务通常被看成是做加法，相反看成是做减法；在回答企业的成败与业务组合战略的关系时，常常有“某某企业是多元化的成功”，或者“某某企业是专业化的成功”的说法。同时，伴随市场竞争的日益激烈而产生的关于企业最优业务组合的争论，产生了三种较有影响的观点：一是专业化与多元化的对立论。如姜汝祥在畅销书《差距：中国一流企业离世界一流企业有多远》中就指出：“做公司的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么专业化，要么多元化。”①

    显然，这种观点把专业化与多元化看成对立关系，似乎搞专业化经营的企业就不能搞多元化，搞多元化经营的企业就不能搞专业化；二是多元化战略的一般否定论。如钟朋荣在畅销书《解构德隆》所写的序中指出：“尽管在国内外也有多元化成功的案例，但我坚信，对于大多数企业来说，多元化是陷阱，专业化才是成功之道。道理很简单，因为一个企业的资源有限，企业领导人的知识、精力有限。一个人不是神仙，不可能什么都懂，唐万新②也不例外。德隆的失败，给那些极力主张多元化的人又上了很好的一课。”三是多元化与专业化的绩效比较论。如戴维·贝赞可等在著作《公司战略经济学》中谈到：“在对多元化经营公司进行研究时，学者们采用了各种原理和不同的研究方法，但是结果却是相当的一致：虽然多元化经营在达到一定程度时可能是有效率的，但多元化的利益来源是不清楚的；在多元化经营中实现效率也是困难的；广泛的多元化通常与更糟糕的业绩水平相关联。”③

    然而，笔者发现，上述争论所涉及的问题其实是伪命题，上述观点乍看起来很有道理，但细究起来，在现代市场条件下，基本是错误的。要想厘清关于公司最优业务组合战略的这种混乱局面，关键是要揭示市场转型后企业业务组合的战略逻辑发生了怎样的变化。

    本文采取以案例研究为主、结合规范分析的研究方法，先探究现实中影响企业最优业务组合战略决策的因素，同时通过规范分析有力地解释企业最优业务组合战略决策的逻辑，从而发现对不同市场环境下的所有企业都适用的最优业务组合战略决策的影响因素，提炼出最优业务组合战略的决策模型，以及业务组合战略的演进规律与演进方向。

    任何长青企业在其长期的发展过程中都要进行业务组合战略的年度决策和多次长期决策，决策的结果要么是维持业务组合不变，要么是进行业务转型。但是，适合用于进行本研究的案例最好能满足如下要求：(1)必须是成功跨越了不同市场环境的长青企业。基于不同的管理目标，企业业务组合“最优”的标准就不同。企业持续发展是现代企业管理的主题④，是一般企业所追求的管理目标，本研究将企业持续发展设定为管理目标，即研究的是企业持续发展导向下的最优业务组合问题。因此，本研究选择通过业务组合战略的动态调整成功跨越了不同市场环境并已获得持续发展的企业为案例。(2)为了纠正关于公司业务组合战略认识上的误区，产生较大的学术影响和实践指导价值，应选择学界和企业界对其存在错误认识，同时被企业界视为标杆的著名企业为案例。广东格兰仕集团公司是难得的完全满足上述要求的案例，尽管学界对其研究甚多，但迄今对其业务组合的演变及其战略逻辑的研究甚少，故本文以格兰仕为案例。

    二、格兰仕的业务组合：动态演变、逻辑解释及战略启示

    格兰仕集团经过30年的创业与发展，由创业初期那个以手工操作洗涤鹅鸭羽毛起家的小作坊企业，演变为年产值超过250亿元（2007年），品牌价值达258亿元（2006年），产品覆盖全球100多个国家和地区，迄今连续10年微波炉产销量世界第一，近4万名员工正在致力于推动微波炉、空调、生活电器、日用电器及相关配套产业全球化发展的世界知名家电生产企业。

    1、格兰仕业务组合战略的动态演变

    (1)创业和纵向拓展(1978～1992)：从专业化到纵向一体化

    创立初期的专业化成长阶段(1978～1982)：1978年9月，格兰仕创始人梁庆德带领10余人创办桂洲羽绒制品厂，第二年产值46.81万元，到1982年，年产值近150万元。

    纵向拓展初期阶段(1983～1986)：1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产。1984年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达600吨，年产值达300多万元。1985年，桂洲羽绒厂更名为桂洲畜产品工业公司。

    纵向拓展深化和产品多元化发展阶段(1987～1992)：1987年，与港商合资成立华丽服装公司，与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口。1988年，公司产值超过l亿元。1989年，与港商合资的桂洲毛纺有限公司投产。1992年，桂洲畜产品工业公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，总产值达到1.8亿元。至此，公司业务包括毛纱出口、纱线染色加工、羽绒被、羽绒服等的生产经营。

    (2)第一次业务转型(1992～1997)：从纵向一体化到多元化

    1992年，格兰仕作出了战略变革的重大决策，决定实行跨行业多元化经营，随即进入以微波炉为主导产品的小家电行业。到1997年底，格兰仕集团的销售额中，微波炉业务占比已接近80%，成功完成了从以轻纺业为主转变为以家电业为主的战略转型。

    (3)第二次业务转型(1996～2000)：从多元化回归到专业化以及专业化的稳定发展

    到1995年，微波炉生产业务超过了轻纺业务，成为新的主营业务，标志着格兰仕第一次业务转型取得了阶段性成功。1996年，格兰仕加快了轻纺行业的收缩步伐，把资源逐步集中在微波炉业务上，以进一步做大、做强微波炉业务，同时标志公司开始回归专业化成长道路。

    自1998年始，格兰仕微波炉全球市场占有率节节攀升，于1999年在美国成立微波炉研究所；向市场推出新开发的品种百余种，其产品融入新开发出的专有技术；聘请Anderson公司为集团财务顾问；当年微波炉销售量达600万台，国内市场占有率达67.1%，居第1位，欧洲市场占有率达25%。

    (4)第三次业务转型(2000～)：从专业化再到多元化以及多元化的稳定发展

    经过4年多时间的专业化发展，到2000年，格兰仕集团微波炉生产能力达到1200万台，居全球第1位。格兰仕携20亿元巨资进入制冷行业并选择空调生产作为切入点，构筑新的支撑格兰仕持续发展的主营业务，标志格兰仕由先前的专业化战略转向多元化战略。

    2004年，格兰仕在世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。2005年，“全球最大专业化空调研制基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调研制基地集中开发生产光波空调，同时具备全球领先的空调核心配套能力。格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之后的又一个“世界冠军”。

    生活小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕生活电器从“只做外销”转向“内外销赛马”，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。2005年和2006年，格兰仕生活小家电均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。

    2007年，格兰仕自主开发的高端冰箱、洗衣机等日用电器开始驰骋国际市场。

    2、格兰仕业务组合战略决策的逻辑与决定因素

    (1)由纺织行业向微波炉行业转型的决策

    20世纪90年代初，随着行业竞争日渐加剧，我国轻纺行业开始步入成熟期，有些分行业甚至进入到了衰退期，整个行业遭遇第一次行业大洗牌，一些倚赖服装加工和原材料低层次出口的企业开始游离出来，重新寻找出路，其中包括格兰仕。而20世纪90年代初，我国微波炉市场正处于萌芽阶段。微波炉当时在我国还属于奢侈品，随着我国经济快速发展、国民收入快速增长，只要把微波炉的价格降下来，就可能变成一种大众型小家电消费品，市场潜力巨大。此时，格兰仕经过10多年的艰苦创业和积累，进入到了集团化发展阶段，原来业务销售额突破亿元大关，也有了较高的知名度。初步成功的梁庆德总结了多年发展的经验，清醒地意识到，“羽绒制品、毛混纺纱这些产品的附加价值和档次较低、市场竞争大，企业要扩大发展，必须另辟新径”。公司历经1年的市场调查，发现国内极具诱人前景的微波炉市场几乎都是洋品牌，没有企业处于垄断性竞争地位，存在结构性机会。经反复论证，1992年3月，格兰仕提出了业务组合调整方向，即把以轻纺业务为主体的企业转变为以家电业务为龙头的多元化复合型企业，选择微波炉生产作为进入家电行业的“桥头堡”，以低成本竞争战略建立竞争优势。

    由于微波炉行业完全不同于纺织行业，从哪里切入、怎么进入，现有轻纺业务是保留还是退出，如果退，何时退、怎么退，这些均事关转型的成败和效果。对于第一个问题，由于微波炉是一个全球化程度较高的行业，且生产技术已较为成熟，因此，格兰仕依据自身资源和能力实际，首先选择了当时我国具有比较优势同时对微波炉成本具有决定性影响的制造环节作为切入点，同时采取整合利用外部资源而非白手起家的方式实现高起点进入。这样格兰仕克服了自身的资源缺陷和行业的进入壁垒，很快就进入了微波炉行业，顺利完成转型的第一步。对于第二个问题，格兰仕采取了对纺织业务先维持后完全退出的战略。选择这一战略，据李烨等的研究(2005)，主要是基于以下几点原因：第一，尽管当时轻纺行业已步入成熟期，竞争很激烈，但由于格兰仕采取的是一体化经营战略，且资产不能直接转为微波炉生产所用，存在较高的退出障碍；第二，尽管当时微波炉在我国是一个正处于导入期的新兴行业，但在西方发达国家已经进入成熟期，且当时国内市场几乎被洋品牌垄断，因此，格兰仕选择进入该行业，既是机遇又面临着较大挑战，若一开始把所有资源都押在微波炉上，必然存在较大风险；第三，由于微波炉业务短时难以为格兰仕创造利润，反而需要不断向其投入各种资源，因此，必须保证公司经营有持续的现金流，而公司轻纺行业的相当一部分经营业务还处于“金牛区”，恰好可以为微波炉业务提供持续资金支持；第四，轻纺行业作为格兰仕创业发家的基地，从感情上很难割舍，尤其是最初一起创业的老员工；第五，随着微波业务的快速成长，在为格兰仕不断创造利润的同时，也需要投入更多的资源和精力去应对日益激烈的市场竞争，并保护和进一步拓展其市场地位。因此，直到1998年，由于轻纺行业利润水平日趋微薄和格兰仕战略发展的需要，格兰仕才决定并于第二年彻底退出轻纺行业，实现了全面向家电行业转型的战略目标。

    (2)坚持微波炉行业专业化发展的决策

    格兰仕在1996年，微波炉业务的销售收入占集团全部收入的份额突破70%，在2000年更接近100%，表明格兰仕在1996～2000年期间进行的是典型的专业化经营。在2000年之后，尽管有几年微波炉业务仍属于主导业务，即公司的业务组合仍属于专业化，但公司已在实施业务组合的战略转型，在巩固微波炉业务全球霸主地位的前提下，不断扩大空调业务的收入份额。业务转型的时间点选择是转型决策的一大难点，能直接决定转型的效果甚至成败，为什么格兰仕没有在1996年而是直到2000年才进入空调业务领域？这可从市场竞争的需求与格兰仕的能力差距中找到其战略的逻辑：(1)根据康荣平等(2001)的研究，由于中国市场环境总体上从卖方市场转变为买方市场，包括微波炉生产企业在内的中国企业的成长从1997年下半年开始已从先前的权力主导（1978～1991年）阶段（市场到处是空白，企业只要获得经营权力，搞好生产就很容易地成长起来）、市场主导（1992～1997年）阶段（企业仅靠经营权力已不够，还必须面向市场，依靠有效的营销战略，提高市场竞争力才能顺利成长）进入到“能力主导阶段”，然而，格兰仕尽管成长很快，在1996年其微波炉在全国的市场占有率就已达到35%以上，但还只是具备短期获利的优势能力，离亚核心能力尚有差距，离核心能力还有较大差距⑤。因此，格兰仕仍需要集中精力培育和建立核心能力，以应对日益激烈的市场竞争；(2)尽管格兰仕已成为全国微波炉行业的领头羊，但它还需要建立更加牢固的行业进入壁垒、进一步扩大市场领先的竞争优势，同时还需要建立在全球微波炉市场领先的竞争地位。1996年8月和1997年10月格兰仕在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格，获得一箭三雕之效：一是使不少竞争者退出微波炉行业；二是扩大了中国微波炉市场的总体容量；三是极快地提高了格兰仕的市场占有率。1998年开始，格兰仕集团将战略重点转向国际化，到2000年底，格兰仕微波炉在全球的市场占有率达到30%，是全球第2位企业的两倍多。

    (3)由小家电行业向大家电行业转型及转型后多元化稳定发展的决策

    20世纪90年代末，一场史无前例的全球产业结构大调整拉开序幕，跨国公司开始将一些低附加值的产品和工序外包给一些劳动力成本低廉的不发达国家和地区以实现价值链重构。同时，进入2000年，无论是国外还是国内，微波炉行业整体已经走向成熟，行业的平均利润率不断下降。虽然格兰仕微波炉的销售额在不断增加，但其利润率并没有同比例增加，在个别年度还有所下降。几经价格战的洗礼后，微波炉已变身为“微利炉”，众多实力相对弱小的微波炉生产企业因挨不过寒冬到来的严酷，纷纷退出。同时，有实力、建立了可以在不同业务共享的战略性资源与能力和在既有业务领域面临发展瓶颈的企业，谋求进入微波炉行业，美的即是如此。美的在空调行业快速成长时，将空调业务作为主营业务，一方面可以继续利用空调行业的成长机会，一方面可以培育和建立可在相关行业共享的战略性资源与能力。而在2000年之后，空调行业竞争日益激烈，同时美的已发展成为实力强大且具有核心能力的企业，因此，此时美的有能力和凭借显著的范围经济效应（通过共享在空调业务中建立的资源和能力）突破格兰仕的垄断性地位，从而使得微波炉行业由先前的两雄争斗（格兰仕和LG）转为三英角逐（格兰仕、LG和美的）。随着各个行业竞争的加剧，微波炉行业还会有新的类似于美的的强大竞争者进入，突破格兰仕建立的进入壁垒。面对这种态势，处于全球微波炉市场龙头地位的格兰仕再次高举转型大旗，携巨资进入空调行业。进军空调行业，既可以回避进一步在微波炉行业扩大生产所带来的日益显著的规模不经济，又可以使公司在新业务中共享已积累形成的战略性资源与能力，获得具有战略性价值的范围经济，这样使格兰仕既可以获得新的成本降低，保持成本优势，又可以获得新的成长机会。

    尽管空调行业已是一个处于成长后期的行业，无论国内还是国外市场竞争都很激烈。但与微波炉行业不同的是，空调行业市场容量大，利润水平也较微波炉行业高，且随着人们生活水平的提高，还具有较乐观的成长空间。另外，随着全球化进程的加快和我国成功加入WTO，以跨国公司为主体的大型家电制造业企业也逐渐加快了向我国转移制造环节的步伐（如西门子、松下、LG等），格兰仕作为中国较早同国际家电企业合作的家电企业之一，正好可利用这一难得机遇。

    与第一次转型不同的是，首先，空调生产尽管与微波炉生产不同，但都属于同一个大行业——家电行业，品牌和渠道等资源可以共享，知识和能力可以相互传递；其次，2000年的格兰仕，无论是自有储备资源数量还是从外部获取资源和整合资源的能力都已大大提高，能够实现对空调行业的高起点进入，快速提升自己在空调行业的市场竞争地位，最终成为继微波炉之后的“又一个世界冠军”。

    2000～2003年，格兰仕空调生产业务的发展十分迅猛，不到3年时间，格兰仕即与海尔、格力等老品牌一起站在了我国空调出口的最前沿。2004年度一开局，格兰仕空调出口销量就一举超过海尔。到了2003年，空调生产还只占格兰仕集团收入的25%，利润却占了33%（微波炉占60%左右），空调业务的高速成长潜力和较强的赢利能力预示着在不久的将来必定会取代微波炉成为主营业务（2003年微波炉销售量上升而收入和利润却较2002年下滑的事实，预示着微波炉业务已转入成熟期）。在人民币持续增值、美国次贷危机以及国际原油价格持续攀升的不利条件下，格兰仕空调在2007年度外销巨量增长的情况下，依然保持着同比33%以上的较大增幅，与格力、三星、LG等企业同列国际空调出口前列，并在数量上将追随品牌甩出了几十万台到上百万台。

    3、格兰仕业务组合战略演变的启示

    从上述格兰仕业务组合战略的演变与决策中可以明确地得出如下启示：历史地、动态地看，长青企业的业务组合不是固定不变的，格兰仕就已经经历了从专业化经营，到无关多元化经营，再到专业化经营，最后到现在的相关多元化经营的动态转变。学界曾普遍认为格兰仕的成功在于专注于微波炉制造的专业化经营（毛蕴诗等，2004）。但是，上面的分析表明，限于某一业务的专业化经营只是格兰仕在其持续发展过程中某一时期的战略选择，如果内外环境发生了质的变化，这一战略选择就会改变，而不会永远局限于某一业务的专业化经营，其关键在于战略转折时间点的把握。同时，专业化经营和多元化经营均只是表象，其本质是企业是否具备了在某个行业的强大竞争能力，以及是否建立了领先的竞争地位。当不具备且市场具有吸引力时，企业就要先通过专业化经营来建立，不宜进入新的业务领域；当具备时，企业就拥有了进入其他行业经营的一个关键的必要条件。因此，把企业的成败简单地归结为专业化经营或者多元化经营，是容易引起混乱和被证伪的。推动格兰仕业务组合战略转变的主要因素有三个：一是市场环境；二是企业能力；三是原有战略。三方面因素的组合决定了格兰仕业务组合的动态变化。但从某个时点上观察一个企业的业务组合，可能是专业化，或相关多元化，或无关多元化。因此，专业化与多元化根本不存在超越特定条件的孰优孰劣的问题，抽象的争论没有意义，静态地去判定一个企业的业务组合是属于专业化拟或多元化是不可靠的。认为专业化的绩效好于多元化的观点，对宏观经济的发展来讲是确定的，但是，对微观企业个体来讲，则是不确定的。利用“市场环境、企业能力和原有战略的组合”的决策模型，可以强有力地解释华为技术有限公司为何20年来一直坚持限于通信设备制造行业的专业化经营直到现在才开始进入其他业务领域，深圳万科企业有限公司为何由早期的多元化经营历经10年转型为现在的限于房地产行业的专业化经营，美国微软公司为何早期长期限于计算机操作系统的专业化经营后增加其他业务的多元化经营，以及准确地预测这些企业业务组合的未来走向。

    随着竞争的日益加剧，由于产业发展是有生命周期的，同时，一个产业的发展还有可能受到突发性环境因素巨大变化的冲击，它们都是单个企业一般无法改变的，企业就需要至少两个处于生命周期不同阶段的业务来消除单一业务波动所可能带来的对企业生存的致命影响，因此，基于企业持续发展的要求，企业的业务组合从长期来看会最终走向多元化。但是，在开展多元化经营之前，企业应该有通过专业化经营的资源和能力特别是核心能力的培育过程。当企业具备了能力条件时，如同GE、格兰仕、微软那样，会采取高起点进入的方式切入到新的业务领域中去，使企业能够在继续维持原有业务竞争地位的前提下，利用在原有业务中建立的资源和能力对新业务的乘积效应，使新业务快速地做强做大，最终形成由各个业务的专业化经营所构成的多元化经营。正如格兰仕集团执行总裁梁昭贤所指出的，对于空调，同样“要用专业化、规模化、集约化这样的思路去做”，格兰仕从微波炉延伸封空调“也是专业化里面的多元化”、“专业化集成的多元化”。因此，从企业持续发展的要求来看，多元化以及专业化与多元化的统一与共生是企业业务组合演进的必然趋势，不能简单地提倡专业化或者多元化。

    格兰仕之所以进入空调行业和空调行业的制造环节，是因为2000年的空调与之前10年的微波炉相同，正由奢侈品转变为生活必需品，成本领先战略是企业在这个转变中建立竞争优势的根本性途径，成本降低的关键在制造环节，而格兰仕恰恰已经建立起家电产品制造环节强大的低成本竞争能力。同时，格兰仕致力于最终“能够拥有多个、若干个世界单项冠军”⑥、“踏实地专注于制造行业，专注于一个全球的制造中心”⑦。这些均说明格兰仕走的又是归核化道路。由于任何企业的资源和能力都是有限的，在充满竞争的现代市场条件下，只有在自己最擅长的、已经建立或较容易建立核心能力的领域经营才可能建立持续竞争优势，因此，归核化是现代市场条件下业务组合战略的一般趋势。综合前面的观点可得出结论：归核化、专业化和多元化的统一与共生是充满竞争的现代市场条件下，追求持续发展的企业业务组合的确定性演进方向。

    格兰仕在2000年重新开展多元化经营，从上面的分析可以看出，这时的业务转型是在格兰仕的微波炉业务不可能进一步提高市场份额、微波炉行业进入成熟期、公司已经形成强大竞争能力的背景下进行的，因此，可以认为，成功的多元化战略应该是专业化经营到一定时期的自然的结果，专业化经营到一定程度后必定走向多元化。

    格兰仕第一次转型（从纺织行业转型为小家电行业与纺织行业并举）之前能在纺织行业取得较大成功，以及转型后的头几年在自身能力还比较弱的条件下仍能既成功地实现对纺织业务的维持与盈利，又能使微波炉业务快速成长，这说明在市场竞争不太激烈的情况下，新老业务之间是一种相对简单的加或减的关系，即便是能力不强的企业，专业化和多元化仍均能取得成功，也即业务组合不会成为管理的对象。但是，在实现第一次转型的几年后，微波炉行业的竞争明显加剧，格兰仕采取了彻底退出纺织行业、集中精力进行微波炉专业化经营，说明在竞争激烈的条件下，同一公司下的不同业务之间在各项业务的能力都不强的情况下就会出现相互牵扯的相除效应，格兰仕在微波炉行业建立了强大竞争能力后，高起点进入空调行业并实现了微波炉业务稳定发展与空调业务快速成长的发展势头，成功之妙在于利用了微波炉业务的经营能力对空调业务的乘积效应。这表明，在充满竞争的环境中，同一公司下不同业务之间不再是加或减的关系，而是相乘或相除的关系，业务组合就必须成为管理的对象，管理的目的是利用和构建相乘效应，避免相除效应。

    三、结论：现代的观点——一个一般理论框架

    通过对格兰仕的案例研究，可以得出以下几点较为明确的结论：

    第一，现代市场条件下企业最优的业务组合决定于三个基本因素——市场环境、企业能力和原有战略的组合，在三者各种状态的不同组合下，企业最优的业务组合是不同的，不能抽象地和静态地谈专业化和多元化孰优孰劣和是否应该进行多元化的问题，否则，这是一个伪命题；企业在发展的不同阶段、在不同的市场条件下，三者状态的组合是动态变化的，因而最优业务组合可以是各不相同的（如图1所示）。
   

    图1　业务组合的决策模型、最优业务组合类型和长青企业最优业务组合的最终演进方向

    第二，在缺乏竞争的卖方市场环境下，多元化与专业化是简单的加或减的关系，专业化和多元化均可以成功，业务组合不会成为战略管理的对象。而在充满竞争的现代市场条件下，无论业务领域的增加或减少，对原来业务都可能产生相乘或相除两种效应，而不再是简单的加或减的关系，多元化与专业化就不应是对立而应是统一的关系。当两者是统一的关系时，各业务之间就会产生相乘效应；反之，当两者是对立的关系时，各业务之间就会产生相除效应。

    第三，在现代市场条件下，专业化经营到一定程度后的必然结果和一般趋势是多元化，成功的多元化经营必定是归核化、专业化和多元化的统一与共生，即专业化集成的多元化。随着市场环境的日益不确定，任何一个长青企业的最优业务组合的确定性演进方向是归核化、专业化和多元化的统一与共生。这种业务组合解决了现代市场条件下企业持续发展面对的三个相互冲突的问题：一是化解产业生命周期和环境冲击所可能导致的单一业务波动所产生的企业生存风险，获得成长安全，以及利用新的成长机会，因此，需要业务领域的多元化；二是化解因激烈竞争而带来的企业在多个业务领域建立持久竞争优势的挑战，因此，需要归核化和专业化；三是最大程度地降低成本，拓宽盈利空间，以对抗因竞争激烈所带来的盈利空间不断缩小的趋势，因此，需要综合利用能产生经验曲线和规模经济效应的归核化经营与专业化经营，以及能产生范围经济效应的多元化经营。

    第四，业务组合战略一般应当遵循从归核化到专业化再到多元化的演进路径。即企业必须首先把自己的经营领域放在核心专长或核心能力的支撑之上，形成核心业务，并使核心业务做强做大，在市场上进入领先地位；在此条件下，如果产业的成长空间已开始制约企业进一步发展，且有强大资源和能力，就应进入新的产业；对谋求持续发展的企业来讲，业务组合优化的目标是形成一个理想的产业平台，它应当包括进占有吸引力的产业，进占有比较优势的战略价值链环节，进占产业内的有利位置并在产业里形成相对位势，形成合理的业务组合，四者不能偏废。

    本文结论具有重要的理论与实践价值，它们实际上构成了一个关于现代市场条件下企业最优业务组合战略的新的一般性理论框架，是关于公司层战略的现代观点；不仅廓清和统一了关于最优业务组合战略的理论纷争和各种观点，而且能从理论逻辑与方法论上为现代企业进行业务组合战略的决策提供一个有生命力的工具。

    注释：
    ①姜汝祥.差距：中国一流企业离世界一流企业有多远[M].机械工业出版社，2003.
    ②新疆德隆集团的总裁。该集团曾是中国最大民营企业之一，涉足的产业门类众多，曾经可控制的资产达到1200亿元，在2004年崩盘。唐万新因在公司经营中的违法行为迄今仍在监狱服刑。
    ③戴维·贝赞可，戴维·德雷诺夫，马克·尚利.公司战略经济学[M].北京大学出版社，1999，第210-202页。
    ④肖海林.企业管理：主题演进与范式流变[J].经济理论与经济管理，2006,(11).
    ⑤所谓亚核心能力，康荣平、柯银斌(2001)认为，这种能力主要是：选准并迅速形成“利基”的能力。它由以下要素构成：(1)战略选择能力，指根据主客观条件及发展趋势，选准潜在的利基点；(2)迅速调动现有资源投入“攻击点”的能力；(3)善于借用外部资源，弥补价值链中的薄弱环节；(4)敢与貌似强大的竞争者对抗，并能找到对方弱点，在局部形成以多胜少；(5)持之以恒的战略实施能力。
    ⑥转引自邓德海、周健对梁昭贤的访谈，载邓德海，周健.制造奇迹[M].江西人民出版社，2004，第282-295页。
    ⑦同上，第282-295页。
 

【参考文献】
    [1]Chatterjee, S. & Wernerfelt, B. The Link between Resources and Type of Diversification: Theory and Evidence[J]. Strategic Man agement Journal, 1991, January,(12):33-48.
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