内容摘要:品类管理绩效主要体现在参与者的利得上,可以通过供应商、零售商和消费者三个方面来反映。本文通过采集品类管理实施各方的经验数据,分析品类绩效在零售商与供应商的横向结构和纵向结构上的积极效应,并得出相应的政策建议。
　　关键词:品类绩效 积极竞争 横向结构 纵向结构
　　
　　零售竞争趋于同质化,尤其是在商品选择上,从而导致大面积的价格战;同时,零售商买穿供应商价格的同时,各项销售费用不断增加,因此与供应商的关系日趋紧张,零供关系成为目前零售业发展过程中的热点话题。

　　一方面供应商的商品极大丰富的同时,同质化现象严重,零售商的快速扩张和店铺的迅速增加导致零售业行业集中度提高,终端销售垄断能力增强,零售商和供应商的角色发生了转换(程莉,郑越,2006)。另一方面,零售商之间的横向恶性竞争导致零售商店铺效率下降、价格战此起彼伏、缺货情况屡见不鲜、店铺的忠诚顾客不断减少。为了解决这些问题,国内零售行业开始导入品类管理的理念和方法技术,作为零售业竞争的工具,这是高效消费者回应(ECR)的重要策略之一,是零售商扩大需求、更好满足消费者需要和最大化店内资源的主要手段。品类管理逐渐成为解决零供矛盾的方法和策略,将零售商与供应商原本相互排挤的关系转变到战略性同盟。

　　以往的文献在品类绩效研究中大多数从供应链建设、零售商店铺优化、品类管理实施的营销手段功能以及品类管理的技术层面的角度进行探讨研究,对于品类管理如何解决零供之间的矛盾,优化零售业的横向竞争与纵向竞争,构建和谐高效零售业运营环境,成为当前零售业急需解决的问题,也是品类管理效应发挥的关键所在。品类管理的绩效可以为品类管理的进一步推进提供基础,基于这一考虑,本文从实证的角度,探讨品类管理绩效,为品类管理的进一步推进提供依据。
　　
　　研究总体设计
　　
　　(一)综合数量描述

　　考虑品类管理的效应一般涉及到几个指标:零售商、供应商和消费者,以及三者的联合效应。现假设零售商从品类管理推行中获得的效应为CR、零售商获得的效应为RR、供应商获得的效应为SR,综合绩效为ZR。

　　1.数据使用的假设。模型假设:全社会只有所选取的大中型零售商和供应商存在,至少小型零售商和供应商对零售行业的影响忽略不计;模型的数据在处理过程中遵循基本原则,模型中的数据处理是按照零售商和供应商之间无摩擦,至少摩擦不影响执行的绩效来计算的;品类实施过程中的信息对称;零售商和供应商在实现品类管理进程中的风险是中性的。

　　品类管理的绩效有两个因子产生影响:品类管理各因素中的因子x和相应的权数α。
　　则有:
　　θ、f与fx(x=1、2)有相似的特征值,尤其是f与fx(x=1、2)之间的函数关系特征有较强的相似性,且。
　　2.数据取样处理的原则。一般将购物者分为:忠诚购物者、半忠诚购物者、有时购物者和偶尔购物者,先将四者的特征值按照一定的方法中性化,再进行取样,这种数据处理基本上可以使特征数据的结论适合一般化推广。对于供应商的取样,主要采用取大去小的原则,即仅取各类商品销量在全国排名前20位供应商进行处理。零售商按照各类业态中连锁前50位取样处理。联合效应按照特定的方法计算所得。数据特征值见表1。

　　(二)零售商数量描述

　　零售商从品类管理中得到的综合效益经过数据描述可以有一定的表现,从描述零售商常用效应指标还可以获得一定的数据体现。见表2。
　　对于表2的说明:五家公司的总面积基本相当,最多相差不超过300平方米,且五家公司的店面主要为5000平米以上的大卖场,其经营商圈的各种环境指标如购物群、收入状况、消费能力等均相当,不会对所考察的项目产生大的影响。T1和T2为短期和长期,其中短期为三个月,长期为一年以上。这个时间表是推行品类管理的时间长短。取样为国内某大型零售企业的大卖场数据整理所得。比较的基期为推行品类管理之前最接近的时期T。

　　(三)供应商数据描述

　　对供应商在品类管理中的效应主要从国内(只要在国内生产均包括在内)五个行业取样:家电行业供应商(JDG)、服装行业供应商(FZG)、食品行业供应商(SPG)、日化行业供应商(RHG)和家具供应商(JJG),仅指生产商,不包括经销商和批发商。且仅从2007—2008年国内排名前10位的生产商取样,数据均进行了必要的处理。具体情况见表3。
　　
　　对数据表现的解释
　　
　　品类参与各方从单个效益上看存在一定差别,借助数据描述进行分析,所产生的效应从总体上看是属于协同竞争效应,即是一种合作竞争。

　　(一)纵向关系分析

　　1.从消费者在品类实施前后的综合效益的相关特征中得到的解释。从图1看出,在品类实施后消费者在购物过程中的购物时间节约了、购买效率提高了,满意度也有所上升。因此,消费者在品类实施中的效应是正的。

　　2.零售商与供应商在仓储、配送、店内销售及促销等方面形成了合作共赢的良性循环,且流通渠道的畅通性提高,商品的市场需求把握的准确度提高。品类实施中,零售商与供应商高层达成一致的战略,使得原有的运作模式被打破。从数据上可以看到综合值提高到240个单位,供应商与零售商的信息面积拓展值增长130%,合作共赢模式初步形成。

　　(二)横向关系解释

　　1.同质竞争弱化,差异化竞争格局初步形成。数据指标反映同类型的零售商在品类管理推行后,同一商圈的竞争店的各项业务指标均有所上升,且增幅较大。这表明零售行业结构的优化,零售商之间同质化竞争逐渐弱化,差异化竞争因业务区分而逐渐形成。
　　2.零售商构建了新的内部组织结构。零售商内部组织结构的创新是为品类管理高效率地实现服务,而且这种跨部门的配合也使部门之间的信息有了一个良好的沟通,对整个零售商的运作提供了合作的基础。

　　同时,这一新的组织结构使得各部门之间有了协作的基础,部门之间的矛盾逐渐得以解决,从零售商的业绩增长上也略微反映了这一结果。

　　3.总部运作与门店运作的矛盾得以解决。在品类管理实施的过程中,某些大型高效的零售商让门店根据自己的经营思路和顾客群的特点,决定空间布局和产品组合等事项。为了更好监督门店的运营及权利的配置和运用的合理性,总部中央按照目标管理的思路,要求门店以标准的报告形式提交品类和单品层面的销售、成本和利润数据。同时,根据数据帮助门店人员理解实际情况,并做出必要的决策,还定期对门店的相关参与者培训。尽管这种总部与门店的协作关系也存在一些缺陷,比如说成本控制方面的问题、决策权下放门店将降低品类经理的控制力和影响力。但是品类实施过程中,零售商已经做出最为有效的措施,来平衡品类经理中央控制的复杂性与门店的灵活性之间的关系。
　　
　　结论
　　
　　品类管理实施的最终目的是更好地服务消费者,通过品类管理的实施逐步改善零售商与供应商的合作方式,同时改善零售商的运营模式。

　　品类管理将零售商运营方式推向新阶段。目前零售商经营不承担经营风险,品类管理实施后,零售商与供应商的关系使双方共同承担经营风险,因此零售商的经营模式将发生较大的变革。

　　零售商与供应商的信息技术水平得到改善,信息沟通加强。零售商掌握着品类和购物者方面的信息,可以通过与供应商共享信息,来提高卖场品类的绩效,更好地满足消费者的需求。

　　零售商与供应商资源进一步整合优化。零售商与供应商在实施品类管理中都培养了一批具有合作意识的新型零售人才,员工开始从单方面的销售额竞争转向综合绩效竞争,从经验管理转向以数据为基础的科学管理,供应商和零售商的管理将更加规范。

　　双方绩效提高,通过合作型的经营,零售商与供应商的综合绩效得到提升,无论是长期的效益和短期的效益方面,都有较明显的提升。
　　
　　参考文献:
　　1.程莉,郑越.品类管理实战[M].电子工业出版社,2006
　　2.赵茂磊,孙居好.供应商和零售商合作模式研究[J].商业经济与管理,2004.10
　　3.吴小丁等.零售业过度竞争的理论界定及判断标准[J].财贸经济,2007.10
　　4.赵玻.零售商自有品牌及其竞争效应[J].商业经济与管理,2007.11
　　5.张智强译.品类管理实施指南[J].美国食品营销协会,中国连锁经营协会,2002