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    “深入零售店的K/A管理”系列1：

    随着现代零售业态的快速发展，供应链由下而上发力，客观要求制造商的零售渠道管理从原来粗放式的经销商管理升级为精细化的K/A管理（重点零售客户管理）。

    在本系列中，我们将以现场诊断和培训的数十家中外知名企业为基础，以案例分析的形式同大家探讨交流一些当前K/A管理的典型问题：       

    * 如作为K/A管理技术核心支援的品类管理，由于缺乏对零售业多品种商品经营的赢利模式和顾客经营模式的关注，出现诸多零售商不积极配合的“叫好不叫座”局面；

    * 决胜终端，由于缺乏对零售业卖场营销学的研究，诸多厂商蜕变为“导购员卖场拉客+买货架”等为代表的简单抢堵截，这是制造商思维在零售卖场泛滥的典型；

    * K/A渠道促销，缺乏对如何有效拉动零售卖场实际购买的研究，诸多厂商出现“渠道压货或占用资金”问题；

    * K/A贸易条款及通道费用管理，缺乏对如何有效协助K/A解决其关注的核心问题的研究，诸多厂商过分寄托于“谈判技巧制胜”的问题；

    * K/A渠道整体营销模式，面对消费者典型的“言行不一”——现场购买中超过2/3是冲动性购买，诸多厂商缺乏对K/A业态顾客群卖场消费行为的研究和分析，导致“以顾客心智研究为核心品牌营销模式”指导“以顾客购买行为研究为核心的卖场营销”,出现投入回报不理想的问题；

    * K/A管理模式研究，缺乏对现代零售业运作机理的研究，却过分关注一些浅表流程及如何送货等细节问题。

    超市伤痕累累

    王小姐，某跨国消费品厂商的中国品类管理经理（Category Management Manager），最近比较烦。

    在该公司中，品类管理部门划归K/A管理部，针对重点零售客户的K/A管理提供管理技术研发和支援。从1997年开始，诸多跨国消费品厂商与连锁协会等一直致力于在中国推广品类管理，直到最近几年开始比较“热”了。可王小姐的心情并没有相应“热”起来，反而忧心忡忡。

    原来，她努力洽谈推行品类管理的某知名连锁超市集团的张总经理，在与自己顶头上司K/A总监李先生洽谈2004年合同的时候，表示了如下意见：

    “鉴于以往与贵公司实施品类管理过程中，采购部及各连锁门店投入了大量人力物力却似乎收效不甚理想，即使是在该品类中，除了贵公司品牌的销售上升外，其他商品销售没有太大变化，尤其不能接受的是整个品类的利润贡献下滑，门店的积极性受到影响，准备暂停并检讨品类管理的实施过程。”

    这位张总是品类管理技术的虔诚拥护者，从1997年开始，前后三次在公司推行品类管理，公司从上到下全员参加了多次品类管理实务培训，对公司的管理系统及MIS系统不断升级，这几年却屡败屡战伤痕累累，满怀激情的开始总是遭受无情失败的打击。

    “公司2004年到底要不要启动第四次品类管理呢？”他的脑袋中装满疑惑：到底是品类管理辜负了他，还是他辜负了品类管理？

    目前，许多制造商对品类管理热情高涨，超市企业却多数持观望态度甚至裹足不前，导致品类管理出现“叫好不叫座”一边倒的局面。

    确实，到目前为止，似乎很少超市能真正尝到品类管理香甜的“奶酪”，原因何在呢？主流的声音当然是“超市本身的问题”：领导不重视啦、管理不规范啦、眼光短浅啦、执行不力啦、管理不善啦……不一而足。而许多超市也都这么认为，诚惶诚恐。

    但是，当一件事情大部分的参与者都收不到预期效果的时候，我们就应该思考一下“这件事情”本身有没有缺陷。

    近年来关于品类管理的书籍文章汗牛充栋，好像不讲品类管理就不时髦似的。问题是：当大家爱上了工具，把品类管理这个工具当做“神”来崇拜的时候，狂热及跟风很容易掩盖理智思考与决策。我们先来看一个典型问题。

    排面分配及陈列位置引发争议

    自从与厂家共同实施品类管理后，张总桌面老是收到品类管理小组的投诉：在调整排面时，商品管理部不配合！

    例如根据品类管理的公平货架原则要求，既然该品牌的销量占比为1/2，联合品类管理小组要求把该品牌商品的货架占比扩展至1/2；同时由于该品牌市场占有率高，为目标性品类，要求调整至与视线持平的黄金段位，从货架的中间地带调整到临近主通道的陈列货位等。品类管理小组原准备于下周一晚班时间，公司数百家门店统一调整，可被商管部给否决了，请批示。

    张总从办公桌站起来踱了踱，抽了根烟若有所思……批示很简单，但治标不治本，还是先召开个联合会议大家讨论讨论吧。

    ·参会人员：联合品类小组成员

    ·厂商代表：品类管理经理王小姐、K/A渠道总监李先生等

    ·超市代表：商品管理部经理林先生、超市总经理张先生等

    ·讨论主题：排面大小问题、陈列段位问题、货架街道位置问题

    超市不能“只见树木不见森林”

    厂商的品类管理经理王小姐：

    销量占比=货架占比，人家销量占了1/2，凭什么不给人家1/2货架？目标性品类是消费者首选的商品，同时也是销量大的商品，凭什么不给人家黄金段位？

    根据测试，把该品牌商品从C类段位调整到与视线持平的A类段位，销售至少可提升80%；同样道理，作为目标性商品，该品牌商品靠近主通道的位置与货架通道中央位置，给你们带来的销量增长可达30%以上，你们竟然连这点都不配合，这品类管理还怎么做下去？！

    商管部林经理：

    我提议我们先静下心来做一个小游戏：现在假设你自己投资10万元开一个小士多店（杂货店）吧，这个店你自己自负赢亏啊，你会怎样来做陈列设计？

    在现场做个测试：请问，在你自己投资的小店中，会把最好的位置用来陈列畅销但低毛利的商品的，请举手？你会把与眼睛持平的黄金段位用来陈列畅销但低毛利商品的，请举手？你会根据销量占比是多少，就分配多少货架的原则来做陈列的，请举手？……

    （连厂家代表也没举手）

    答案已经很清楚了，下面听听张总的意见。

    张总：

    看来，这个小游戏好，挺有效的嘛！化繁为简。俗话说，越复杂的东西往往越简单。卖场的货架如何分配，其核心在于超市作为零售商业，它要生存发展需要满足两个前提：一是满足消费者的需求，第二个前提却往往被各位忽略，就是要满足超市作为一个自负赢亏的企业经营的本身要求。尤其第二个前提是第一个前提的“前提”，如果超市本身不能有效赢利的话，怎么可能有能力去满足消费者的需求？我看可能是关门歇业。

    张总望着李总监，笑着说：

    我举个“周转天数 VS排面大小”的例子吧，贵公司给我们的账期是15天付款没错吧，前3个月贵公司的产品在我们所有门店盘点平均库存是300万元，平均一天卖多少？10万元，你帮我算算贵公司产品周转天数是多少？商品周转天数=平均库存/日均销售=300万元/10万元=30天。你的商品在我们公司平均30天周转一次，我平均15天付你一次款，这意味着什么？——等于你多占用了我15天的流动资金！

    我看这时最重要的是如何加快贵公司产品的周转速度，当然根据铁定律：

    商品周转天数=平均库存/日均销售

    就有两个方法，一是贵公司协助我们提升“分母—日均销售额”，第二个方法嘛，降低“分子—平均库存”——你知道我们卖场的库存基本都在货架上，也就是缩小排面压缩货架库存了，对不对？

    如果你是超市总经理，你说这时候如果厂家不帮我们把销售额做上去，我们的选择应该是进一步扩大排面扩大库存呢，还是缩小排面压缩库存？！

    我想这里有一个制造业与零售业的立场问题：

    对制造业来说，追求的是某个单品（品牌）大卖，通过规模化生产销售达到预期效益。我相信王小姐刚才说的把贵公司品牌从C类货架段位调整到A类段位，贵公司产品的销量能提升80%，因为你是畅销品嘛。

    王小姐听到这里松了口气，张总话锋一转：

    可站在我们做超市的角度，不能“只见树木不见森林”。

    超市与制造商有什么本质区别？依我看，超市经营追求的是人流+钱流的效应，一部分基本没有利润的商品是吸引顾客的，超市经营和货架管理的核心在于如何通过“吸引顾客的低毛利畅销品”带动“有利润的次畅销商品”的经营。要是所有门店都把畅销品放在最好的位置、最好的段位，还会有人去买他根本可能看都看不见的高毛利商品？毕竟超市超过2/3都是冲动性购买，你的商品销售可能会低一点，但能换来毛利高的商品的销售啊！呵呵！

    （在王小姐眼中，此时的张总看起来有点一脸皮笑肉不笑的味道……）

    所以，关于货架分配及陈列位置调整,我个人有两点意见：第一，对于公司新开门店、市场定位以扩大市场占有率为核心的门店，销量大小=顾客人民币支持的大小嘛，建议暂时把畅销品放在黄金段位及靠近主通道的街道位，并一段时间内可按照销量占比 = 货架占比等上述要求调整，估计占门店数量不超过20%。

    但是对于剩余的80%的提升经营效益为核心的门店，其市场及销量已经比较稳定，这时企业经营的目标是效益而不是销量，即货架分配原则按商品的效益贡献，如GMROI（GROSS MARGEIN RETURN ON INVENTORY INVESTIMENT商品毛利库存回报）的占比、CTM（CONTRIBUTION TO RPOFIT利润贡献）的占比、最大及最小的库存预警要求、商品结构价格带要求、周转天数要求等，来分配有限货架。

    平衡顾客需求和超市赢利

    这时候，K/A总监李先生接过话来：

    今天与林经理、张总一席谈真是胜读十年书啊。看来我们以前是本位主义多一点，只知道站在制造商及消费者的角度去要求零售商，不清楚原来我们的零售商还有这么大的压力，就这么点的商品差价毛利（注：该品牌属于强势品牌，基本无通道费用支持），又要付房租，又要付员工工资等等。

    我觉得刚才张总有一点说的很好，零售业经营是在满足消费者需求的前提下如何赢利的行业，“满足消费者的需求”与“如何有效赢利”之间如何平衡，确实是门经营艺术。

    因此，我同意刚才张总的意见，对于门店分阶段管理，以提升市场占有率为核心的，货架分配及陈列位置以销量占比为核心；对于以提升效益为核心的门店，货架分配及陈列位置以商品的利润贡献为核心。

    看来，要争取更大排面和黄金陈列位，仅仅靠我们商品受消费者欢迎好卖还不行，回去后还得考虑考虑如何提升我们商品对零售商的GMORI、CTM等的利润贡献率、周转天数等才行啊！

    （大家会心一笑）张总站起来，拍着李总的肩膀笑道：

    李总监，说真的，我们这么好的朋友，不是我不支持你，要是全部商品都仅考虑销量占比来分配排面，我看我们超市过几年真有可能升级为“品牌专卖店”啦……

    点评：

    K/A管理站在谁的立场

    在这混沌的渠道大变革时代，K/A渠道作为现代渠道的制高点之一，显现出强大的生命力和不可逆转的势头。许多厂家都投入了大量的人力、物力和财力，削尖脑袋往卖场里钻，上自公司的营销老总，下至K/A主管，最重要的工作就是与K/A谈判：谈进场、谈费用、谈排面、谈促销……在绞尽脑汁、火花四射的口水大战中，本是命悬一脉的供应链合作演变成一场非此即彼的零和游戏。

    但是，如果厂家仅是抱着“谈判”的思维去与重点客户交易，是任何行业的高级销售经理都不可想象的，却为何在消费品行业如此普遍？要知道，最有效的“谈判”是：让客户感到你在帮他解决问题，而不是从他那里夺取好处！

    古老的“以买方为中心的营销思维”直白但是睿智，让我们从熟悉的“制造业为中心的思维模式”，尝试换位思考为“零售业为中心的思维模式”，也许能提供些借鉴和参考。

    美国有位世界知名销售研究专家认为，“产品或服务的一个不错的定义就是：它是买方某个问题的对策”。现代营销理论的构建也是以“买方”为中心的，即在帮助买方解决问题的基础上达到自己产品销售的目的。实际上整个中国的消费品分销渠道特性都在朝这个方向转变。

    对于制造商的营销部门而言，消费者为中心是对的，但这是“战略上的买方”；K/A渠道经理更多时候面对的是一线的战术问题，即“战术上的买方”——重点零售客户及卖场的实际购买者。

    反观在诸多企业的K/A管理中，多是典型的以制造商为中心（即以“卖方为中心”）或以消费者为中心（即以“战略买方”为中心，这更多表现为“市场部的中心”而非“销售部的中心”）。

    所以K/A管理的要义在于，“如何通过有效协助买方——‘零售客户’解决他们关注的问题为基础，达到制造商提升K/A渠道运作效率的目的。”

    有位著名跨国公司的K/A渠道总监表示，“如果你不能发现和协助解决这些K/A零售客户真正关注的问题，再好的谈判技能可能也难以奏效。”让我们一起从熟悉的“谈判技巧式K/A管理”，尝试换位转型为“问题解决式K/A管理”，以期抛砖引玉，与业内同行及专家共同探寻K/A管理的中国之路。