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湖南友谊阿波罗胡子敬:不做国企老家长
来源:2007年4月11日 三湘都市报 发布时间:2007-4-12 点击数:


  1970年,湖南沅江,知青胡子敬高烧40多度,拒绝回长沙的他在病床上挣扎了40多天。村里70多岁的老妪到七八岁的小孩都轮流到他的病床前守着,就像守护自己的亲人一样。缺医少药的乡亲们每天送来一两个偏方,直到看着这个年轻人“活过来”。
  
  30多年后,胡子敬说:“我是用偏方治好的。”
  
  最深幅度的改革———“两个置换”
  
  通过兼并和扩张,到1999年,胡子敬已掌管湖南省最大的商贸零售业巨舰,零售业的劳动力密集特征加上国企特性,这艘巨舰在日新月异的市场竞争下已显疲态。心忧其境的每一个员工都知道,只有改革才会有大家的出路,但谁也不知道谁将是这个破茧者,也不知道破茧之后会是什么?
  
  吃偏方活过来的胡子敬选择了最深幅度的改革样本———将产权置换、将国企职工身份进行置换。决策是一个像下地狱一样太痛苦的过程。对现状的巨幅改变、对未来预期的未知、对震荡的本能畏惧,让改革真正到来时,最期望改革的人也产生本能的抗拒。
  
  “国企职工总认为改革是在侵害他们的利益,他们有太多的担心。我为什么连27年的国家干部身份都卖掉了?我为什么不去做个体户?我为什么要下地狱般的痛苦?我只是想参与到国有企业改革的队伍中去,为国企改革冲开一条血路。”
  
  2000年6月,“两个置换”改革决议提请职代会表决那天,数千名职工来到当时设在省军区礼堂的会场,不少职工将西红柿和鸡蛋放进了口袋,准备随时贡献给这条“血路”。工人日报和新华社的记者在接到职工“举报”后穿便装站在了职工中间……“血战”没有展开,几天后工人日报发表了关于湖南友谊阿波罗集团“两个置换”改革的第一篇文章,湖南商贸国企改革模式初登国内大堂。
  
  市委组织部也不知道如何办
  
  “血路”才刚刚开始。一系列具体的问题摆到胡子敬面前。友谊阿波罗是那种巨尾型的企业,以前隶属二商业局时,一位商业局工作人员就曾说:“论体积和级别,它都已在我们之上,隶属二商业局已只是名义上的了。”
  
  胡子敬改革时,首先就面临班子问题,整套领导班子共13个人,“全部年龄比我大、工龄比我长,还是市里的处级干部。而我只要一正两副型的新领导班子,调整后这些高管们今后到哪里去吃饭?”市委组织部给胡子敬的答复是:“我们也不知道如何办。”胡子敬开始了没法睡觉和吃饭的日子。
  
  没有人会教他怎么搞,这就是现实的焦虑与困惑。
  
  我管理的不是国企而是现代企业
  
  胡子敬的改革模式吸引了来自全国各地的学习者,包括上海这样的中心城市,即便如此也没有人会完全重复这样的模式,这再一次证明了国企改革是一个复杂命题。在湖南,跨行业、跨类别的企业也会在企业创新的道路上不时地拿出胡子敬作比较,毕竟这是一个已经树立的、竞争实践中已证实可行的标杆。
  
  零售业的拉美现象在湖南没有出现,如果没有那场制度重建的改革,这是不可想象的。
  
  有人问胡子敬如果可以重新选择,他是更愿意做一个国企老总还是一个家族式企业的老总。胡子敬说即便富甲天下,经营家族式企业仍有很大的局限性,他也不认同他经营的是一个国企,因为他要做的是现代企业
  
  打破传统的商业管理模式,胡子敬将决策权力集中、执行权力下放,按照现代生产线管理模式进行流程再造。他首创了“经营管理一体化模式”,模式被清华大学管理学院搬进课堂。友谊阿波罗也成为省内最先实现利税过亿元的商业企业。其管理模式于2002年获得了由全国商业联合会与中国企业家协会联合颁发的“全国企业管理现代化创新成果一等奖”。
  
  2006年,友谊阿波罗实现销售33.62亿元,利润1.47亿元,旗下的友谊商店还成为了省内唯一家获国家商务部“金鼎级”百货商店
  
  胡子敬也成为了享受国务院特殊津贴的有突出贡献的专家

作者:佚名  编辑:宋浩123
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