加入WTO，对中国整体经济的改革与发展无疑是一次机遇。 但对中国目前尚在困境中挣扎的大型零售业却应说是挑战大于机遇，且挑占将更加严峻与残酷。因此，冷静地分析中国大型零售业将面临的挑战，研究其战略对策，实属必要与紧迫。

    面临的挑战

    讨论我国零售业将面临的挑战，不妨从近七八年来，外国零售业进入中国的状况分析着手。自从1992年国务院批准在北京、上海等多个城市和地区试办中外合资合作经营零售商业企业以来，　外资零售业已达200余家。尤其近一年多来，美国的沃尔玛、普尔斯马特、 法国的家乐福、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂、马来西亚的百盛等在中国越做越大，分店也越开越多。1999年国庆节前夕，法国家乐福在成都的仓储式大型商场开业，一开业就创下了日均营业额200万元的骄人业绩。 它们以其规范的服务，特殊的营销手段拉住了中国消费者的心，使其销售额、市场占有率扶摇直上。这与当前中国大型零售业的不景气、甚至关门大吉的情况，形成了戏剧性的对比。分析这些外资零售业的成功，可以看出他们以哪些优势形成了对中国零售业的挑战。

    （一）流通规模大，资本运作能力强

    从中外商业企业的比较中不难发现，国外企业的资本实力雄厚、规模大，拥有非常强的资本运作能力。例如美国最大的，也是世界上最大的连锁零售商——沃尔玛，在全世界拥有商店3364家，员工82.5万人，1997年的公司销售额达到1180亿美元，相当于我国当年全国商品零售总额的36％。其规模之大，是我国目前任何一家大型零售商都无法与其匹敌的。巨大的流通规模充分显示了它雄厚的资本实力及强劲的资本运作能力。这仅从外资零售业在中国的战绩就可窥其一斑，而这正是我国零售业的“短腿”。

    虽然我国的大型商业企业是最早一批进行股份制改造并成为上市公司的，中国流通领域是非公有制成份发育最早、进入规模最大的领域，是市场竞争发展最充分也最残酷的产业。但另一方面的事实是，中国商业仍是对外开放程度最低、保护壁垒最高的产业，相当多的上市公司仍在按照国有企业的旧有模式支配着非公有的公众资本。这种在政策保护下的生存环境、非资本化的经营模式，导致我国的大型零售业资本营运意识淡薄。因此，加入WTO意味着将彻底冲垮商业的保护壁垒， 具有强劲的资本运作能力的外资零售业会大量涌入，这无疑会对中国稚嫩的商业资本营运能力形成挑战。

    （二）经营理念先进，经营业态灵活多样

    凡是在外资零售业当过“上帝”的消费者，无不为其卓越的顾客服务所折服。其顾客服务的内容在不同的企业里表现的内容各有千秋：在麦当劳里表现为Q（质量）、S（服务）、C（洁净）、V（价格）；在沃尔玛则体现为，（1）商品对口；（2）保证供货；（3 ）良好的购物环境；（4）实行微笑服务，保证顾客100％满意。这些各式各样为顾客服务的内容，实质上反映了它们所一贯坚持的一条核心经营理念，即“以人为本”。只不过其内容随着消费需求的变化而不断地充实更新而已。

    早在西方文艺复兴时期，就产生了以人为本的人文主义思想，伴随着资本主义经营制度的确立，由商品经济发展所造就的精神文化与人文主义的文化相结合，形成了适应和有利于商品经济乃至市场经济发展的西方社会文化。它反映在商业活动中就集中体现在：商人把赢利寓于尊重顾客、顾客至上之中，“顾客是上帝”，一切为顾客方便，成为西方商业经营理念的核心内容。从而围绕着消费者需求的变化也就衍生出零售业态的多次革命。从最早的百货公司，演变到今天灵活多样的方便顾客的购物形式。可以预料围绕着“人”的变化，今后还会产生新的更多的经营业态，因为经营业态毕竟是经营理念的一种外在表现形式。以人为本的经营理念，如果说在早期还仅是朴素的人文主义精神的一种体现的话，今天，“以人为本”已经成为西方零售业的核心理念与主导思想。其内涵与外延比过去更加丰富，更加多彩。他们在对顾客服务的商品满意、价格满意、时间满意、环境满意等等物质层面满意的基础上，更加注重人的精神层面的满意，把消费者的物质需求与精神需求在更高层次上结合了起来。

    他们认为“消费者为中心”的提法太模糊、太笼统，而将市场定位为“特定人”：市场开拓，以特定人的需求满足为最高目标；产品创新，以“特定人”的价值实现为最高境界。例如快速服务店可以在几小时内将特定人的各种不同款型、不同颜色的衣服乃至鞋帽与饰物的全套商品提供给你。他们在零售业的服务中，已把与社会发展水平相吻合的先进的道德含量、文化含量和科技含量融入到买卖行为当中。

    可能有人要说，中国传统的商业文化中也重视以人为本。确实，中国整个商业文化无处不体现着以人为中心的思想。但是这里的所谓“人”和西方所谓的“人”有着实质上的差别。西方人文精神中所指的人，它是建立在对个人的尊重、个人的权利、个人的作用基础之上的，是具体的、个别的。而中国人文精神中所指的人，是社会性的、笼统的、抽象的。例如中国传统商业文化中常说：“经商取利不忘义”、“君子爱财取之有道”、“童叟无欺”、“和气生财”、“买卖不成仁义在”等等，它更多地是从社会伦理道德角度，从商人利益与社会公共利益平衡的角度来提出问题的。而没有从具体的人的需求这个角度思考问题，因而也不可能引发围绕人的需求变化而进行的一系列经营业态与方式的变革。改革开放后，我国零售企业在经营理念方面已经发生了很大的变革，但传统的商业文化与计划经济的烙印仍深深地表现在我国大型零售企业的身上。这可从经营业态的雷同、经营方式的陈旧等等很多方面表现出来。如此，在加入WTO后， 外国零售业先进的经营理念及由此带动的千姿百态的经营业态对我们的挑战将是必然的。

    （三）科技含量高，营销网络遍布世界

    发达国家的零售业巨子不仅称雄其本国市场，而且在全世界建立了广泛的市场营销网络，他们可以在世界范围内进行商品、信息、人才的布局与运作。例如沃尔玛除了在全世界有3000多个连锁店，还设有41个配销中心、多个特别产品配销中心，进入沃尔玛等于进入了全球销售网络。美国的西尔斯公司仅据1993年资料，其在全世界就有2000个连锁店。法国的普罗美德已在葡萄牙、意大利、摩洛哥、希腊等十几个国家和地区建立了2000多家超级市场和折扣商店，其海外利润占总公司利润额的80％。德国的麦客隆也不甘示弱，先后在欧、亚、美三大洲的多个国家开展了业务，1997年在荷兰还收购了著名的迈克罗的86家店铺，成为销售额仅次于沃尔玛的零售业骄子。他们这些遍布全世界的营销网络，依靠高科技的支持，以商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，形成以网络为辅助的商业自动化，从而改变了零售业的运行方式。其主要体现在采购自动化、销售自动化、仓储自动化。比如沃尔玛等在美国的总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。其总部与全球各家分店和各个供应商的联系就是通过共同的电脑系统进行的。它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、 相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界商店的资料。再如伊藤洋华堂所以成为世界便利店之王的因素颇多，但“单品管理法”起了相当重要的作用。 通过POS的统计可以知道这一地区的顾客，一天或一个月甚至更长时间的消费需求如何变化。而建立这个POS系统需要庞大的投资和先进的技术， 并且利用POS系统达到以上结果，看似简单，实则复杂， 需要结合企业自身长期的经营管理经验来完成。这些发达国家的零售业巨子却既有巨额的资金支持，又有丰富的实践经验，使他们能迅速地插上高科技翅膀高飞于商战的蓝天。

    （四）适应能力强，跨国经营经验丰富

    如前所述，世界零售业巨子们，依托其雄厚的资本、先进的管理技术与运作方式同东道主国家的低地价、低人工相结合，开拓国际市场。经过20多年的发展，已经拥有了丰富的跨国经营管理经验。其通过购买或合资进入新兴市场所实行的一体化和本土化策略非常成功。

    所谓一体化战略，简要地说就是无论在全世界哪个国家开的分店都全盘复制与母公司同样的管理和运作方式，都采取同样的广告主题。但毕竟各个国家经济发展水平、地理条件、文化背景、风俗习惯不同，从而消费观念、消费水平以及竞争者状况各不同，相应地它们又采取所谓本土化战略，即同一个零售业在不同国家发展，采取不同的投资策略、经营目标、管理方式和运行机制。在实际运作中，这两种战略常常交织在一起使用，难以截然分开。例如平均每天以4家新店扩张， 并现已在50多个国家建立了近1000个分店的麦当劳，它在所有分店的广告主题都是一致的，在全球树立统一的公司形象。但实际上在不同的国家，它的具体运作又有极大的差异。例如，其在中国的“麦当劳”，实质上已将其“地道”的美国饮食文化赋予了中国文化的意义。中国人将这种快捷、价廉的便餐店当作了休闲娱乐、朋友或家庭庆祝聚会的地方。而北京的麦当劳立即迎合这种需求，打出了新的广告词：“欢聚麦当劳，共享家庭乐”，并同时采取了一系列本土化策略，从而获得很大成功。从这可以看出，这些全球零售业巨子既拥有优秀企业的品牌形象，还拥有丰富的适应性强的跨国经营管理经验，一旦进入异国领域，即便一时“水土不服”，也会迅速扭转劣势，反客为主。

    综上所述，在过去短短的七八年中，外资零售业以小部进入中国，已让中国零售业感到了威胁与压力，是因为其具有上述种种的多方面优势造成的。加入WTO，意味着将进一步打开国门， 对外开放的广度与深度进一步加强，外资零售业对中国零售商的挑战将更加严峻与冷酷，中国的零售业将如何应对呢？

    迎战对策

    上面分析了外资零售业的种种优势与强大，并不是说中国零售业就弱不禁风，只能割地拱手相让。中国零售业有它自己的优势，这已经为很多人所共识。但同时也要看到我们确实存在诸多不利，从而尽早运筹帷幄。

    （一）文化整合，理念创新，合作竞争求发展

    过去的十多年里，国内的大型零售业之间打打杀杀，狼烟四起，竞争对手之间抱着必灭之的雄心。事实上，谁也不可能消灭竞争对手，老的竞争对手消灭了，新的竞争对手会成长起来。尤其是面临加入WTO， 中国的零售业要参与到国际市场的竞争格局中去，如此的“心态”是难以迎接强手挑战的。因此，我们中国零售业必须先“务虚”，进行自身的文化整合、理念创新，树立合作竞争发展的新思路。

    前面分析表明，东西方两种商业文化各有长短，当今商业的发展表明，西方商业文化中突出个人利益、个人自由和个人作用的人文主义，有利于个人创造性的发展，却不利于企业间联合与协作，不利于企业内部和谐一致的整体力量的形成；而东方商业文化则会增加企业内部的凝聚力，从而有利于抗拒风险和发挥群体效应。因此，中国零售业必须进行中西方商业文化的整合。使以人为本这一21世纪商业活动的中心课题结合中国情况装进新的内容、新的特色，这样方能为中国商业注入新的生命力。这种注入中国商业文化特色的“人本”思想，一方面表现在企业以人为本的经营管理的特色塑造上，在这方面，外资零售业有很多经验值得我们借鉴，这里不再赘述；另一方面，也是目前尤为重要的，与竞争对手应树立“和商”精神，即树立“竞争合作”的新思路。

    树立竞争合作的新思路，从更高层次讲，就是应该学会培养竞争对手，学会欣赏竞争对手，学会安抚竞争对手，学会与竞争对手合作。就是在竞争中发展自己与众不同的经营特色。中国零售业如果能以此心态，如此大手笔来做迎战准备，可说是进入了最佳的临战状态。

    （二）主动出击，拿起资产重组、资本运营的利剑

    如前述的分析，我国零售业将要面临外资企业强劲地资本营运力的挑战，我们的对策也只能是进一步提高自身的资本运作效率，有效降低企业各个方面的成本，使企业具备更强的核心竞争力。最近，由北京翠微大厦、当代购物中心经营公司、甘家口大夏、华泰大厦共同组建的翠微国有资产经营公司正式挂牌。这标志着中国商业已经进入以资产为纽带，以资本经营为主要手段构建“商界航空母舰”的时代。从客观上讲加入WTO，外资零售业肯定要进来，你害怕也好，欢迎也好， 都是客观存在。而且随着经济的全球化，跨国公司的影响力日益增大，中国为了参与经济全球化，必须和跨国公司建立长期的稳定的合作关系。因此，中国大型零售业应解放思想，大胆地拿起资产重组、资本运营这把利剑为自己开辟道路。一方面通过强强联合、收购兼并、优化组合来壮大实力。另一方面，有条件的零售业可以大胆出击，通过合作、合资等多种形式与跨国公司对接。在上述两方面上海已大胆地进行了尝试，他们早在1998年，上海华联集团和新路达集团强强联合，首次实现了商业集团公司的联合重组。随后，新亚集团、友谊集团和食品集团实行联动重组，利用新亚集团厨房工程和食品精深加工技术、友谊集团联华超市配送功能及规模优势、食品集团的为民超市和天天配送中心优质资产，实行资产重组。黄浦区7个商业集团也合并重组为新的新世界集团等等。 从运作情况看，显示了“集团军”的优势，为全国商业树立了样板。因此，中国商业要不被对手打败，探索资本运营之路将是非常关键的。

    （三）知识管理，人力资源开发中寻求创新制高点

    长期以来，在我国似乎有一种没有点破的看法：商业没有理论，经商无须高深的学问。长期生活在计划经济条件下的商业企业也确实没有形成一套完整的经营管理理论，完全靠政策计划行事，商业企业没有形成一支文化层次高的人才队伍而照样驰骋商场的事实，似乎为这种看法又提供了佐证。但是我们从上述列举的众多成功的世界零售业巨子的情况来看，商业企业之间的竞争，已远不是经验积累的较量，而是在高知识、高科技、高管理理论支持下的一种较量。因此，很多跨国公司已积极采取对策，加强对知识的管理，以适应市场竞争的需要。

    所谓知识管理，简单地说就是以知识为核心的管理。其出发点就是把知识视为最重要的资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键。在企业内进行知识管理的内容十分庞杂。但其中有两条不可或缺，一是在企业内形成一种利用知识，进行知识创新的企业文化机制；二是人力资源的开发与管理。作为我国商业企业要将知识管理融入组织管理中，至少首先在思想和观念上走进知识管理；其次吸引掌握现代高科技、现代经营管理知识的高素质人才进入商业企业，从整体上改变员工的文化素质状况。同时加强员工的人力资源开发与利用。我国商业企业如果从现在开始抓知识管理，从而使企业拥有创新能力，这就等于掌握了与跨国公司较量的出线权。

    （四）加大技术投资，经营管理网络化、智能化

    电子商务、网上贸易现在已成为我国的热门话题，我国的一些实力雄厚的大型零售业也在跃跃欲试。这里提网络化、智能化的建设，并不是认为中国零售业摆脱困境的出路就在于电子商务。而是企业无论搞连锁经营还是企业内部管理，甚至发展跨国经营，都需要以信息网络为依托，这样才能跨越时间、空间的界限，进行企业间资源的最佳配置，甚至调动不同公司的优势资源，抓住商机，占领市场。我国这几年，一些大的零售企业走连锁经营的规模经济之路，效益不显著、甚至亏损，其中一个重要原因，就是没有建立起对市场快速反应、内部科学管理的信息网络系统。我国大型商场这几年在硬件设施上也没少花钱，但大多花在了购物环境的改善，真正用在技术装备上的投资太少，目前的平均水平仅为3％左右，而发达国家零售业投资的技术含量都在30％以上。 因此，我国大型零售业要想参与国际竞争，必须加大技术投资的力度，建立起计算机网络系统，为参与更高层次的竞争与挑战创造技术条件。

    总之，加入WTO， 中国的大型零售业必须从观念到内部管理与资本营运乃至技术等各方面充分做好准备，这将是一场重量级、高水平的竞技，而这种竞技的游戏规则及对手又是我们不熟悉的，必须未雨绸缪方能取胜。

【参考文献】
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