1983年英荷壳牌石油公司（sheHH）的一项调查发现，1970年名列《财富》（“Fortune”）杂志“世界500大企业”排行榜的公司，到80年代已有三分之一消声匿迹。该公司的研究人员经过大量调查后估计：大型企业平均寿命一般不及40年。无独有偶，在中国改革开放初期所涌现出来的一些“明星企业”、“大型企业”，到了90年代中期也有相当部分的企业开始陷入了危机之中，出现了不同程度的经营困难，举步维艰。而这些中国“明星企业”从发迹到出现危机，只不过短短的十多年。但是，世界上也有许多大企业虽历经百年风雨，如可口可乐、P＆G、童涵春等却依然生机勃勃，这两种截然不同的企业发展走势令我们不得不提出这样的问题：企业成长有没有上限？如何突破上限？

    　　一、“企业成长上限”理论

    由美国麻省理工学院的斯隆管理学院彼德·圣吉（Peter M.Senge）教授领导的一个研究小组长期以来一直在从事“系统动力学”在企业管理领域中的应用课题研究。1990年他出版了至今畅销全球的名著——《第五项修练—学习型组织的艺术与实务》（The Fifth Discipline-The art and Practice of The Learning Organization），他把艰深的系统动力学简化成人人易学的系统思考，试图教人学会整体性的全新思考方式，进而提升人类组织整体运作的“群体智力”，特别为企业如何不断突破自我提供了崭新的思维方式。我们无法在这篇文章中阐述其全部的思想精华，只就应用其理论来分析“企业成长上限”形成的根本原因。

    长久以来，人们认识问题的基本法则是把复杂的、综合的、动态的事物划分成单纯的、独立的、阶段性的一个个局部，或者是将个人或组织与环境分开来逐一研究，这种思维方式确实促进了人们在各个科学领域认识的提高，发展出许多科学的分析问题方法。但是，这种片段式的思考却使我们丧失了更深入观察整体形成的要素—组成分子之间整体的互动关系，以及新形成的复杂现象〔圣吉称之为动态性复杂Gomplexity）〕，有时这种思维方式会抵销个人或群体改善问题的所有努力。举一个例子来讲，人类所受的教育总是告诉人们说：我们要学会不断地去发现自然，征服自然，这构成了人类社会进程的一部分，似乎自然是为了我们的利益而存在的，它不过是等着我们去使用的一个自然储存的“资源”而已。然而，种种迹象显示，我们可能已快走到这条路的尽头了。现实社会中的环境污染、资源耗尽、气候变暖等现象都是这一问题的具体体现，这是不是也意味着人类社会进步的上限呢？这种平时不易被察觉，但却是决定了长远结果的缓慢渐变的过程似乎告诉我们，“成长上限”的形成，其根本原因可能就在于我们始终追求不懈的“成长”上，而解决问题的根本解似乎在于如何理解“成长”的真实涵义以及选择何种成长的方式。

    圣吉博士的系统思考理论提醒我们：任何个人、组织乃至于人类社会本身是一个不断反馈着的环路系统，并与其外在的更大的系统构成一个整体，一个系统所面临的许多问题往往是系统内部、系统外部多种因素相互作用的结果。所以，分析问题、解决问题的关键需要我们进行心灵的转换，用新的视野找出事物运动的动态性复杂，从而求得突破。

    系统思考理论的语言描述有三个基本元件：一是“不断增强的反馈”（reinforcing fggdback）即所谓“滚雪球效应”。只要事情是在一直成长的状况下，你便可以确定是增强的反馈在运作，图一说明了一个由良好口碑所引起的对销售促进的不断增强的反馈，图中的“同”表示两个因素之间呈现同方向的影响作用，这显然是一个“不断增强的反馈”所产生正面影响的例子。事实上，它的影响也可能是负面的，如由于一次质量事故，造成产品一时的口碑不佳，进而导致销售下降，满意顾客减少使口碑更不好。所以，增强的反馈也会造成迅速衰败的形态。
     
    　　图一　由口碑促进销售状况的反复增强的环路

    二是“反复调节的反馈”（balancing feedback），即这是一个反复调节的寻求稳定的系统。如图二所示，零售商商品库存余额的调节正好是一个“反复调节的反馈”。如果我们的目标是寻求系统的稳定，这种反馈是我们所偏好的。但是，如果我们追求成长，而所有的努力最终系统还是回到原状，那么一定会感到这是一个挫折。
     
    　　图二　一个零售商商品库存余额的调节环路

    三是反馈环路中经常会存在“时间滞延”（delays），即指行动与结果之间的时间差距。如图三所示，房地产商总是期望有一定的房产余额在手中，以期稳定市场房产价格或不错过市场机会。当余额减少，即与期望的房产余额差距拉大时，房产商开始加大新建房产的速度，但由于建设需要周期，房产余额并没有迅速上升，可能造成房产余额差距进一步扩大，而促使房产商进一步加大新建力度，但当建新房产终于交货的时候，可能许多房产商都提供了大批新建房产，使房产市场降温，迫使房产商降低所期望的房产余额，而新建的房产却不断交货，终于导致房产过剩，陷入经营危机之中。实际上所有反馈流程都有某种形式的时间滞延。然而时间滞延常未被察觉或充分了解，而使得企图改善的行动矫枉过正，超过了预定的目标。
     
    　　图三　具有“时间滞延”的调节环路反应迟钝的房产商

    现在我们可以用这套理论思路来分析“企业成长上限”形成的根本原因。企业从孕育、诞生、高速成长到成熟，从系统思考的角度来讲是一个不断增强的反馈环路，这个环路本身应该促进企业进一步成长。因为正如图四左部分所显示的：企业的成长可以使各种促进企业进一步成长的要素得以发展，如企业成长会使企业知名度提高、市场销路扩大、技术水平提高、利润增加、聚合越来越多的人才以及使企业各项管理能力增强等等。但不幸的是成长总会碰到各种限制与瓶颈，甚至于大部分的成长可能会停止。这并不是说企业的成长已达到了真正的极限，而是因为不断增强的反馈环路一方面促进了企业的快速成长，另一方面也常在不知不觉中，触动了一个抑制成长的调节制环路开始运作（如图四右半边所示），这些抑制成长的要素包括：市场竞争者增多、企业经营人员自负情绪增加、创新精神减弱、管理结构复杂和对市场反应迟缓等等。这种抑制成长的调节环路完全有可能使企业成长减缓、停顿、甚至下滑。在企业成长过程中，增强环路和抑制环路的同时存在，是“企业成长上限”形成的根本原因。
     
    　　图四　“企业成长上限”系统的基本结构

    我们可以发现许多实际的例子来证明“企业成长上限”的出现是由于这种增强环路和调节环路的同时存在。美国Xerox（施乐）公司在五六十年代曾经是世界复印机行业的“巨无霸”，其前身Haloid在1946年还只是美国生产照相器材的一家小公司。从它的发展，我们可以清晰地找到一个不断增强的反馈环路，图五展现了从40年代中期一直到60年代Xerox公司成长的过程及其其促进成长的关键性因素，与此同时，一个调节的环路也同时加速向前运动着（如图六所示）。在这一调节环节路中，一个最重要的影响因素是日本Canon（佳能）公司的加入竞争。他们打破了Xerox公司的垄断。到了80年代初，在中小型复印机市场上，Canon终于超过了Xerox，而恰恰这块市场是复印机市场中成长最快的细分市场。当然从企业内因来讲，企业人员本身的自负情绪以及大企业对传统做法的依赖和引进新观念、新事物方面的障碍，也是导致Xerox公司逐步丧失其竞争优势的原因。Xerox公司并没有完全停止成长，它的调节环路只是使它失去了该行业的绝对统治的地位，使其成长缓慢了。
     
    　　图五　美国Xerox公司从诞生到巅峰的增强环路
     
    　　图六　美国Xerox公司成长过程的调节环路

    　　二、“企业成长上限”的突破研究

    企业成长过程中，由增强环路与调节环路相互动态地影响所构成的系统结构是一种动态性的复杂，而这种系统内部存在的相互矛盾往往不是在短期内能够被人明确认识的，一个根本性的原因在于由成长所推动的调节环路上，往往存在一个时间滞延，如图四和图六两个调节环路所示，这使那些限制成长要素所致的暴露和恶化结果，并不像那些促进成长的要素那样立杆见影，从而导致人们在遇到企业成长减速时，往往最直接或见效的想法和措施就是如何进一步促进成长要素，企图以此推动企业的成长或突破，而没有想到这些看似卓有成效的想法和措施，可能在短期内确实令人感到心慰，但实际上却使抑制成长的要素也被更快地催熟而导致成长的障碍越来越大，越来越难以解决。

    例如以企业成长过程中的人才资源为例，企业成长导致员工士气高昂、工作经验递增、薪资提高等促进成长要素的发展，从而为进一步的成长打下基础。但同时企业成长可能导致原来企业员工的知识老化、各类人员之间关系复杂、物质刺激作用递减等问题的产生，而往往这些抑制因素产生和表现是渐进的、隐含的和间断性的。所以多数情况下，企业主管更多地总是倾向于采用平衡各种关系，进一步提高薪资，不断引进新人等似乎见效快速的方法解决问题，而结果是资深人员的知识结构得不到更新，知识体系、思想观念进一步老化，从而新老人员之间的矛盾更为严重，而物质刺激可能造成内部分配难以合理，企业不堪负担，这类问题越积越深，难以突破，终于对企业成长形成严重障碍。同样，企业市场营销的过程中，一项新产品开发的成功，有利于开发出新市场，企业经济实力得以增强，企业可以有更多的资金投入，销售力量增强，广告开支增加，从而进一步提高企业知名度和扩大产品销路。但市场仿制产品的不断加入使竞争逐渐激烈，社会技术进步以及顾客口味的改变可能引发原有产品的加速老化等因素也不断地制约企业成长。而许多企业这时往往不愿意快速抛弃老产品，希望通过继续增强促销力度，如投入更多的销售人员、更多广告经费，乃至于用削价等措施来保持市场成长，一时我们确实可能发现市场销售回升，从而更加迷惑企业主管对市场的判断力，进一步影响对新产品的开发和市场投入的决心。最终的结果是市场竞争无情地淘汰老产品，企业也错过新产品投入的最佳时机而陷入困境之中。

    是不是那些企业人事主管或市场营销主管完全没有看见这些潜伏着的问题呢？事实并非如此，问题在于人们在解决问题的过程中，人们的思想方式和行为存在着一种所谓“舍本逐末”的系统结构模型。如图七所示，一个问题的解决往往存在两个调节环路：一个是“症状解”的调节环路，如前面例子中的进一步调高薪资，快速招募新人，或增强促销力度，削价等措施。这一调节环路的应用确实在短期内能够缓解症状。而另一个是“根本解”的调节环路，如例子中可能对长远有利的措施应该包括通过树立企业新的目标而提高员工的成就感；在招募新生力量的同时给老员工培训机会以保持知识结构的现代化；加快新产品开发和市场投入而不断开拓新市场等。但这些具有长远影响力，能从根本上解决问题的措施无论在实施难度上，还是对解决问题所起效果的反应上都会有时间滞延，使得受短期利益驱动和影响更大的各级管理人员，更倾向于使用“症状解”解决的调节环路。可悲的是在这两个调节环路之间，往往还存在由问题“症状解”所引发的对问题“根本解”起反向增强作用的增强环路，它会对问题“根本解”的启动和作用起到抑制的作用，甚至导致问题最终彻底无法解决。例如由于地力递减，可以引起粮食减产，这时如农民只是一味地增加化肥的使用量，短期内粮食产量可能会有所提高，但化肥过量使用的结果，会使土地遭到进一步的损害，最终造成地力耗尽、土地沙化等几乎不能再恢复的情况。无论在人类历史的演进过程中，还是在企业管理的历史中，这样的悲剧至今依然不断地发生着。
     
    　　图七　“舍本逐末”的系统结构模型

    从以上对“企业成长上限”的系统结构的分析中，我们可以得出如下结论：由于成长的增强环路与调节环路存在着相互影响的复杂动态性，在遇到成长瓶颈和限制时，如果只是一味地强调和继续推动促进企业成长的要素，在短期内可能会有所成效，但此种方法可能会导致成长的调节环路也加速运作，最终更快地导致成长停止。因此，突破企业成长上限，其杠杆解应在成长的调节环路，而不在增强环路，即要改变系统的行为，必须认识和改变限制因素，正所谓“治本”而非“治标”。
    如果能有效地改变成长限制因素，就能从反方向抵制抑制成长因素的发展，从而削弱这些因素对企业成长反向的影响。这需要企业管理者有勇气和决心去推动和实施那些不停留于表面的、深层次解决问题的、需要承担时间压力和一定风险的改革方案和行动，从而真正突破“企业成长上限”，走向新的高峰。