一、确立发展成为一艘商业航空母舰的战略主导思想

    如果把竞争激烈的市场比作战场，那么一个企业集团就是一个联合舰队，集团中的核心企业就应是一艘航空母舰，唯有这样，才能在国际国内市场竞争中不断壮大，发达国家一般都有一批超大型的企业集团主导着国家的经济命脉，在国际市场上亦占据着举足轻重的地位。从我们集团的现状看，虽然已初步实现了主体多元化、
组织结构多层次，总部与成员企业建立起了以资产为主的联系纽带、经营范围也趋向多角化等。但是，我们的成员企业中真正有竞争力的很少，甚至谈不上在国际市场上的竞争力： 各成员企业之间尚投有形成互相链接的联系纽带，各自的经营业务和资本联系较少；协作支持意识差；在国内市场占有的份额太小；在国际市场上更是微乎其微。由于商业集团及下属几家大公司的前身都是行政机构，集团尚投有确立真正意义上的核心企业，总部依然扮演管理机构的角色；地域限制没有打破，大都集中在一个城市，基本没有遍布各地的营销网络，单体企业多且规模较小 从资本实力上说，计划经济时期积累的利润已上交国家， 国家下拨的资金大都投资于基层网点，转企后国家基本不再投入，增加负债扩大经营，更加大债务负担。职工住房等福利设施差，难以吸引高层次人才加盟。资金实力小，每年只有二、三十个亿的经营规模，别说同国外比，与国内大企业比．我们也存在很大的差距。

    这样看来，发展成为航空母舰式的集团公司任重道远，新世纪我们的首要任务应当是两个规模的膨胀和发展。根据党和国家有关政策，我认为应当采取以下措施：

    1.努力争取政府的支持，划投一部分基层商业企业作为我们集团的子公司，剥离其原有债务，采取股份制办法．吸收当地社会资金和职工个人A股。这是凭借制度优势，组建具有国际竞争实力的大企业集团的一个可行措施；

    2.以低成本扩张战略，兼并、收购符合集团经济结构发展要求的部分国有企业；

    3.加快集团内有条件的企业上升的步伐，再改组几个股份有限公司，大量集社会资金，壮大集团实力；

    4. 通过企业改制，吸收社会癌人、公司员工参股八股；也可将一部分国有资产以股权方式量化给职工；

    5.通过对外参股、投资，有选择地增加集团成员企业数量；

    6.广泛建立与上游产业经济部门、科技部门、下游经济部门的联系．与大型生产、科研单位建立起合资、合作关系，以建立和发展集团的信息、管理技术，经营优势，培植核心能力；

    7.打破地域限制，到省外、国外设立企业、机构、列国际市场设立窗口，为大规模参与国际市场竞争打基础；

    8.集团内成员企业之间通过互相参股，持股加强联系，调整产业结构，增强集团的向心力；

    9.尽快确立实体性的核心企业，改变行政性管理习惯和模式；

    10.建立内部财务银行；

    11.设立科技古量高．发展潜力大的新的优势企业。

    通过这些措施的实施。达到迅速增加成员企业数量，壮大集团规模，膨胀两个效益的目的。当然，成员企业要根据与集团的生产、经营联系和比重，分别建立紧密型、松散型的关系，防止出现杂乱无章、管理无序的局面。

    二、清理、重组原有的债权债务，组建快速艘队

    实行债务、资产重组，集团内现有企业按行业进行分类，组建新的专业性公司，有效剥离原有债务，清除债务对集团发展的严重制约，对于分离出的严重资不抵债的劣势企业，可让其破产。

    划分职能有以下几个好处：一是每个行业都是专营公司，便于集中精力拓展市场，培育自身的核心能力；二是防止漏洞出现，再好的管理者也不可能全才。对所有业务都熟悉、精通，但如果对自己所熟悉的业务专心研究开拓，会起到事半功倍的效果；三是防止集团企业重复经营所带来的内部无序竞争、费用加大，人员无效膨胀。剥离债务后的专业公司，利用有效净资产轻装上阵，能够放开手脚开拓市场，便于新銎企业机制的实行，便于有效调度与管理，使专业公司围绕集团发展．同时容纳吸收社会资金和无形资产。

    三、切实转换机制，改革用人制度

    严格地说，我们集团现在还不能算是一个规范意义上的集团公司，行豉管理的意识和手段还存在。企业的所有制结构还投有一个根本性的变化．成员企业间的有机联系投有形成，投有一个实力强大的核心企业等。改变这些问题的出路就在于进行公司化改造，使企业按照市场的要求，按照企业运行的规律去运转。

    要加快企业改制步伐，大胆探索新的管理运行模式。比如，对于经营者。可以赋予一定的经营股权．在位经营期间按股分红，并根据其每年完成责任目标的情况逐步将部分股权转为个人股份， 如果经营不好，完不成指标，也可从巳转到个人名下的股权中扣回。企业现有的资产是职工多年共同劳动创造的，改制时可将国有的一部分量化给企业员工．作为其在企业多年劳动创造的股本，这样真正把企业与经营劳动者，通过资本纽带联系起来，使企业经营者和员工真正成为企业的主人之一，增强向心力和凝聚力。

    在用人制度上，要学习先进的管理方式。实行经营权与所有权分离，选拔培养一拙职业经理队伍， 各成员企业的总经理不兼任法人代表，按照聘用的办法只管企业经营，企业管理人员及员工选聘报经集团人事部门审定， 财务会计由集团统一管理。

    树立以人为本的管理理念，研究制定各阶段的人才培训、引进规划和计划，使人员结构适应集团发展的要求，知识屡次跟上时代发展的步伐。要改善人才成长环境，解决好企业经营者及骨干员工的住房等生活之需，以稳定中坚力量；还应采取一定的激励措施，调动职工参与企业管理、增加经济效益的积极性。发挥我们传统的思想政治工作优势，发挥党团组织的战斗堡垒作用。

    向大型企业集团发展，尤其要更新一个观念，部就是国有企业的观念，不能仅把国有资产保值增值作为企业本身管理和经营的主要目的。

    四、创建独立的企业文化系统

    企业文化含企业经营哲学、企业精神和企业形象。世界著名企业都有一套完整的、一以贯之的企业文化系统，虽然不直接体现在企业经营规模和效益中，但它是一个企业在世界立身的标志。很多著名企业的品牌、商号、商标甚至标准色都是家喻户晓的，名牌本身就是潜在的巨大资本。所以，我们必须高度重视企业文化系统的建立，制定整体的企业文化建设规划．着眼于向大型国际化企业发展，应设立专门机构，进行企业识别系统(CIS)的策划、设计，确立企业经营理念和目标，刨立集团文化和集团精神，体现出自己的特点与特色。集团成员企业，各专业公司的连锁企业、参股企业，应统一商号，统一服务规范，统一标识，教育全体员工树立品牌意识，团队精神。

    五、抓紧开拓国际市场

    外经贸业务在集团的比重应当越来越大，这是客观形势和集团发展的要求，也是必然结果。根据我们的实际情况。应将开拓非洲市场作为打入国际市场的重要突破口，尽快设立机构，派出人员，从贸易人手，逐步向投资领域发展。还应加强原有的进出口贸易工作，增加创汇，扩大合作领域。要选拔一批既懂专业知识，又懂外语，且具有敬业精神的人才，攮到境外从事外经贸工作．尽快打开进入国际市场的更多渠道。

    六、培植工程类企业的合力优势

    目前，集团内工程类企业七、八家，包括建筑、安装、装饰、设计、开发等，还有建材生产企业，专业门类比较齐全，技术、信息、专业关系密切，互补性和依鞍性强。但由于这些公司规模都很小，资质级别低，技术和资金分散，且各自独立经营，形不成一股整体的力量，对外的市场竞争力比较弱，有的企业对原有的一点优势没有发展和保持，而且新的优势也没有培植起来，个别企业债务负担过重，资不抵债，濒临倒闭边缘。

    从集团整体利益考虑，应将这些企业进行重新组合，形成以设计和技术服务为龙头，各专业成龙配套的综合性工程公司，把分数的力量适当集中起来，形成一个拳头，便于对外承揽任务，发展技术力量，提高资质等级。当然，这种组合并不是人员的增加和机构的简单合并，而是技术和专业资质的组合，不仅不能增加人员，还要大量精简，向管理型、知识型、人员精、资质高、牌子硬的精干企业发展。对于原有负债较重的企业，应剥离债务，集中让个别已失去市场份额和信誉的公司承担债务，新公司轻装上阵。大胆吸收有技术与技术部门密切关系，使其技术不落后，经营项目有渠道。使工程类企业同样柑立起集团统一的形象，服从集团大局发展的要求，成为集团一支重要的力量。