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    摘要：零售企业在跨国扩张过程中必然伴随母国知识的转移活动，而由于国情不同，在母公司发展起来的优势知识到了海外市场可能无法适应，知识的内隐程度和地区嵌入程度将影响零售知识的跨国转移效果。本文以沃尔玛为对象，通过研究其在华经营活动，从知识特性的角度分析了母子公司间的知识转移机制。研究发现：知识内隐程度的高低可以影响转移的媒介，地区嵌入程度的高低能够影响知识转移的深度及本土化程度。内隐程度高的知识倾向以人员作为转移媒介，通过人员媒介可以使隐性知识显性化，并逐渐固化成标准化的物件范式；内隐程度低的知识则倾向以物件作为转移媒介。地区嵌入程度高的知识，母公司仅转移知识架构，在华子公司自行建构知识具体内容，以本土化为主；地区嵌入程度低的知识，母公司同时转移知识架构和具体内容，以标准化为主；对那些地区嵌入程度正在降低的知识，可以在初步本土化探索的同时，实施收缩等待战略，待时机成熟再实施与母国相同的标准化转移策略。

　　关键词：外资零售企业，知识转移，内隐程度，地区嵌入程度

　　一、问题提出

　　在2004年12月中国政府完全取消了对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制以后，越来越多的外资零售企业看到了他们在中国的发展前景，纷纷开始了在中国的快速圈地与扩张运动，以抢占最有利的地理位置和在中国的最有利的布局。但是，外资在华扩张并非一帆风顺，很多外资零售企业如荷兰阿霍德、法国巴黎春天、日本大荣、德国欧倍德、荷兰万客隆等，都因在中国市场遭遇水土不服而最终纷纷退出中国市场。能否实现有效的零售知识跨国转移，是外资零售企业在中国市场能否获取竞争优势的关键所在（汪旭晖，2009）。但是，目前学术界对于零售知识还没有形成清晰统一的概念界限，Kacker（1988）曾指出零售知识主要包含两个层面：一是管理层面，指理念、政策和体系；二是技术层面，指在零售选址、店铺设计以及店铺经营管理过程中运用的各类技术。Salmon（1989）则认为零售经营中的重要知识包括商品结构、行销技能、组织、人力资源管理、会计系统、物流系统、资讯系统等。国内学者陶伟军和文启湘（2002）认为零售知识包含零售技术知识和零售组织知识，这其中既包含一定的有关“物”的知识，如物流技术、信息技术等，又包括一定的有关“人”的知识，如员工所具有的营销知识与技能、管理者的协调知识与洞察技能等。在本文中，我们所研究的母公司转移的零售知识主要涵盖所有能够体现出跨国零售企业竞争优势的知识（Jonsson，Elg，2006）。不同的知识由于具备不同的特性，在跨国转移过程中的难易程度也会有所不同，也就是说知识特性会影响零售知识的跨国转移效果。而关于知识的特性，一些学者进行了探讨，主要包括内隐性和地区嵌入性。Polanyi（1967）将知识按照可沟通性分为内隐知识和外显知识，内隐知识与情境有关，难以形式化和沟通；外显知识则是可以形式化、制度化，可以用语言传达的知识。Howells（1990）在研究内隐知识的转移时，将其定义为不可编码也不能具体化的技能，并指出知识的内隐程度要根据可编码的程度而定，可编码程度越低转移起来越困难。Lam（1997）发展了Polanvi对知识内隐性的研究，发现在组织中知识的存在形式、内隐程度以及内容构成会因为企业处于不同的社会环境下而产生巨大的差异。当知识内隐程度非常高时，会造成知识跨国转移的困难（Martin，Salomon，2003）。可见，内隐性是影响知识跨国转移效果的一个重要因素。同时，知识在某一地区的嵌入程度高低也会影响知识的跨国转移，如果零售知识在母国的嵌入程度较高，则向东道国的子公司转移就较为困难。母公司的某些优势资源会由于受地区的限制而难以进行跨国转移（Rugman，Verbeke，2001；Lo et al.，1986）。比如Goldman（1981）发现源发于发达国家的超级市场业态在向欠发达国家移植过程中，一些地区嵌入性强的知识受到能源供应、产品的包装储存、现代运输和通讯设备的影响，在跨国转移时比较困难。因此，零售知识的特性是跨国零售企业在向东道国转移知识时应该注意研究的一项重要课题，知识的内隐程度和地区嵌入程度都会影响知识转移的效果。本文将以世界第一零售业巨头沃尔玛为例，从知识特性视角探索沃尔玛进入中国市场时母子公司的知识转移机制。

　　二、基于知识特性的零售知识群组划分

　　借鉴国内外学者对零售企业知识的分类，我们将零售知识划分为店铺管理、人员服务、组织沟通系统、存货管理；物流系统、人力资源制度、商品结构、自有品牌的开发、促销方式、店铺选址、店面规划、商品陈列、信息资讯系统、设备的采购与维护、财会制度15个门类，并按照知识的内隐程度和地区嵌入程度将其划分为四个群组：内隐程度高／地区嵌入程度低；内隐程度高／地区嵌入程度高：内隐程度低／地区嵌入程度低；内隐程度低／地区嵌入程度高（见表1）。

　　1.知识群组I：内隐程度高／地区嵌入程度低的知识

　　这部分知识包括店铺管理、人员服务和组织沟通系统。这类知识在零售企业跨国转移过程中不受地域限制，无需对内容做出大幅度修改，但是，难以通过文字或符号传达给他人，需要经过长时间的应用和实践才能掌握。

　　从知识的内隐程度上看，首先大部分的店铺管理知识需要通过实际的应用方能展现，没有固定的标准可言，并且随着实践的发展而处在不断更新的状态下，需要根据具体的情况进行区别对待，因此店铺管理的知识不易通过具体的文字和语言而被理解和掌握。例如，对紧急状况的处理，现实中遇到的情况往往与书本中的内容存在偏差甚至更加复杂，需要对知识更加灵活地应用，跨国零售企业在华店面的管理人员要经过长期实践积累才能掌握。对于人员服务而言，店内人员对顾客的表情和态度等亦是不能言传和用文字表述的知识，服务人员只有经过长期学习和实践方能领会。对零售企业来说，如何沟通传达工作精神是一项重要且不易直观理解的内容，因为工作内容可以通过文件下发，但保证所有人员都领会其中涵义却不容易做到，所以，组织沟通系统包含了许多难以通过具体文字、符号表现的内容。拿开会来说，形式上易于模仿，但究竟需要用怎样的手段和方法才能提高会议的影响力和实际效果，需要公司成员经过长时间的会议实践、经过不断的经验积累才能探索出来，还需要会议主持人员根据具体内容的随机应变才能实现。因此，这一类知识内隐程度较高。从地区嵌入程度上说，跨国零售企业的店铺管理都有标准化的操作方案，在我国开店的时候，通过母公司的培训、委派经验丰富的人员到子公司实施管理等就可以直接转移，无需做出大范围修改，并且标准化管理也是现代跨国零售企业全球经营的法宝；在人员服务上，服务态度和服务手段基本都是全球通用的知识，尽管由于文化的不同，各地区人们对于服务的感知力存在某些差异，但顾客对服务人员的态度、仪容、举止的好恶几乎具有统一的认识，好的服务往往具有普适性；在母公司，组织沟通系统的框架是显而易见的，文件、指令的逐级传达都有标准流程，从店长会议到经理人会议到各部门负责人会议都有明确的时间、地点、要求，在形式上在华子公司完全可以照搬。因此，这部分知识的地区嵌入程度较低。

　　2.知识群组II：内隐程度高／地区嵌入程度高的知识

　　这类知识包括商品结构、自有品牌的开发和促销方式三项。这些知识的内容难以通过具体的文字或符号传达给他人，必须经过长时间的应用和练习才能掌握，同时也需要依据所转移地点的不同做出大幅修改。

　　从知识的内隐程度上看，选择什么样的商品结构才能更方便和吸引人们购买并没有完全的定式，它不能通过一定的语言、文字来表述，因为人们对某一种商品组合的感知力是不可言传的；自有品牌的开发更加没有过去成文的规则可循，只能依靠相关人员在不断遇到新情况、新事物时利用直觉创意，总结经验教训；对促销方式来说，用统一的规定、标准的方案并不能满足企业促销的要求，因为促销活动更多需要的是促销人员的经验积累和针对现场情境的即兴发挥，并且这些知识的变化较快，需要相关工作人员根据某一时期消费者的需要不断地学习和研究。因此，这一类知识的内隐程度较高。从知识的地区嵌入程度上看，由于各地区人们对商品组合和搭配的喜好不同，商品结构也要因此发生变化；就自有品牌的开发而言，虽然开发食品、日常洗护用品是所有零售企业的共识，但是，由于不同地区人们的口味和生活习惯的差异，开发什么样的自有品牌才能迎合当地人的口味和喜好，并不能完全统一；就促销方式来说，运用何种促销方法更为恰当需要综合考虑各地区人们的生活习惯、宗教信仰和心理需求后方能得出，西方传统的促销手段可能并不为中国消费者所接受。因此，这三项都属于地区嵌入程度较高的知识。

　　3.知识群组Ⅲ：内隐程度低／地区嵌入程度低的知识

　　这一类知识包括存货管理和人力资源制度两项。这两种知识的内容容易通过具体的文字符号或是机器设备来传达，同时无需因地制宜地进行大幅度修改。

　　从知识的内隐程度上看，就存货管理而言，所有的存货设备和操作系统都是显而易见的，存货管制和盘点作业等都有成文的规定和手册可循；就人力资源制度而言，人员的招募和培训的内容都有明文规定，培训的方式也有统一程序，激励制度也有章可循，易于通过口头和文字进行传达。所以，这两项是内隐程度较低的知识。从知识的地区嵌入程度上看，存货管理的相关设备可以由母公司直接转移或依统一规格在我国进行采购，具体的作业流程也可以就母公司的成文规定按部就班地进行，无需做出大幅修改；人力资源制度上则可以依照母公司既成条文制定员工招募方法和奖惩体系，参照既成方案选择合适的时间、地点和方式进行员工培训，而且，一家跨国零售企业的人力资源制度往往是决定其竞争力的重要因素，不会因为地域的改变而进行大幅更改。这两种知识在跨国转移时变动较小，由于人们的生活习惯或习俗不同而产生的差异并不明显，是属于地区嵌入程度较低的知识范畴。

　　4.知识群组IV：内隐程度低／地区嵌入程度高的知识

　　这一类知识包含的内容较为广泛，店铺选址、店面规划、商品陈列、物流系统、信息资讯系统、设备的采购与维护、财会制度都属于这一范畴。这一类知识易于通过语言、文字、符号等进行传达，但是在跨国转移时，需要针对不同的地域做出大幅度修改。

　　从知识的内隐程度上看，店铺选址可以通过由某地的区位、经济圈、客流量等形成的统一性指标进行衡量；店面规划和商品陈列也都有标准的门店设计图纸可供参考；物流配送中心的选址、场地布置、运输线路、相关物流设备、操作规程等也都有指定标准，通过相关图纸、手册便可传达；信息资讯系统的设备以及程序的开发设计也都有章可依；店内所应用的设备的规格和相关的维护措施均有既成的方案；财会制度也会依据会计管理的原则最终展现于账单和财务系统中。因此，这些都是内隐程度较低的知识。就知识的地区嵌入程度而言，店铺选址需要考虑所在地的社会形态、消费者习惯、政策环境等，如在当地开设超市就要考量当地人群的消费能力、当地政府对于商业区的政策如何等；店面规划和商品陈列则要考虑当地人的生活习惯和工作状况，如消费者喜欢拥挤的店面布局还是宽敞的布局、消费者偏好于货架直行还是横置等；物流系统会受到中国基础设施和地域条件的影响而难以发挥效力，如中国的城乡差距就使零售商难以在农村布置其高效的物流系统，影响农副产品采购效率；信息资讯系统的设置也会受到社会形态和基础设施等外在环境的限制，如通讯网络设施的完备性会影响信息传输的品质、供应商信息设备的普及率会影响信息的全面性和零售商决策能力等；设备的采购与维护主要受设备的提供商和维修商的专业能力以及利益结构的限制，如同一家维修商是否具备不同型号的冰箱和制冷设备的维护能力、设备提供商与维修商之间的权力制衡情况如何、维修技术在某一地区是否垄断等；财会制度受当地政策的影响较大，如我国采用的记账方式、折旧的计算方式等都与西方国家有出入。因此，这些都是地区嵌入程度较高的知识。

　　三、沃尔玛母子公司知识转移机制

　　本研究采取的是基于案例分析的定性理论研究范式，研究过程采用了“研究问题具体化一案例资料和理论文献收集一案例资料和理论文献深入分析一补充资料收集和分析一归纳总结及理论推演一多次反复中逐步得出结论”这样的主线条。我们的研究将选择沃尔玛作为案例研究的对象，这是因为沃尔玛是世界上最大的零售商，在2011年美国《财富》杂志世界500强排名中，沃尔玛以4218.49亿美元的销售额登上榜首，其在全球15个国家有8500多家门店。而且，经过多年的发展，沃尔玛已在中国市场取得良好的经营业绩，尤其是近年来发展愈发迅猛，2010年和2011年中国内地新增门店分别为47家、43家，成为外资零售业在华扩张的冠军。因此，以沃尔玛为例开展案例研究具有较强的代表性。在案例资料的收集上主要采取了理论文献收集和跟踪研究两种方法。第一类是对沃尔玛已有文献和数据的收集，通过对一些专著和文献的阅读以及访问沃尔玛官网及其他一些零售网站，获取沃尔玛的基本情况和数据资料。第二类是对沃尔玛的实地调查和跟踪研究所获得的信息和资料。研究人员自2008年初就开始关注沃尔玛在中国市场的发展，并对其进行了实地考察，包括对店铺的观察、对零售顾客的问卷调查以及对在华企业管理者的部分访谈，对这些资料进行了梳理和分析。进而，将从知识的内隐程度和地区嵌入程度视角探索沃尔玛母子公司知识转移的机制。

　　1.知识的内隐程度与知识转移的媒介

　　对于店铺管理、人员服务、组织沟通系统、商品结构、自有品牌的开发以及促销方式这些内隐程度高的知识来说，沃尔玛利用较多的转移方式有专家咨询、课堂讲授、人员培训、现场学习、例行会议、人员外派、实际操作等，通过人员的互动最终达到转移效果。Shaw、Alexander（2006）在研究零售知识从北美向欧洲的转移时也曾指出公司董事、经理等重要人员在隐性知识转移中扮演重要角色。由于这部分知识内隐程度较高，大部分内容不能直观地表现出来，所以通过有效沟通进行传达就显得格外重要，只有借助于人员的媒介才能够把难以外化的知识通过有效的传输方式与知识接收方形成良性互动，再经过长期不断地强化使在华子公司吸收和掌握。例如在人员服务上，为了在华推行其管理和服务，沃尔玛在中国开设第一家商店之前，曾花了整整8个月的时间对公司的中高管理层进行系统的培训，同时随着时间的推移逐渐加大培训广度，提高本地员工对沃尔玛服务理念、行为准则的掌握程度。通过持续的培训和专家咨询，中国公司的员工逐渐掌握了沃尔玛的经营理念、服务态度等知识，再通过不断地实践反复推敲，最终形成存在于员工内部的知识而固定下来。如人员服务中著名的“三米微笑”，就是通过培训、吸收、演化，最终成为员工基本要求的一部分。在组织沟通系统上，沃尔玛公司内部具有严密的沟通系统，这个系统一般分为文件指令和会议沟通两大部分。文件指令部分包括公司的通报、作业规范、内部刊物、手册以及通过计算机直接下达的执行命令等；会议制度部分包括每周总部晨会、营销会议、运营会议、店长会议、门店内部会议以及电视电话会议等，这些会议可以随时把公司的经营问题进行自上而下的传达和自下而上的反映。沟通系统看似标准化，沟通的内容也易于通过文字或口头传达，但是子公司沟通系统的真正形成却需要专人的现场学习和付诸实践并不断修正。沃尔玛的沟通系统最初是经由母公司通过示范、讲授的方式移植到在华子公司，并经过长时间的实践成为惯例逐渐执行下来。在商品结构上，为了使工作人员有效领会其内涵，设计出合理的商品组合，沃尔玛进行了有针对性的培训活动，同时委派专家进行此类业务的咨询。在自有品牌的开发上，为了使在华子公司能够自主运营其自有品牌，沃尔玛通过师徒教学、专家咨询、课堂讲授等方式培训在华从事自有品牌开发和经营的人员，并通过实验室实验测试自有品牌的效果，在此过程中，美国沃尔玛派遣的专门技术人员与中国沃尔玛的自有品牌技术人员进行了充分交流，使沃尔玛母国总部关于自有品牌品类选择、自有品牌商品包装、供应商审核机制的基本指导思想顺利转移到了中国市场。在促销方式上，沃尔玛成立了专门的促销部，由总部派遣专门人员开展课堂讲授、组织促销培训，培训的内容包括沃尔玛各种成功促销方式的实施流程，如单项商品促销（VPI，Volume Producing Item），即找到那些有潜力，但销量不佳的商品，并运用独特的方法将商品的销售额提高到最大。VPI可以是销量不佳的商品，可能是一个销售慢、销量低的商品，或者是新商品，也可以是积压过多的商品。但是，对于店内正在降价的商品、部门每月前15名最畅销商品、广告商品、竞争商品、一年内做过VPI的商品、季节性商品、彩页商品不能选择VPI.沃尔玛对VPI计划的参加者、VPI的销售量跟踪、VPI的评分标准和评选方法、VPI奖惩方法及实施步骤都有详细的规范。再比如开展公众海报（POP）促销时，POP的规格及价格，POP申请程序也都有统一标准。此外，关于赠品派发条件、赠品入店程序的规范也是培训的重要内容。虽然这些促销方式及规则有统一的标准和范式，但是，之所以必须通过人员媒介进行转移，是因为中国消费者的消费习惯及对促销的态度与美国消费者有很大差异，通过面对面的人员培训沟通有助于及时发现问题，也有助于受训人员更好地理解促销方式的使用，从而避免策略传递过程中出现偏差。但是，经过一段时间磨合，促销部的培训内容会逐步修正，以越来越迎合中国消费者的需求，修正的培训内容也会以标准化的形式固化下来。由此，我们得出：

    命题1.1：内隐程度高的知识基本都要通过人员媒介进行转移，但是在转移过程中，隐性知识可以逐渐显性化，最终形成固化的标准范式。

　　存货管理、人力资源制度以及店铺选址、店面规划、商品陈列、物流系统、信息资讯系统、设备的采购与维护、财会制度这类知识内隐程度较低，主要通过相关设备、操作手册、图纸、文件和规定的指标、范式等文字和实物性的内容进行转移。在这些知识的转移中，课堂教授、现场观摩等也是必不可少的内容。例如，在信息资讯系统的转移中，首先要购买或运输相关设备并为计算机输入各种已有的程序，还要培训当地的技术工人负责操作。再如，在设立配送中心的时候，要按照图纸、成型的方案进行选择，但为了保证选择的效果，也需要委派专人进行指导和咨询。但是，在转移的过程中，固定成型的方案、手册、图纸，在母公司已经使用的硬件设施、相应程序系统等实物性质的媒介超过人员媒介，而且越是内隐程度低的知识利用的物件媒介越多。从物流系统看，沃尔玛所有的系统都是基于UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带及非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。所以，沃尔玛的物流效率极高，车辆的货物实载率甚至可达80%，最大限度地节省了时间和人力，完整高效运作也使其在物流环节上的损耗率仅在3%-4%，远低于国内企业的25%-26%。因此，在华物流系统的建设是沃尔玛跨国知识转移的重点。沃尔玛从在中国的创业之初就开始了这部分知识的转移工作，利用母国完备的技术优势支持在华的物流管理，利用既成方法改进中国公司的物流运作方式，向子公司不断传输最新的标准化物流设备和技术等，最终在华建立了与美国相同的物流运作模式。在存货管理上，沃尔玛拥有全球统一的补货系统，各个门店电脑与补货系统相连，总部可以随时随地掌握每个店铺经营的情况。早在20世纪90年代，沃尔玛就把条形码技术引入在华子公司，并建立了先进的联合预测补货系统和自动补货系统，存货管理知识的转移完全是按照固定的成型方案引入中国市场的，系统直接与采购部和营运部相连，随时掌握存货动向，有效地缩短补货时间，保持整个库存体系运行的流畅。在信息资讯系统上，为了保证随时掌握供应商动态，把握供货情况，有效降低库存，沃尔玛将母公司的资讯系统直接移植到在华子公司，通过原有的标准和型号采购设备，相关技术人员前期直接从总部进行委任，以后不断在本地培训专门人才。在店铺选址上，沃尔玛依照母公司既成的具体方案、图纸、手册以及专家口述，按部就班地由在华子公司各层贯彻执行。首先分析各地的经济状况决定从哪个城市进入，再通过区位分析获得店面设置的最佳位置以及开店的密集度，再随着店铺经营实践调整战略，确定下一次扩张的地点和时间。沃尔玛把在中国的经营经验集结成册，逐渐形成在华开店的指导策略，在以后的扩张过程中参照应用。店面规划、商品陈列也主要按照相应的图纸和手册来规划和布置，对于各种业态采取相应的不同设计模式。人力资源制度、财会制度以及设备的采购与维护等内容都有明确成文的规定，沃尔玛在华子公司的工作人员主要通过对相关准则和方案的学习来掌握和运用。由此，我们得出：

　　命题1.2：内隐程度低的知识，转移媒介倾向以物件为主。

　　2.知识的地区嵌入程度与知识转移深度及本土化

　　如果将知识转移的深度区分为架构层次和内容层次，则对于跨国零售企业来说，将两者都完全转移的情况很难发生，由于母国与中国现实情况的差异，最终会造成知识转移深度的不同。对地区嵌入程度高的知识（知识群组Ⅱ和Ⅳ），由于母公司对中国的相关情境了解有限，即使是做了深入的市场调研也很难对各地区零售市场的具体动态进行有效把握。因此，对于细致人微的问题，还需要在华子公司通过实践进行调整并不断进行知识创新。对于这类知识，母公司仅能转移知识的架构与基本概念，即将某一知识利用的主要指导思想和总体部署向在华子公司进行传递，而具体的内容则由子公司在该架构下日积月累，通过学习和实践逐渐自行建构和完善，在这一过程中，本土化的创新显得尤为重要。

　　在商品结构上，沃尔玛对不同业态的店面分别采用不同的商品组合策略。例如，山姆会员店面向大批量采购的消费者，商品的种类齐全但单一商品类别适度，经营大量的食品；购物广场的商品结构则无论类别还是各类商品品种都很齐全，主要是日用生活用品，提供“一站式购物”；社区店和惠选店的商品品类和数量则都较少。沃尔玛把商品划分为敏感性、一般性、冲动性购买三类，针对这三类不同的商品采取不同的摆放位置、产品组合及促销手段。在进入中国市场后，沃尔玛依旧以这种经营策略为指导思想，但是，对商品结构的许多环节则都依据中国消费者的喜好进行了单独设计，例如在中国购物广场中，将本土消费者最喜爱的日用品品牌与在华主要推广的白有品牌一起摆放；摒弃了母国超大包装商品及中国消费者不常购买的商品如轮胎、折叠梯等。沃尔玛在华子公司利用POS、MIS等新技术对门类进行细分，同时运用信息系统定时对不同商品组合的销售情况进行考核，确定出每组商品的绩效，对于不满足企业要求的商品组合进行重新设计。

　　尤其值得一提的是自有品牌的开发。沃尔玛全球共有40个系列近20万种的自有品牌商品，其30%的销售额、50%以上的利润来自于它的自有品牌。按照母国经验，自有品牌大部分成本较低，因此比同类商品的价格低廉，是公司的重要竞争手段，这一部分知识的转移关系中国子公司的竞争能力。沃尔玛选取了在母国经营比较成功的品牌，通过营业推销和产品陈列的联动方式进行推广。但是，每一类自有品牌被中国消费者接受都需要一段过程。如沃尔玛在食品类自有品牌的选择时做了大量的前期市场调查，并在店里进行口味追踪测试，借此了解消费者的偏好。还设立了公司内部感官测试小组，帮助测试一些需使用较长时间才能体现效果的产品。通过这样的方式，及时取消了业绩不好的自有品牌品类，增加消费者认可的品牌，从而取得了良好的绩效。目前，沃尔玛在中国经营的自有品牌主要有10个系列，涵盖数百个品类的1800多种商品。沃尔玛的自有品牌商品并没有统一使用“沃尔玛”商标，而是每一品类的自有品牌商品都拥有不同的品牌名称，如“明庭”（Mainstays）的产品线涵盖了家居日用品、厨具、纺织品、箱包、文具、五金工具、园艺工具等品类：“简适”（Simply Basic）主要是普通服饰，包括男女童服装、鞋袜、手袋及配件、男装、女装、婴儿用品等；“惠宜”（Great Value）囊括了小零食、巧克力、酒类、冷藏食品、冷冻食品、干货等各种食品及纸品、清洁用品、灯泡类日用品；“宜洁”（Equate）主要是护肤及美容用品。沃尔玛在华自有品牌的种类、每一个自有品牌下的品类选择、产品配方、包装、定价等很多方面都与美国市场有很大差异，自有品牌的中文译名也具有很大的本土化特色。以包装为例，“惠宜”在中国的包装更加简化，将食品图片印在白色背景上，确保同一品牌的各种类产品在包装上有统一色调，并采用了双语标识。

　　在促销方式上，沃尔玛在美国不主张采用大量的广告，同时店内很少看到大篇幅的降价促销的宣传。沃尔玛始终相信天天平价不需要明码的促销，在母国的经营中也没有关于“特价”、“让利酬宾”的促销经验，但其也选择了另外的方式来吸引顾客。例如，沃尔玛的店面会在一定时间段把某些商品压低到成本线进行销售，而消费者在抢购这些商品的同时也会大量采购其他商品，而且还可以利用顾客口碑传播方式进行宣传。并且在某些店面里，几乎每天都有不同商品的低价销售，通过这种源源不断的促销方式来换取整体营业额的提高。但是，对于习惯了广告效应和超市天天都有明码折扣的中国消费者来说，其做法还是难以达到真正打折促销的效果。同时，由于中国地域文化差异较大，不同地区的人们在宗教信仰、消费习惯等方面都有很大不同，对于促销方式的适应性，还需要深入到消费群体中，了解人们的文化传统、消费习惯等并做出本土化调整。因此，沃尔玛在进入中国以后，仅仅复制了其低价促销的基本理念，在具体的促销方式上不断尝试变革和创新。近几年沃尔玛增加了向当地企业的学习力度，一改原先不采用店内挂牌促销的方式，如在某些店面推出了“特惠产品”，并以笑脸作为标志引导顾客消费，这其实就是一种变相的店内挂牌打折的形式，“特惠产品”和笑脸标志其实就相当于促销商品和打折广告，取得了较好的效果。

　　在店铺选址、店面规划、商品陈列、设备的采购与维护、财会制度等方面也都是仅仅转移了知识的构架，本土化程度较高。在店铺选址上，Graft（1998）对沃尔玛的扩张模式进行了研究，认为其店铺选址的特点是：开始阶段，战略重心在城镇，在城镇店铺布局饱和后，才开始进入城市边缘并逐步深入，然后进入市中心并迅速展开多家店铺。这种选址方式在全球取得了巨大成功，因此，在进入中国初期，沃尔玛在中国的店铺选址也基本依照了这个规则，但毕竟中国不是美国，受基础设施、当地顾客消费能力的限制，沃尔玛郊区店的发展蒙受了巨大的阻力，随后沃尔玛中国公司开始自主灵活地进行新店选址，不再拘泥于原有的方案，多数店铺从市中心直接进入，例如沈阳、武汉等店面。但是，按照母公司经验，围绕配送中心密集布局店面的方式没有改变，沃尔玛在中国的店铺选址试图以配送中心为核心圈向外延伸的，或是在某地区先设立配送中心再快速密集开店，或是先在该地域密集开店然后再选址建设配送中心，只是受制于中国政府对外资商业开店数量及地域的限制，沃尔玛始终无法围绕配送中心开设足够数量的店面。总之，在店铺选址上，沃尔玛总部使用相关图纸、指标规定选址的基本思想，规定店面必须围绕配送中心分布，店面必须以一个较有利的商圈为背景等，在华子公司依据当地人们的生活习俗、消费者的喜好、周围的商圈情况、交通条件等对店面设置在何处，采用什么样的业态模式做出最终决定，并逐渐形成在华的选址准则。沃尔玛在华门店的店面规划和商品陈列也是如此，虽然在店面规划上店铺内部各个分区基本还是以母公司的方案为指导思想，但是主要以中国本地经验为依据，由在华子公司负责制定不同业态类型的店面规划与商品陈列的具体内容。因此，这些店面的规划和商品陈列与美国的店面有许多不同的地方，其中较典型的例子是沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺内都设有“专柜”这样的经营形式，而沃尔玛在母国的经营是不存在“专柜”的，这是在华店面规划的一种创新形式。在设备的采购与维护上，母国的知识转移也遇到许多问题，中国市场“人情化”的东西很多，通过“人脉”可以使设备在采购时得到优惠、降低总维修费用等，这都与西方文化相违背，在这种知识的转移上，母公司只能提供主要指标、规格、操作规范，具体内容则需要中国子公司通过对当地的调研和经营实践来进行建构。如沃尔玛用于门店经营的设备规格有明确规定，也有定期的检查和维护制度，在华子公司可针对设备供应商的讨价还价能力决定进行大批量集中采购还是分散采购；在设备维修时，根据情况自行选择维修商等。在财会制度上，长期以来，沃尔玛内部一直实行严格的财务管理政策，中国各地分公司财务必须经总部统一结算，税收基本上是通过总部统一缴纳。而这一点也在很大程度上造成了其难以获得店铺所在地政府的有力支持，所以，近些年沃尔玛对于原来的制度进行了调整，对一部分营业税和增值税实行向当地政府直接上缴的策略，从而争取到了地方政府的支持，对于沃尔玛在中国提升开店速度影响极大。由此，我们得出：

　　命题2.1：当知识的地区嵌入程度较高时，母公司仅转移知识的架构，在华子公司自行建构知识内容，知识本土化程度较高。

　　对于店铺管理、人员服务、组织沟通系统和存货管理、人力资源制度等规章典范，知识的地区嵌入程度较低，具有一般适应性，母国公司对这部分知识的掌控能力较强，可以同时转移知识的架构和具体内容。因此，对于地区嵌入程度较低知识的转移主要依赖母公司，母公司不仅能够转移基本的作业流程，如订货、进货、仓库管理、缺货检查、销售、人员管理等，对于详细的收银操作步骤、订货流程、紧急状况处理等具体操作也可以一并转移。在店铺管理和人员服务上，沃尔玛每个店面的店铺管理和人员服务都采用了标准化的方案，特别是对于工作服装、行为举止、日常准则、会议制度、收银操作等规范化的内容，在华子公司采取了直接照搬母公司方案的措施。在组织沟通系统上，沃尔玛坚持在中国的子公司推行与本国相同的例会制度，通过各级会议传达公司精神。在存货管理上，入库货物的接运、验收、编码、保管，出库货物的分拣、发货、配送等全部流程都按照美国模式操作，在华子公司无需再做改进。在人力资源制度上，沃尔玛内部具有严格的人员招募、任用和培训规定，母公司对在华子公司的所有人力资源制度都有严格规定和明确检查，在华子公司的人员任用和培训内容全部来自母公司既成准则，并且许多培训教员都来自海外，受总部的直接委派。在对待员工上，沃尔玛将美国式的员工激励措施移植到中国。如在大堂里张贴优秀员工的照片：每一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与沃尔玛的“利润分红”；沃尔玛的员工及员工家属在沃尔玛的店面购物时，许多商品可以享受10%的折扣等。沃尔玛的员工培训体系包括新员工入职培训、普通员工培训、基础领导者培训、高级管理者培训及特色培训（陈广，2005）。这些培训方式也是在华子公司必须施行的基本内容，每一种培训都有其特定的流程和细则，在华子公司要严格按照母公司的培训制度执行。例如，沃尔玛中国的目标管理层加速发展计划（TMAP，Target Management Accelerated Program）培训，其实质就是沃尔玛全球TMAP培训在中国的延伸，运用同样的方式在华培养大批高级女性管理者。据此，我们得出：

    命题2.2：当知识的地区嵌入程度较低时，母公司同时转移知识的架构和内容，在策略选择上以标准化复制为主。

    对于物流系统和信息资讯系统这两种知识来说，是沃尔玛在母国核心竞争力的体现，对推动沃尔玛在母国的快速发展起着重要的作用（汪旭晖，2006）。在进入海外市场时，这类知识如果能够直接进行标准化复制，成本是最低的。但是，由于其高地区嵌入性，标准化势必难以取得好的绩效，而本土化又往往会导致成本的增加，有时本土化的方向和策略的实施也面临较大的不确定性。不过由于外界环境的变化有时可以改变某些知识的地区嵌入程度，中国社会正处在转型时期，经济政策、投资环境等正在逐步改善，随着中国对外资商业政策的变化、物流基础设施的逐渐完善、社会信息化水平的提高，原来某些限制这些知识标准化的因素可能减弱或逐渐消失，从而使这些知识的地区嵌入程度可能逐渐降低。所以，对于这些关系企业命脉又不容易做出本土化调整的核心知识，可以先行小范围在本土化试探的同时，采取收缩等待的方式，等某些条件具备后开展标准化的转移，最终使知识被在华子公司完全吸收。

　　在沃尔玛进入中国市场初期，中国政府对外资的政策以及中国物流基础设施的落后使得沃尔玛在美国高效的物流配送系统无法发挥效能。因为在美国，沃尔玛每个配送中心辐射半径约为300英里（Graft，1998），为附近100家以上的商店提供配送服务。但是，在沃尔玛进入中国相当长的时期内，由于中央政府对外资零售商业进入地域的限制，使其无法在一个地区围绕配送中心密集开店，只能蜜蜂式的跳跃式发展，结果使门店与配送中心的距离越来越远，配送中心应有的优势根本无法发挥。沃尔玛从1996年进入中国大陆市场以来，截至2007年在华门店总数还不足100家，而那时沃尔玛在华已经有三家配送中心（位于深圳的华南物流配送中心、位于嘉兴的华东配送中心、位于天津的华北物流配送中心），门店数量还远远达不到原有配送中心的效率要求。而且，中国高速公路建设滞后，截至2004年才突破3万公里，远落后于美国20世纪中期就实现的8.9万公里的水平。此外，公路交通关卡众多，每通行一次就要收取一定的费用，这更使得沃尔玛的物流系统在中国无法达到母国的运营效能，自然也起不到降低成本的作用。所以，沃尔玛在进入中国后被迫改变了集中配送的物流模式，改为供应商配送和第三方物流配送，但是，由于中国供应商和第三方物流公司水平参差不齐，沃尔玛的物流效率一直不高。不过近几年来，中国的物流基础设施建设取得了长足发展，2008年国家对广东、浙江、福建等省份公路建设的投资额超过300亿元，这些省份恰恰是沃尔玛开店最多的地区。交通网路日益发达，城市与乡村的屏障正在逐步取消，公路深入到乡镇农村，这都给沃尔玛集中采购配送体系的建设提供了极大支持。此外，2009年初，国务院决定逐步取消对政府还贷二级公路的收费。截至2009年5月，全国政府还贷二级收费公路里程和收费站点总量减少了约60%。2010年底，全国17个省均已取消了政府还贷的二级公路收费站点，这为沃尔玛的采购配送系统减轻了不小的压力。与此同时，沃尔玛在中国市场的发展速度越来越快，近年来沃尔玛在新增门店数及市场占有率在华外资零售企业中排名首位，表现出良好的成长态势。店铺总量的迅猛增长以及围绕配送中心的店铺密度的增加，有助于其配送中心效能的发挥。虽然到目前为止沃尔玛在中国的物流配送还无法达到美国的效果，但是，相信随着中国经济环境的改善，以及沃尔玛店铺数的增长，其物流系统的能力将得到越来越好的发挥，这也使得沃尔玛可以逐渐将在美国成熟而标准化的以配送中心为主的物流体系转移到中国市场。目前，沃尔玛第四个配送中心将落户四川地区，这也反映沃尔玛物流模式在经历了一段时间的本土化适应之后，又逐渐向标准化回归，即重新将母国市场的物流知识以标准化的形式转移到中国市场。

    信息资讯系统的转移情况亦是如此。沃尔玛有一个庞大的资讯系统覆盖全球诸多地区，通过EDI技术与供应商进行信息交换，把各地供应商完全纳入自己的信息控制之下，可以在最短的时间内得知最新的订单、存货和配送状况，一件商品从出厂到摆上货架的平均时段被控制在一周以内，比竞争对手节省两三周的时间。并且，沃尔玛还与供应商建立了高度信息共享，生产厂家也可以以保密的方式直接进入信息系统查看产品的销售状况与走势，以此作为安排生产、供货和送货的依据，因此，采购的计划性和准确性得以大大提高。同时，一整套的市场预测情报系统也使公司能够快速掌握商圈消费特性的变化，及时依据最新动态做出快速反应，降低库存，提高物流效率，保证决策的正确性。但是，由于中国的信息化程度还较低，沃尔玛在中国面对的是不发达的计算机系统和不通畅的信息网路，许多供应商没有能力通过高效的信息技术与沃尔玛进行对接，这使其对这些供应商的掌控能力大大降低，无法像母公司一样进行及时的供货和采购，从而导致沃尔玛的信息资讯系统难以真正发挥应有的效能，所以，这部分知识的转移困难较大。但是，近年来中国某些条件正在改观，网络技术的日新月异使得有实力采用先进设备与沃尔玛联网的供应商越来越多，国家也出台了相关支持政策，鼓励企业技术革新和引进先进信息设备，这种技术上的差距正在逐渐缩小。沃尔玛正在中国继续布局其信息资讯系统，对于没有条件的供应商采取进一步等待的战略，等条件成熟再进行信息系统的对接，相信再经过几年，沃尔玛在中国的信息资讯系统会有更大的发展空间。由此，我们得出：

　　命题2.3：对于地区嵌入程度由高向低变化的知识，跨国转移时可以采取收缩等待的战略，即可以先进行初步的本土化探索，在适当时机重新以标准化的方式复制母国知识。

　　四、结论与建议

　　1.研究结论

　　本文通过对沃尔玛的案例研究，主要探讨在华外资零售企业如何通过跨国知识转移机制来提高子公司的核心竞争能力问题。通过以上的命题分析，得出了在华外资零售企业知识转移的框架（见图1）。

　　2.相关建议

　　（1）根据知识的内隐程度选择适当的转移媒介和渠道。对内隐程度高的知识应选择以人员媒介为主要转移工具，以物件媒介为辅。为提高这些知识转移绩效，跨国零售企业要加大对子公司员工特定专业知识的培训，在子公司内部设置咨询机构，从母公司委派专家常年进行相关问题的指导，同时根据每种知识的特点选择合适的人员互动方式，例如，对于店铺管理的知识采取课堂讲授和现场示范的方式，对于自有品牌的开发可以进行师徒教学和理念培训等。在这类知识的转移过程中，要特别注重通过干中学、亲身体验、母子公司关键员工的定期与不定期的沟通等非正式渠道进行转移，并及时将知识转移情况进行总结归纳，逐渐形成一定时期内相对固化的标准范式。对内隐程度低的知识，转移的媒介需要选择以物件为主，人员为辅。零售企业要为相应的知识制定详细的准则、执行手册和标准化的流程安排，通过构建特定的母子公司知识转移委员会、任务小组等正式渠道对这些知识进行转移，并在执行过程中采取严格的考核制度，把知识转移落到实处。

　　（2）根据知识的地区嵌入程度选择适宜的本土化或标准化策略。对于地区嵌入程度高的知识，在跨国转移时母公司只能转移知识架构，而东道国子公司根据自身情况建构具体内容，本土化程度较高。尤其是对于那些地区嵌入程度高，同时又接近消费者界面的知识（即消费者可以直接感知到的知识）——商品结构、自有品牌的开发、促销方式、店铺选址、店面规划和商品陈列，其本土化程度应该更高一些。所以，零售企业必须根据不同国家或地区居民的消费文化、消费习惯调整商品组合，因地制宜地制定本土化采购计划，商品的陈列方式，自有品牌的开发类型及名称等都要符合当地消费者的需求。再以促销方式为例，零售企业促销宣传的内容要采用当地的语言和文字，包括宣传单、广告内容等；要根据当地的节假日进行促销，善于利用发生在当地的一些事件开展促销；还可以针对不同人群采用不同的促销渠道，如对于学生可采取网上宣传或发放宣传单的方式，对于上班一族可以利用公交车广告，对于老年人可采用电视广告形式（汪旭晖，徐健，2011）。而对于地区嵌入程度低的知识，则由母公司同时转移知识架构和基本内容，这类知识的转移可以采取标准化的策略，但是这种标准化未必是完全绝对的照搬，因为零售业历来被认为是地域产业、文化产业，甚至被形容为像植物一样依存于环境条件的产业（陈立平，2010），所以，在标准化策略实施的同时，可能会出现针对当地城市构造、人口密度、消费者习惯等市场特性的本土适应化行动，只不过总体而言，地区嵌入程度低的知识本土化程度较低。

　　（3）通过有效的控制机制促进知识转移策略实施。对于地区嵌入程度高的知识，为了有效实现其本土化，母公司要采取合理放权的政策，注重总体指导思想和定位的把握，给予子公司更多权利进行具体细节的处理。要注意母子公司间良好关系的建立，通过非正式的文化控制，促进工作团队的沟通、互动和协同，利用文化激励手段提高子公司本土化决策的灵活性。而对于地区嵌入程度低的知识，为了达到良好的标准化转移效果，母公司对这些知识要建立起高度集权的控制机制，尤其强调业绩控制和行政控制机制的运用，督促子公司各门店贯彻总部的执行细则，仅给予子公司少量自主调整的权利。

　　（4）在海外市场不同阶段应采取不同的知识转移策略。跨国零售企业进入海外市场初期要尤其注意区分地区嵌入程度高的知识以及地区嵌入程度有可能降低的知识。对于地区嵌入程度高而且在一定时期内这种嵌入性很难改变的知识，应在借鉴与本地区民俗习惯较为相近的第三国同业的做法及大量的当地消费者调研基础上实施大规模的本土化。不过，本土化过程并非一帆风顺，因为对海外市场的了解和适应是一个渐进的过程，在本土化过程中必然伴随策略的动态调整。当最终证实本土化策略能够很好适应当地消费者需求时，零售企业其实已经经历了由初步本土化到深度本土化的发展阶段，这时的本土化策略已经相对稳定，零售企业可以将这些本土化后的知识固化下来，以标准化的方式在更大的区域市场内推广。而对于地区嵌入程度较高但正在降低的知识，跨国转移时不必急于做出大范围改进，应依据当前状况进行收缩和暂时的调整，待时机成熟后再进行全面转移。这类知识在从发达国家向发展中国家的转移中表现得较为明显，发达国家具有较先进的基础设施和完善的经济政策，而发展中国家一般要落后一些，但是，某些发展中国家经济发展步伐较快，随着市场环境的变化，这部分知识的转移必然越来越易，所以，对于牵扯零售企业的核心优势的信息技术、物流系统等知识的转移不必急于一时，可以先探索性的进行一些本土化调整，适时收缩等待，依照现实情境的变化进行循序渐进的转移，条件成熟时可以重新复制母国范式。

　　（5）增强子公司学习能力以提高零售知识转移效率。跨国零售企业子公司学习能力的强弱直接关系其对零售知识特性的识别，影响零售知识的转移效率。①鼓励子公司创建学习型企业文化。在组织内创造相互学习的氛围，鼓励员工之间相互学习、相互交流，比如可以采取圆桌会议、午餐会议、周末企业发展沙龙等具体措施促进企业成员间的学习和沟通。创建具有扁平化、有弹性的学习型组织，在子公司内部创建跨部门学习团队，促进知识在组织内的扩散与分享。②跨国零售企业应创建核心知识资产库，并在各子公司之间共享。这个资产库不仅包括企业重要决策的制定及实施过程的历史记录，还应包括长期搜集获取的国内外竞争对手的一些先进经验以及在不同时期、不同地区来自顾客的信息，这对于子公司积累经验，增强对零售知识的甄别与吸收能力具有重大帮助。③加强知识型员工的培训与发展。知识型员工对于企业学习能力的提升具有重要作用，尤其是知识型的高层管理团队。企业的自主创新很大程度上需要高层管理者创新意识的推动，通过有效的薪酬设计和职业发展激励，并辅之必要的国外进修培训等手段，增强子公司高层管理团队的学习意识和创新意识，是提升子公司学习能力的根本推动力。

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