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图为 中信房地产股份有限公司副总裁 禹来

　　中信房地产的禹总为我们讲解“购物中心开发关键环节”，有请禹总。

　　禹来：各位同行，早上好！

　　今天到青岛一个非常美丽的城市，我们就购物中心有关的话题进行共同的探讨，本来邢主任出了一个很大的题目，要谈谈中国购物中心的发展，我说这个题目太大了。但是今天我还是想在前面大概几分钟的时间，讲一讲中国购物中心整个发展的历程。

　　因为我们的主题是“新环境、新思路”，其实中国的购物中心到今天也到了值得人思考的形势，今年上半年的形势，从房地产行业来说，以及其他相关的行业，包括国务院的一些决策部门，大家都觉得今年上半年房地产形势，其实主要是指住宅地产类形势，出现了意想不到的情况，就是突然房价猛增，像我们卖了80多亿，去年这个时候才卖了20多亿，差别很大。

　　目前普遍的观点认为，在今年上半年的形势下，在房地产里，商业地产和住宅地产是冰火两重天，住宅地产卖得那么好，但是商业地产卖得不是那么妙。我看到一些评论，至少讲这种观点的时候，对于商业地产的实质，是争论十几年的话题，就是什么叫商业地产。但是这不是我们今天要讨论的题目。

　　总体来说，商业地产或者说我们这个行业，目前形势不太好的一个主要表现，我认为他们总说两点：一点是租金下降，出租率也不是很理想。另外一个更重要的，商户销售不好，主要是这两件事情。实际上商户销售好不好，对于我们搞购物中心的不是要讨论的事情。

　　所以今年上半年，在6月份，大家认为中国地产，由于大家的预期不断升高，说房地产将会以意想不到的价格涨下去。当时我在几个有著名专家参与的会议上说，我的预测恰好相反，今年下半年，住宅地产将往下掉。是不是往下掉，大家可以看，我认为掉的速度还不会低，掉的幅度还不会小。

　　我们在这样的形势下来讲我们目前购物中心这个行业，刚才我跟陈智先生还在说，当前购物中心是一个最好的时机，开发和运营管理是一个最好的时机。为什么呢？表面看我们购物中心行业确实存在一些困难，比如说原来预计要开业的没有如期开业，开业的不如预期的那么好，经营的租金也在出现大幅度的波动。这是与经济形势有关的，其实另一方面，与我们购物中心整个目前发展的迅猛势头有关。

　　我们看看中国购物中心的发展，我们最近专门进行了探讨，把中国购物中心的发展，分为四个阶段。这四个阶段，我不打算花太多的时间介绍。一般我们认为，雏形阶段是20世纪80年代，我们十年十年地来划分。第二个阶段是起源阶段，20世纪90年代；到发展阶段是21世纪，接下来从2011年开始将会处于一个新的发展时期，我们认为这是一个繁荣阶段。这就是刚才为什么我跟陈智先生说，现在搞购物中心是一个最好的时期。这些关于文字上叙述的特点我不多说了。

　　我们看看第二个阶段，起源阶段的时候。我们最近在专业机构调研下做了一些工作，根据时间来讲，我一直认为天和城(谐音)是中国最高的购物中心，但是实际上如果跟一些专家讨论，天和城确实是中国最早的购物中心，或者说是最早的购物中心。但是实际上有很多，比如说国贸商城，实际是90年开业的，天和城是96年成立的。有代表性的，大家都知道上海的购物中心港汇商场(谐音)，成都熊猫城是比较特别的例子，浓缩了中国购物中心的发展历程。

　　在中国购物中心发展阶段，这个大家都比较熟悉了，就是北京的东方广场，厦门的SM，深圳的购物中心，上海正大广场、北京金融街购物中心。大家发现我现在举出的代表性的购物中心，应该说首先按照开业的时间来做的，另外大家发现一个特点，它集中在特大城市里面，主要集中在北京、上海、广州、深圳这四个城市，除了这四个城市，其实还有很多有代表性的购物中心。

　　所以我们觉得中国购物中心的发展，到现在大家马上发现里面还有一些购物中心没有举出来，实际上我们购物中心现在发展的速度是越来越快。但是我还是坚持，我在七年前说的那句话，当时我们一个行业协会做了一个调查，就是说你认为中国购物中心的发展趋势将会是什么样的，我在每次会议上都说这样的话，我说中国购物中心的发展趋势大概是这样的，发展会非常迅猛，但是在所有要开发的购物中心里面，将有一半开发不成。开始开发的里面，将有一半开不了业；开了业的里面将有一半经营不下去，经营下去的里面将有一半赚不了钱。实际上我们购物中心的现状尽管不一样是1/2的五次方等递进，但是仍然是处于不是很高的阶段，目前开发的购物中心经营比较顺利的也不是多数。

　　大家看看北京、深圳，上海会好一点，大家看看这些购物中心目前的实际情况。当然我认为真正开业的购物中心，只要坚持正确的经营方向，有一定的实力作为支撑，有一个比较好的经营团队最终会成功的。所以购物中心开发里面，我要讲的一个，无论哪个环节，在中国目前的这种形势下，或者未来10年的形势下，要搞好购物中心开发，核心还是经营。

　　我们来看看购物中心的开发环节，最近我所在的中信地产，我所兼任的总经理的资产经营部，我们正在做两项重要工作。一项工作是对北京市所有的大型零售类的商业项目进行全方位的调查，我们在把北京一共列出了120多个商业项目，主要是大型的购物中心和大型的百货，以及大型的综合超市，这三个业态进行调查，然后进行对比分析。我们目前对比分析已经分析了30多个，这是我们目前做的主要工作。

　　另外一项主要工作是进行商业地产经营与开发的相关工作，这件事情其实有很多同行在做，但是我们目前在做的时候，首先是基于以前开发的经验，另外我们尽量把它程序化。所以我们认为购物中心目前开发大致可以归类为三个阶段，九个环节。

　　第一个阶段是咨询阶段，在国外购物中心的选址，在国外人家是根据它的需要来选的，但在中国不同，中国的购物中心很多选址是被动的选址，就是说我拿下一块地，拿下之后，要么我做来做去，最后购物中心；另外一种情况，就是我们拿下一块地，承诺当地政府要做一个大型的购物中心，要做一个写字楼、酒店这些。至于做的时候，是不是真的能够做，并没有经过很好的论证，只是说拿下地来，目前我们很多项目处于这种状态，包括我们自己的项目。实际上在开发商，特别是住宅开发商，通常都把这些商业地产放在最后一步，包括我们自己。所以选址案例来说应该是定位以后再选址，所以在这个过程中，我们把选址放在前面，定位放在后面。我们现在碰到大量的购物中心的实际案例，包括我们自己的，别的开发商的，通常地方是没有地方变的，你来给我定位。目前我们的调查反映，绝大多数的购物中心，包括开业甚至开业比较成功的购物中心的定位，与它们宣传的定位大部分是不吻合的。定位这项工作，目前来说是不相称的。

　　建设阶段，我们分为两条线，一条是属于工程类的，一条线是设计类的。左边是工程类的，右边是策划、营销。大家看到在购物中心里面，居然连招商都不存在，但是在我们的概念中，招商只是购物中心经营管理的一个环节，而不是一个专门的阶段。

　　这一点可能我跟大家有不同的看法。实际上我认为目前很多购物中心经营不是很成功的一个很重要的原因，就是把招商和后面的运营，作为经营管理两个单独的环节来对待。这到北京看一看一些项目，大家就可以知道的很清楚了。

　　然后我们第三个阶段，作为一个试业，为什么我们提出“试业”这个阶段呢？目前我们内部是把购物中心的开发到试业这个阶段，装修完毕、商户进场，然后试业阶段。因为很多开发商问我们到底招了多少商，我们觉得任何一个购物中心不可能开业，我们认为是试业阶段。当然我们内部会设定一个目标，当你开业达到多少的时候，我们才叫做正式开业。所以大家也可以近似认为开发与开业没有什么关系，只是我们内部的区分。

　　我们讲到开发的时候，就会想到，既然定了这么几个环节，就可以回头看看。购物中心作为商业地产的一种模式，盈利主要靠什么。

　　最近我跟一些投资机构，他们都说在中国商业地产也好、购物中心也好，怎么样增值都不如住宅地产挣钱，目前确实这样。因为中国经历了两个住宅地产疯长的时期，而且这个钱马上赚到手了，加上中国税收不是很完善，赚钱比较多。作为住宅地产，主要销售稳定。但是对于商业地产，特别是购物中心，我们通过两个阶段也是可以盈利的。

　　有四种盈利，一个是资本盈利。第二是经营盈利，第三是增值盈利，分两种，一种是周边的土地增值，一种是住宅地产增值。目前我们很多做商业地产的，本质上还是住宅地产开发商或者零售开发商，本质上还是为了增值盈利。大家看一看目前做得比较好的大型开发商，或者商业地产开发商的，实际上做商业地产本身还是要有一个过程的，但它确确实实实现了增值盈利。

　　比较典型的是2003年的时候我去日本，大家都知道日本有一个比较出名的佳世客，在青岛现在有一个做得不错的，在佳世客的母公司是永旺，是零售的一条线，佳世客里面分两种，一种是综合超市，一种是像青岛这种做购物中心的。在它们业务中心里是三种形势，一种是做MALL，一种是做城市大型购物中心，还有一种是郊区购物中心的。我参观的时候，他们的一个社长跟我当时有15个，说未来10年还要做10个。他们的形式很简单，去跟农民谈地，然后买地，买的时候会在周边多买一些。然后发信托，用它的收入做抵押，所以不用马上出资就可以盖起这样的购物中心。盖完了以后，就马上进行经营，这个时候周边的地价就涨起来了。

　　所以这给我很深的印象，我在开发天和城的时候，我们拿到4.15万平方米，我只能是开发9万平米的写字楼，西塔开发一个6万平米的喜来登酒店。其实在天和城这个项目里，如果先盖写字楼再建酒店结果会怎么样。实际上写字楼9万平米，全部是自有资金盖的，没有找银行贷一分钱，西塔也没有贷一分钱，这是真正商业地产的开发模式。

　　所以在商业地产里面，实现周边的增值，也不是说不是一件好事情。但是我们现在是购物中心行业，我们关键的关键还是要做一件什么事情呢？关键的关键还是要把购物中心经营好，使它更值钱。因为购物中心经营者，主要任务是使物业增值，它的核心还是经营盈利。我们计算过，如果你每平米的租金一天增加一毛钱的话，现在按照7%的资本回报率计算的前提下，一平米就可以多卖514块钱，换句话说，你的租金平均每平米每天增加一毛钱的话，就可以多卖五千万。

　　我经常跟一些开发商探讨这个问题的时候，总说住宅地产赚钱，如果你搞一个购物中心的话，相当于每年开发一个楼盘，同时储备了一批资本，甚至是土地。其实中国的房产，其本质并不是房产，你无非是在户型上、环保科技上做一些改进而已，但是现在真正增值的并不是房子，而是土地，是我们大家对土地的预期。

　　所以我们说购物中心的盈利模式的时候，实际上它作为商业地产的一种最典型的形式，其实把中间的商业地产换成购物中心，是一个最好的例子。因为商业地产还包括其他的一些类型，但作为购物中心来说，比方说我们现在在长沙搞的一个购物中心，启动模式照样是先启动住宅，但是还是碰到的一些困难。在今年上半年住宅地产疯长的情况下，销售好了一些，但是我们仅仅是挖了一个大坑而已。大家想想，如果我们把这个购物中心真正盖起来，或者给人家一个明确的展望，就是到底想盖成什么样的，我想住宅销售会不一样的。我们现在遇到的困难，因为中信地产还是以住宅地产开发为主的，所以会要求你购物中心盖起来之后，到底使我住宅地产增加多少钱，这个数字做起来很困难，很难说你把售价提上去以后，多少钱是购物中心造成的，多少钱是其他因素造成的。但是有一点是肯定的，就是购物中心如果要盖起来，或者给人家一个明确的要盖的预期的话，我相信周边的土地会增值。这反过来对你购物中心的经营也是非常有好处的。

　　在整个购物中心开发的环节里面，我大致说了三个阶段，九个环节，但实际上我要讲的核心环节不在里面。我要讲的是购物中心开发环节中，大家感觉一个事情就是现金流的问题，不然不会出现这么多把购物中心或者跟购物中心紧邻的商业面积零卖的做法，就是因为现金流支撑不了。我们当然不能说指望每个开发商有足够的钱做这个事情，因为做生意不是这么做的，做开发也不是这么做的，会有各种各样的方式来取得一些资金，支撑他的开发。但是如果你根本都没有使得这个资金回流，我想你无论用什么方法，相当于对自己是造成了一些很难解决的问题。

　　我们认为在解决现金流的同时，要保证整个开发过程中现金流能够回流，应该是管理跟上去。目前大多数的购物中心，大家可以回想一下，大部分的购物中心，基本上在一些经营管理环节上，第一，它不大可能做到购物中心在策划阶段，就已经是管理团队到位的。第二，更现实的情况是，在购物中心的开发阶段和购物中心的招商阶段，以及正式运营后的管理阶段，这个管理团队是在不停变更的。大家看看包括北京几个著名的购物中心，都是如此。

　　同时，由于我们目前招商成了一个专门的行业，在北京你说招商不是一件太难的事情，在深圳也不算太难，在别的城市就不一定了。但是实质上专业的招商团队，不管多么团队，目标不一样，下面会讲这个问题。

　　我们为什么要讲到管理在这个过程中起关键的作用呢？其实在很多购物中心的开发过程中，很多的开发商，比方找到我们，我说你准备好足够的资金没有？大部分都说会准备足够的资金，但是实际上大家计算的时候，通常计算开发现金流，没有计算管理现金流。像北京大悦城用了差不多一年多一点点的时间，这是算很快的。天和城守了差不多四年，铜锣湾的购物中心也差不多守了四五年吧，这段时间的现金流，几乎没有在开发商的考虑之列。最近我问了好几个购物中心的开发商，目前听下的一个重要原因，就是不仅要花钱把剩下的设备弄上去，这个情况还要准备几年的经营，包括一些市场营销等等方面的。

　　所以我们认为商业地产的现金流跟住宅地产的现金流是不一样的，这个现金流如果后面没有加上去的话，最后成功的可能性不大。

　　那么这个现金流究竟多少，能不能变得更少一些？关键就在于经营管理。大家想想，如果我们的购物中心开业之后，在购物中心的整个经营过程中，会碰到的头一件事情就是调整。但是这个调整是分两种，一种是被动调整，一种是主动调整。比方说如果你的调整都是人家让你减租或免租的调整的话，你会非常被动。但如果是主动为结构调整的话，我觉得这我们非常主动，哪怕租金损失一点，对你今后的发展也是非常有好处的。所以我们认为经营管理是最关键，使这个现金流往回流的一个非常重要的因素。

　　在我们现在实际的操作过程中，我们购物中心实际并没有挣钱，但是对现金流的回流起到很好作用的时候，是什么原因呢？就是商家有一个很好的预期，这个预期使得它在这里有信心经营下去。我们现在在北京，最近我们调查的几个案例，也是有同行大家商量一些办法的时候，其实碰到的就是这个问题，很多商家坚持了一段时间，但是看不出今后的发展特点和方向，看不出你今后的整体战略的时候，它认为坚持不下去。其实它已经在里面花了很多钱，在装修，投入了很多的人力物力，而提出要走，我们也做了很多的挽留。但是你实际拿不出具体的经营管理的东西，人家很难信服。

　　所以我们认为在购物中心整个的经营管理，在整个开发环节里面，还是经营和管理。对应我们的规划、设计、建设的过程中，我们的策划工作、营销工作、组合工作都要跟上去。

　　我们的购物中心，我这次来的比较早，到青岛也看了几个购物中心。看的结果，其实有的购物中心还不能说是购物中心，人家通常问我一个问题，购物中心的优势是什么？这次我们在北京的时候，也有一个开发商跟我谈这个问题，他认为他们现在整个的策划，整个的商业计划有点问题，我们进行比较深入的探讨之后，我说你这个问题很简单，你在进行商业规划的工作过程中，还是以商品品类或者以品牌为核心的，这是一件很重要的工作，但这不是购物中心的核心。购物中心的核心是工人，你一定要把工人规划好，把业主规划好，然后再规划品牌。这就是购物中心跟百货、跟超市很不同的一个地方。我们说这个地方像不像购物中心，首先要有这个功能，这种功能具备了，才会避免我们所说的同质化经营。

　　因为我在长江三角洲那一段，我总是感觉到在中国百货公司的力量还是非常强大的，而且百货公司做得非常成功。但是在长江三角洲，像上海的购物中心的特征不是很鲜明，原因就在于此。我们再回头看看青岛的这几个，我们统称为商场吧，有几个是购物中心，它们的优势在哪里。

　　所以我们认为在购物中心的开发过程中，经营管理要贯彻始终。包括你对工程的要求，比方说我们原来搞商场的时候，接手的时候已经是开发商开发完成了，一些很简单的地方就会出现问题。比如说排烟的管道，我们最后没有办法，它布置了一个5000平米的餐饮，它的排烟管道根本布得不够，最主要是店的容量不够，是无烟经营，我们如果要增容的话，就要停电的。它要选一个合适的时候才停电给你做扩容工作。

　　现在大部分开发商都是干了再说，对经营管理还不是太重视，我们觉得如果你真正地要取得经营盈利、资本盈利和增值盈利，甚至是销售盈利的话，要把这个购物中心直接卖出去，而不是通过资本市场做，通过买卖的话，也是要靠经营管理。

　　实际上比方说在中信城市广场的买卖合同上，中信跟平安信托的合同里面就有一条，明文规定中信城市广场现有的管理团队是不能够离开这个地方的，这就是国际资本。虽然说平安保险是国内资本，但是操作是比较国际化的，国际资本的标准是自己不会来操作的，就是看你的经营管理，经营管理看什么？就是经营管理团队。我们经营管理团队之前，看看现在购物中心经常碰到的一些实际问题。

　　第一，碰到的问题是购物中心的期望值陷阱。比如说我们自己的购物中心在长沙，因为我对青岛不太熟悉，没有办法用青岛的地方来打比方。我们这么讲，在长沙新区和老区的结合部，长沙有一个特点，长沙、株洲、湘潭要融入一个城，在三城的中心阶段，省政府已经搬到那个地方了，在离省政府两公里的地方，我们长沙公司在那里拿了差不多两千亩地，这个购物中心已经规划好了，但是经营部门和开发部门有一个很大的分歧，我们认为那里做一个购物中心应该做一个大的购物中心，但是我们的开发部门的负责人就认为，这个地方应该作为一个最高的购物中心，什么原因？两个，第一个原因，当初我们拿地的时候，是长沙市这个区的引导，是看到我们中心城市广场的，看好这块地。中信城市广场那样的购物中心，不要说郊区，就是市里我们做起来，都要非常慎重才行。第二，就是因为我们这些人，收入是比较高的，用自己的消费习惯来确定这个购物中心的所谓档次问题。因为他们也不去所谓的大型购物中心，我自己在天和城本身很少去那里买东西的，不意味着就不好。所以期望值一高，就是档次的问题，除了使你的购物中心旺不旺，还有一个租金的问题，大品牌谈起来早期是要做让利的。

　　现在我们碰到的几个项目，有一些经营团队跟我们来谈，碰到一个最大的问题是业主希望这个购物中心像某某某这样高档，同时租金平均水平也不能是什么什么样子。我们在大连碰到一个项目，我们是属于友情帮忙，它们也是属于这个问题，那个地方商户会有自己的想法。所以你特殊的个案进行期望值的时候，这个不要，那个不要，其实是把开业期拖长了。

　　另外还有一个原因，我们在重庆有一个案例，如果是纯粹招商的中介机构，或者搞策划的，给你做的都不一样的。我们在重庆有一个中信大厦，准备做商业。他们信心百倍要在重庆做一个高档的商业，找的当地策划商，策划的非常漂亮，因为电脑方面，把商业规划一布置，把LV的东西全部上去了。我们去了以后就问你是不是跟这些供应商谈过？他说没有。实际上连停车场都没有几个，但是策划的时候把它策划上去了。

　　所以我们无论有多么专业的部门帮你策划、帮你招商，核心问题是你要有自己的人把关，业主要有人把关，把关的人就是你自己的经营团队。招商的人目标不同，主要是招满。策划主要是策划的符合业主的心意，而大部分的业主不懂这一套的。真正的实质落在经营管理，实实在在这个购物中心要挣钱，这跟纸上的策划不一样的。这就是我们现在大部分没有成功的购物中心的一个非常重要的原因。时间关系我就不讲太多的案例了。

　　第二，购物中心的开业率。我通常碰到很多的开发商问我开业率达到多少？大部分说是70%—80%，中信城市广场做到40%多就开业了，我本人更重视开业率增长的，只要开业率不往下掉，你肯定增值。比如说开业率是40%，通过50%、60%这样上去就没有问题。但是如果开业率是70%，但是往下掉了，肯定有问题。所以招商的时候，就像填空一样，把一个个格子填满了，但是会不会持续经营下去，所以还需要把关。我们特别注意中介机构的短期行为，它不是故意的，但是它的目标跟你的不一样。而实际上我们跟很多中介机构打交道的时候感觉到，看问题的角度确实相差很远。只有真正的经营团队，才会知道这个商户招进来对今后的作用有多大。如果你仅仅抓住开业率，不一定保得住开业成功。

　　第三，购物中心高档化的陷阱。我来早了两天，因为我们中信银行在这里，前两天跟他们在一起。昨天我们去看了好几个购物中心，首先问你们的购物中心带我去看看。后来跟他们讲商场，然后问哪里最好？可能行业里面也有这个问题，特别在开发商眼里，他们认为最好就是高档的。作为我们这个行业，应该不是这个概念。购物中心好，当然是经营好，品牌形象好，但并不是指卖的东西越贵越好，但是现在业主很多是这样的。所以他就说，我这一楼一定要给，我们大连那个就是这样，一定一楼要这些品牌进来。其实这些品牌，不要说它们的代理商和开发部门，就我们自己看是根本不可能来的，而且就是来的话，你也未必经营的好。比较好的开发商品牌到这里选地方非常慎重，选好店址不会撤走。这主要是针对开发商来的，这也是目前大部分购物中心招商感到跟客户最难沟通的一点，这种情况确实太多了。由于有这个原因存在，前两个事情的发生。如果定位不合业主的心意，只有不停地修改。不停的修改，现在在我们国家经营购物中心策划的时候，还有做策划的，真正和你经营管理里面的不多，而且真正做到总经理的也不多，所以通常屈服于业主，而且最后不是我经营。这样使得我们购物中心，一个说要比一个高档，我这里谈点体会。我们购物中心高档化是我们现在购物中心同质化的一个重要原因，特别在零售品牌上。

　　第四，购物中心的主力店的陷阱。我可以给大家举一个例子，天和城是16万平方米(建筑面积)，我们占到25%的股权。在中信城市广场是7万平方米，我专门做了一个分析，由于吉之岛(谐音)的租金使得我们整个租金往下走，这就碰到一个问题，你要开业没有这些主力店，开业起来难度会大很多，有了这些主力店，你的租金等等又受影响，这就是一个很大的问题。目前在中信城市广场，我们碰到的最大障碍就是主力店面积过大。如果增加租金也可以，无所谓，但是签订了合同，这属于我们商业秘密就不多说了。我觉得对于主力店应该非常慎重，主要看你的整体目标是什么。但是不管你怎么慎重不慎重，有一点是可以考虑的，就是这个合同，不能使得你在今后没有任何余地，因为我在讲购物中心运营的时候，我反复强调，在我们购物中心的经营管理过程中，跟供应商之间的合同，有些时候甚至在大多数情况下，价格条款是比较看得见的，更重要的是非价格条款。我不知道在座的各位有没有这种体会，有很多的非价格条款制约了你这个购物中心的盈利能力，至少我碰到过这种情况，时间关系我不多讲了。

　　如果它使得你的购物中心最后经营基本上盈利增长幅度不是太大的话，你要考虑一下。所以主力店的这个事情，我倒是觉得值得专门探讨的事情，因为大家对于一个主力店，它有它的利益和发展目标，你作为购物中心有你的目的，把这两个目的合在一起，应该找到一个方式，具体的我就不再多讲了。

　　由于我认为在中国现在购物中心这样一个发展过程中，目前购物中心成功不多的现实，同时中国购物中心的发展又非常迅猛，还存在我们大部分开发商对于购物中心本身内在的认识还不算太深刻，所以我觉得我们在商业地产，更进一步说在购物中心这样一个领域里，大家可能一直认为，第一是选址，第二是选址，第三还是选址。我认为选址很重要，但是在中国选址可能目前是非常重要的事情，但是不是第一位的事情。

　　为什么？因为在中国的市场非常广阔，我前不久花了一点时间跑了一些非经济发达城市，或者说我们讲的三线四线城市，我的印象是如果我们在那里有一个购物中心，我们也做了一些设想，这样是可以，因为大家知道购物中心是不能创造消费的，购物中心只能够是划分消费。任何一个业态原则上是没有办法创造消费的，它给刺激，但是创造不了。三四线城市，如果有一个购物中心，在业态上功能配置齐，规划好的话，应该是可以把份额抢过来的，地点只要不是选得十分不合理，基本上没有什么问题。比方说在北京菜市口那个项目，我们目前规划做20万多平米的购物中心，通常不是消费旺地，但是我们通过调查认为还是有可能的。在北京做一个购物中心，你做20多万，我是这么认为的，在北京这个地方做购物中心，你想要把它做坏都难。

　　在北京这个地方做购物中心，只有在一种情况下才会做不好，就是你故意做死，表现有两点：第一，你在硬件上有硬伤。比如说最窄的地方只有30米，这就是硬件上有硬伤；第二，你定位不能错。我觉得在北京任何一个地方做购物中心都会成功，只不过你成功的时间快慢，盈利的大小不同。但是一定这两点不能有问题，有硬伤没有办法改的。我们到深圳去，方方正正的，做什么都可以。现在做百货非常不错，电也给改，但是有一个硬伤，它的卸货通道不能调头。所以这么好的地方，我们没有要，后来有一家酒楼经营不到三个月就关门了，这种硬伤千万不能有。这种硬伤，通常在盖的策划时就要避免，更不用说设计了。因为长沙的项目很久没有去了，他们急急忙忙已经把施工设计图都做完了，它居然把一楼的洗手间全部移到二楼了，我说为什么？说空间多浪费，人家都来上洗手间了。这就是硬伤，我说哪有购物中心一楼没有洗手间的。

　　定位的事情就很复杂了，我们认为目前现在接触到的购物中心，绝大部分的定位跟它的实际是靠得不太近的。因为定位可以用推广语可以看出，一看它的推广语，就可以看到里面实际的布局和经营手法是有差别的。因为购物中心越大，这个矛盾越突出。我们认为在中国这个市场非常广阔，你要做一个购物中心，在选址方面，你只要不是说这个地方人口只有20万。我遇到一个购物中心，说这个地方人口只有30万，但是它的面积有40万，你选择这种地方就有问题。所以中国市场广阔决定了你在中国选购物中心的时候，选址要做差错的可能性相对较少。

　　第二，业态优势巨大，我始终认为在中国的17年，最主要的三中业态，购物中心、百货中心和综合超市，购物中心这种业态是没有别的业态可以比的，别的业态可以模仿，有些超市可以在外面搞一些专卖店，但是购物中心本身，如果全搞成这样不是百货和超市了，这种业态是没有别的业态可以取代的。美国的同行告诉我，当时美国的百货公司经营的不好，他们认为购物中心将会取代百货公司，同时还做了一个预测，过去6年了，这个情况并没有发生。但是确确实实在美国一些大型购物中心里面，百货公司的热闹场面确实不如购物中心这些地方。所以这种业态，我自己在几个购物中心经营过程中，比如说天和城，对面的购物中心很警惕，因为也是购物中心，面积很大。如果对面是百货，我不会很警惕，因为它不是我的竞争对手。实际情况也是这样，天和城的营业额从四个亿、五个亿，到二十亿，其实营业额相当高，但是从来没有参加国内的排名，据我了解，全国购物中心最赚钱的购物中心，都没有天和城多。

　　第三，地址可以创造，如果你别的业态去创造很困难，但是由于购物中心功能强大是可以创造的。比如说天和城这个地址是可以创造的，开始当地政府要讲改革，搞批发。后来商业厅考察的结果说我们要盖一个SHOPPING MALL，省政府进行很激烈的讨论决定要盖。现在天和城的优势在于地铁是直接通的，当时1992年天和城建的时候，对面只有一个天和体育中心，都是以农田为主的。所有东西都是围你转的，这就是地址可以创造的一个很重要的案例。我认为燕莎也是，我当时在天和城跟踪，确实创造出一个地址，尽管部分交通还不是很方便，但是毕竟燕莎铜锣湾的SHOPPING MALL旺起来了。

　　基于这样三个原因，我们认为在中国购物中心开发的核心不是选址，即便是选址，也还第一是团队，第二是团队，第三还是团队！

　　我不太清楚新加坡的结构，他们一家公司过来，说是新加坡最大的开发商，他们跟我探讨这个问题，他们想到中国投资，实际也投了不少资，只是不太出名而已。他们说如果在中国，跟人家合作怎么样，我跟他说合作很可能很愉快，因为是大型项目。我说合作还有一个很重要的，就是谁控制？如果你控制别人不干，别人控制你不干，你怎么弄？我说其实还不如你自己干，可以在某个项目和阶段合作。你们外资企业在中国有一个很大的问题，就是找不到合适的人，你建立不了这种团队，他们非常有同感。

　　所以在中国，别的行业我不敢说，应该说在购物中心这个行业，我认为我们整个购物中心在新环境和思路里面，可以在新环境里面提出很多思路，但是有一点，在相当时间里我认为比较坚持的原则，就是第一是团队，第二是团队，第三还是团队，把这一点搞好了，购物中心不会出太大的差错，包括选址和定位，当然还包括你的经营。我今天就讲到这里，谢谢大家。