3G技术会将中国移动、中国电信和中国联通三家公司带入“新业务时代”吗？在企业决策者看来，答案似乎是肯定的；但对于它们的客户，这个答案是错的。错的原因就是，像任何一项革命性的技术出现时会让人产生迷思一样，决策者们犯了技术迷恋症。

    技术迷恋症就是，当一项新技术尤其是革命性的新技术出现时，决策者认为新技术将创造全新市场，同时现有业务将发生革命性的演变。因此，公司上下将制定一场全新的业务战略并付诸努力。互联网诞生时，那些在家电、IT制造行业的领导性企业，例如IBM、康柏、联想、TCL就深受技术迷恋症之苦。当其时，决策者为了迎接互联网带来的新机会启动了声势浩大的业务战略转型，但无不无功而返。

    现在，对3G业务的营销已显示出同样的技术迷恋症。三家公司希望借助3G技术，从语音通信这一核心业务领域进入通信、IT和互联网领域，并通过全新的业务设计、品牌建立和推广活动，使公司进入新业务时代。各家公司的业务战略和实施，正显示出当年互联网热潮中那些转型企业一样的轨迹。但是，这种以技术为中心的战略谬误在于以技术论业务，以产品营销为导向，使公司业务方向和营销出现严重偏向。

    “纠偏”之一：从创造“全新需求”到强化“核心业务”

    3G营销的问题之一是，认为3G技术将为顾客创造全新需求。在这一貌似正确的假定下，自然地会做出将公司的业务推向3G新业务时代的战略决策，从而陷于对技术的迷思，导致产品营销导向思维占据上风，以为3G技术能做什么就上什么，技术能到达哪里业务就该推进到哪里。现在，中国移动公司开始经营移动互联网的内容服务、移动终端定制、笔记本定制、手机电视运营、手机操作系统开发、游戏娱乐、即时通信、固定终端与业务捆绑等业务，中国电信和联通公司也准备跟进。从技术层面看，这一切都可以实现，但公司就会成为“什么都想要”的“全能业务”公司。

    经验表明，在技术推进的行业演化中，没有哪家公司能够通吃行业内的所有业务。互联网初起时，门户网站就是想捕捞互联网中所有的鱼，但到现在，门户网站涉足的搜索、游戏、电子商务、社区、即时通信等领域，很少成为它的核心业务。相反，在业务分化的潮流中，Google、Youtube、阿里巴巴、盛大、巨人等公司，采取专业化战略才将其做到了极致。而门户网站自身，其后续的增长得益于差异化而非全能性战略。它暗示，一味坚持“全能业务战略”，将使公司的业务战略失去方向，同时使公司的现有核心资源和能力无法与其匹配或显得匮乏。更何况，现在的三家通信公司想横跨通信、IT和互联网三大行业，成功的难度可想而知。

    对“问题一”的纠偏就是回到核心业务面。它即不是以保守的态度漠视新技术带来的增长潜力和新市场机会，但也不是沉迷于新技术将带来全新业务的迷思中，而是回到新技术如何强化公司核心业务问题上来。

    将初期的工作重心从发展“新业务”转向追求现有业务的“增长”。目前，语音业务和短信业务是ARPU值的主要构成部分。但是，3G技术可给语音业务千口短信业务带来增长吗？答案是肯定的。但如何给语音业务和短信业务带来增长？公司不缺技术，但缺乏关于技术转化为营销的想象力。故要如何借助3G技术发展基础业务的概念激发客户需求。发展语音沟通业务的答案项可能在视频电话、多方通话或传呼中。发展非语音沟通业务的答案，则可能在于改变现有短信、彩信业务的定位和推广方式。

    建立界定未来核心业务的标准。3G能做什么并不是公司业务就是什么，而是基于顾客对通信业务的潜在需求和公司资源优势来确定未来业务战略及其定位。移动通信的新业务可能有两类。一是可见的但是具有竞争性的业务，如移动互联网业务。移动通信为用户使用互联网提供了新的使用和体验方式。但由于提供满足需求的内容与固定上网是相似的，甚至还要逊于固定上网，移动上网与固定上网具有可替代性。这种相互的替代性将导致激烈的市场竞争。二是潜在的新业务，来自于互联网之外，如充当电子货币、电子门票、GPS定位等，但这些业务的进入，有些存在行业壁垒，有些则并未发育。

    无论对于哪类业务，通信公司的捕获能力在于其资源优势和定位。以此来看，无线上网一直按流量定价的方式使其在与固定网络的竞争上处于劣势，需要新的定位指导定价。从客户的工作行为、生活方式以及手机终端的适应能力上看，移动上网是对固定上网的补充，而非固定上网是对移动上网的补充。对运营商而言，移动传输的成本可能高过固定传输；但对客户而言，移动上网的重要性显然低于固定上网。按何定位？最好是根据客户的需求和市场竞争情势来定位。因此，引爆大众使用移动上网的前提在于，学习固定网络的费用包月方式以及低于固定网络的价格水平。另一方面，目前甚嚣尘上的手机操作系统的研发、搜索业务、互联网内容服务、电子商城，在很大程度上就不适合作为通信公司未来的核心业务。

    “纠偏”之二：从寻找“新用户”到聚焦“现有顾客”

    3G营销的问题之二是，认为新技术会产生新市场。决策者因此想象，3G业务的推广对象是新用户。从各家通信公司初期推广方案来看，没有哪家公司的首发策略是针对现有顾客的。它们对于新的潜在市场的理解仍建立在技术迷思之上，因而具有一些“合理性”的理由。一是3G技术提供了满足客户新需求的一系列新业务，归纳起来可称之为“综合信息服务”，这些业务截然不同于过去的业务，因此需要有新的用户来使用。二是现有客户的AUPU值已经饱和，3G时代业务的增长将来自于使用新业务的客户。

    因此，3G业务在推广开始就忽视了现有顾客。决策者完全忽视了城市这一主力市场手机使用率趋于饱和的现实，获取新客户的效果可想而知。同时，决策者未能重视、研究和开发现有顾客的核心需求。在业务战略的实施上，要绕很多弯路才能发现真正的客户需求以及业务增长／爆发点在哪里。

    对“问题二”的纠偏，就是回到重视现有顾客上来。首先，让现有顾客尽快平滑进入3G平台，尤其是现有顾客规模居优的中国移动公司，实际上就是在技术升级时应充分黏住客户，提前的、免费的平滑过渡是其首要的、正确的和积极的策略。二是让现有顾客，尤其是优质顾客，尽早体验3G技术带来的基本业务的质量提升（如语音业务质量的改善）和新体验（如视频通话试用），增加顾客的好感和黏性。三是逐步向现有顾客推出新业务。考虑到AUPU值的刚性以及固定上网对移动上网以及互联网业务的可替代性，现有顾客不可能因为3G业务的推出而普遍性地显著增加消费支出，更遑论当前经济衰退的现实。因此，3G业务带给通信公司的业务增长难以是爆发性的，更可能是爬坡登山。爬坡的速度和高度取决于，新业务的必需性程度而不是其项目的数量。怎么办？请回到核心业务路径上去。

    “纠偏”之三：从创建“新品牌”到管理“品牌组合”

    由于问题一、二的存在，3G营销衍生的第三个问题是新品牌的失策。决策者认为，新业务需要一个新的品牌来推广。为此，三家公司推广3G业务的首发动作，都是高调地推出一个全新的3G业务品牌。三家公司的品牌LOGO不一样，但其品牌推出的理由和策略含义大同小异：基于新业务建立新品牌，且覆盖3G所有用户与所有业务。

    3G品牌作为全业务品牌，将引发许多问题。首先，无差异化的3G品牌，与现有针对总体市场或不同细分市场的品牌架构发生冲突。新品牌与原有品牌是什么关系并没有界定，实际上也难以界定。可以想象，那些品牌经理对全球通品牌进行广告宣传时，全球通的logo与3G业务的G3品牌的logo，谁放在前后或上下，他可能实在有点伤脑筋。其次，按照现在的逻辑，3G业务的含义和识别将赋予3G品牌，但原有品牌就将老化并最终成为多余。例如，日本的NTT DoCoMo公司推出FOMA品牌推广3G业务，随着时间的推移，DoCoMo不得不逐渐淡化原有的i-mode品牌。但随之而来的问题是，对于已建立高认知性品牌的公司，删除原有品牌，不但浪费了已有的品牌资产，而且在市场战略上将陷于一场混乱。对中国移动，这一问题更加成为问题。

    对于问题三的纠偏，有两种选择。如果以基于通信服务为核心业务，通信公司根本不需要新的3G品牌。原因在于，新业务是为业务推广的需要而非顾客的需求而建立的。对于顾客而言，不需要为使用通信服务使用两个品牌，就好像他们上街不需要带两个钱包一样，否则只会增加顾客的累赘感和混乱感。如果通信公司想大力进入非通信如互联网等新兴业务领域，并以实现业务战略为目标，通信公司可能需要不止新增一个品牌。1.随着赋予非通信业务战略重要性的增加，多个独立品牌战略更有利于市场扩张。同时保证了非通信业务的渗透不会蚕食、扰乱通信业务这一重要的细分市场。2.通信业务与非通信领域类业务以及非通信领域里的不同业务，具有不同的业务模式。现有业务，无论是语音业务还是增值业务，均采用基于使用者付费的交易模式。但非通信业务，如互联网类业务，以多样化的基于使用者免费的非交易模式而生存。由于它们在目标市场、顾客的行为方式以及相应的业务模式上存在根本性的差异，最好采用不同的品牌来承载和推广不同的类别业务。3.如果通信公司追踪业务转型的目标，不但品牌独立，甚至连公司的业务分拆也是有可能的，多个独立品牌更具有战略前瞻性。

    “纠偏”之四：从同质化营销到差异化营销

    3G营销的第四个问题是严重的同质化营销。三家公司在获得3G牌照后，建立了类似的3G业务战略，并在相同时间、相同市场，以雷同的方式推广其品牌和业务。产生同质化营销的原因，是决策者从“技术”而不是市场出发考虑营销计划，忽视了自己的市场位置和资源差异。从技术本身的驱动性质和作用而言，它对各家公司而言是等同的，但以此来制订营销策略，难免不掉入雷同的陷阱。

    尽管从抵消竞争对手的角度，同质化的营销有其合理性一面。但是，同质化营销对其业务战略绩效的危害更大。首先，它将行业过早地推入价格竞争阶段，降低各家公司的获利能力。其次，由于忽视了自身资源优势，忘记了自己的市场位置，不论是领导性公司而是位居其后的公司，均采用同样的营销策略和营销力度，最终受益的可能是处于领导地位的中国移动。原因在于居后的中国联通和中国电信本应采取进攻的策略，改变自己靠后的市场位置。但高度同质化的营销，使其丧失了对领导者的进攻性。

    对于问题四的纠偏，就是进行差异化的目标营销。各家公司要评估自己的市场位置和优劣势，选择与自己资源相匹配的差异化营销战略。针对现有用户，作为领导者的中国移动，基本的竞争策略是防御，防御的任务就是尽快让现有顾客平滑转移到3G业务平台。而中国电信和中国联通，除了黏住现有的移动用户和转化小灵通用户外，就是进攻。进攻的首要任务是吸引转网用户，其次是自然增长的新用户，因为前者的存量规模远大于后者。在新业务的发展上，三家公司在渡过引入期后，除了在通话、上网等基本业务直接竞争外，通过差异化战略，通过建立对客户有吸引力的新业务来实现可持续的增长。互联网门户网站的业务增长模式具有借鉴意义。

    “纠偏”之五：从“IT化”和“互联网化”回返“通信化”

    3G营销的第五个问题是，在寻找新的业务增长机会时迷失了战略方向。受惑于3G技术的迷思，在对业务战略方向的探寻中，呈现出“去通信化”、追求“IT化”和“互联网化”的意图。在“IT化”之路上，它们在加大手机终端定制时，开始进入上网本的定制和市场推广、固定通信终端的定制，手机操作系统开发，下一步是否还要进入视频播放终端如MP3/4的定制？“互联网化”的趋势更盛，例如模仿苹果公司开设软件商店，直接经营电子商务、内容下载业务等。看起来，决策者似乎正在抓住每一个出现的机会，但实际上将迷失于增长的丛林之中。

    对于问题五的纠偏，就是淡化“IT化”和“互联网化”的战略意图，进一步强化乃至变革“通信化”战略。

    坚持和强化“通信业务”战略的认知。一是通信业务战略建立在通信、IT和互联网技术的基础之上，但现在乃至未来相当长的时间，技术的演化和创新是强化而不是改变通信业务平台。同理，3G不是改变通信业务平台的战略本质，而是强化其业务平台的能力。二是通信业务存在稳定和增长的客户需求，通信业务不会随着行业的演化而消失，正如运输行业没有随着飞机、卫星上天而消失一样。三是通信业务具有壁垒优势，例如牌照获得、政府管制、（基于基础设施和客户的）网络优势。IT制造和互联网行业难以与其媲美。最后但最重要的，是通信公司在通信业务领域的资源优势以及它的低转移性。通信业务平台和可锁定的客户是通信公司独有的核心资源，但若进入IT制造和互联网行业，这些资源并不能转移，等于废弃了已有的核心资源。另一方面，在IT和互联网行业获得新的资源或建立核心能力并不是一蹴而就的事情。

    重新理解和界定通信业务的定义。强化通信业务的战略不等于业务守旧，去“IT化”和“互联网化”不等于在业务战略上与其隔离。相反，随着IT行业和互联网行业的发展，以及通信行业与其二者的联系和渗透日益增多，客户对“通信”的理解也将大大增加新的含义甚至发生改变，这些会引起对通信业务需求的改变，甚至导致现有业务战略的变革。什么是“通信”？行业内的定义和客户的感知可能截然不一样。决策者要从不同的视角并最终以激发、创造和满足客户需求为标准，通过理解和建立更新的“通信”概念来重新理解和界定“通信业务”的概念。在此，3G技术只是提供了时机和物理条件，战略方向的把握，在于如何理解客户需求和行业环境演化引起的通信概念和业务的变化。去强化或变革通信业务，不是离弃通信业务。

    看穿融合，重新界定通信与IT、互联网行业的战略关系。决策者要消除一个广为流行的认知谬误，就是3G融合。在技术上，3G完全可以融合。但是，作为经营性的业务，3G不是融合。融合的结果暗含替代，但3个“G”谁也不能消灭谁。此时它与技术无关，而是取决于业务需求、用户行为和认知以及行业环境等条件约束，这些就构成了业务的战略边界。“融合”的认知谬误在于，决策者高估技术力量，认为技术将单一地改变现有业务的战略边界，现有业务的性质和结构也将在融合中发生革命性的变化。如果不积极地推进业务变革，不但会失去新的机会，而且难保现有地位，故往往做出业务战略转型的决策。

    本质上，3G不是融合，而是联接。联接在是消费者的使用界面如手机终端上，公司的现有业务与其之外的行业及业务发生了联系，它使现有业务产生了互补性，或者为公司带来新业务，也可能发生用户转移，甚至可能改变业务的现状和结构。对于联接，企业要建立业务战略管理体系。决定是否向合作公司甚至竞争对手开放业务联接，或者评估互补性业务、新业务的进入以及进入方式，乃至是否需要业务变革等。决策者不要受融合的迷惑，追逐经营每一个联接所产生的机会导致对核心业务的偏离。就通信与IT、互联网行业的联接来看，在多数业务领域，并不适合直接进入和自我经营。从强化核心业务的战略定位、放大资源优势、业务增长与风险回避等多方面考虑，与IT和互联网行业的领先企业开展战略联盟是稳妥的策略。只有当重大的机会出现且与战略方向一致时，则不可迟疑地对其进行战略兼并乃至收购。