就企业采购管理的难度而言，大宗物料的采购最容易，其次是间接物料的采购，服务的采购最难，而产品和服务的一体化采购则难上加难。但是，在市场竞争日趋激烈的今天，服务采购已经越来越快地融入产品采购之中，也越来越多地融入企业的运营管理之中，所以，努力构建产品和服务的一体化采购供应协作体系就成为企业供应链管理的重要课题，也是挖掘采购利润的重要途径。

    就间接物料范畴的MRO(maintenance、repair、operation)产品的采购管理而言，建立一体化采购供应管理关系就是要处理好企业（客户）、经销商（供应商）和制造商（供应商的供应商）之间的三边协作竞争关系，特别要处理好与经销商的协作关系，因为MRO产品的采购往往离不开经销商这个中介。如今的经销商（供应商）已经不再是传统意义上的产品销售中介，而是制造商增值服务营销的咨询顾问，是客户实施一体化采购管理的助手，是建立稳定和增值的采购供应伙伴关系的渠道集成商。

    MRO采购供应管理资源在经销商那里实现了整合，一体化采购供应管理体系的建立和发展，取决于各利益相关人坦诚和紧密的合作。

    一、充分利用采购杠杆，让供应商管理存货

    上个世纪90年代初期，MRO产品采购的一体化供应管理曾风靡一时。许多产品经销商和集成供应商为客户设计MRO采购方案，承诺显著降低企业采购成本，并借此把许多关键的采购供应环节如签发订单、购买产品、管理存货和交货执行等掌握在自己手里。当时，几乎所有的企业都一窝蜂地跟进。可是，过了几年，经销商的许多承诺都没能兑现，有的还关了门。但还是有一些一体化采购供应协作关系保持下来并发展得很好。

    西门子西屋电力公司(SWPC)就是其中之一。该公司所属的7家工厂与其MRO一体化供应商之间的伙伴关系迄今保持了近10年。这些供应商除了提供产品，还设法帮助工厂节约成本，改进流程，并提供其他的相关服务。

    总部设在美国佛罗里达州的SWPC是西门子公司在美国的发电业务部，为客户提供产品、技术支持和维修服务，具体包括燃气和蒸汽涡轮发电机技术、流程控制和电力管理系统、运行和维修支持、电厂现代化和系统升级改造，以及分布式发电市场所需的燃料电池等。

    SWPC认为，要成功地实现MRO一体化采购管理，关键是要与供应商建立起开放式的沟通渠道关系。为此，该公司建立了全美间接物料供应管理体系。在公司总部设有共同采购策略办公室，其主要职责包括：一是与各工厂的采购人员交流最有效的一体化采购管理办法；二是与有关的供应商和所属工厂一起研究改善采购供应管理流程的方法。在工厂一线的采购经理则具体负责与MRO一体化供应商协调伙伴关系计划。该公司在美国还设有北美采购办公室，下设MRO采购专业团队，旨在促进西门子旗下北美地区各公司的合作，充分利用采购杠杆的效用。

    SWPC还认为，很难确切定义什么是一体化采购供应协作关系，因为实际上存在着不同程度的一体化。对于较低程度的一体化，供应商所提供的服务仅包括为客户采购并交付产品。而对于较高程度的一体化供应商则需要提供全部的存货管理服务，包括订货、交货、存储、配送等。SWPC的工厂与好几个MRO供应商签有一体化采购供应协议，包括各种程度的一体化。其中，与Charlotte工厂的伙伴关系则应属于一体化程度比较高的一种。

    10年前，与许多公司一样，西门子公司的管理层为了降低成本，开始向公司的采购活动要效益。在确定购买MRO产品和管理MRO存货不是其核心竞争力以后，公司认为实施一体化采购管理能够更好控制公司的采购成本。

    1994年，来自SWPC三个工厂的采购和维修部门的代表共同组建了一个横向协作团队，根据供应商的存货管理能力来筛选MRO一体化供应商。一体化采购供应关系的建立，对供应商来说，要完成从传统产品经销商到一体化服务提供商的转变；对工厂来说，则要完成从采购产品到建立伙伴关系的观念和信心的转变。最后，Charlotte工厂与SDI公司成为SWPC系统中与MRO供应商建立伙伴关系较早的一个。

    总部设在美国宾夕法尼亚洲的SDI公司是一家主要为客户提供MRO产品的供应链管理服务公司，其业务包括各种间接物料的采购、接收和供应，以及存货的控制和管理等。该公司必须按照工厂的要求为其提供金属加工、设备维修和其他一些生产用物料。工厂对这些物料的年采购额大概在530万美元左右。

    10年后的今天，Charlotte工厂的MRO伙伴关系计划仍然能够带来每年节约成本约2%的效果。这得益于工厂和供应商维护和发展伙伴关系的不懈努力。比如，采购标准化产品，单是工厂在粗磨阶段所需碳化物垫片就能降低采购成本约7万美元。通过供应商的供应流程设计师与制造商（供应商的供应商）的机床工具工程师一起，针对工厂某个重要金属件加工过程改进切削工艺、减少刀具的调整次数，就使机床换刀的调整时间和总的运营成本有效降低。通过工厂与供应商的协作降低了高密度聚乙烯合成纸的订货量，提高了MRO产品的订货频率等。

    作为一体化采购供应合同的一部分，SDI公司还使用自家的计算机系统管理工厂的工具库。要保证在工具仓库领料窗口的交付满足率达到98%并不是一件容易的事情，因为，面对6万个存储单元，稍不注意就会造成缺货。在工具库的领料窗口，SDI的雇员帮助工厂的人处理领料申请，并直接把所需物料送到使用的地方。SDI每月开出两张发票，SWPC则按照商定的价格或价差（利润）付款。

    SWPC使用记分卡来评价一体化供应商的服务绩效。采购人员根据40项指标给供应商打分，包括订货满足率、脱货情况、价格变化、成本节约（硬的和软的）、生产率的改进等。目前，该公司正在探索将一些对采购活动和最终使用者都比较重要的指标合并。

    在SWPC的其他工厂，与各自一体化供应商的MRO采购协作模式也不一样。领料的人可以通过自动售卖机或参加巡回送货计划获得所需物料。

    二、经销商伙伴整合OEM的专业技能，帮助企业降低生产成本

    贝尔沃生产机械公司的经验表明，牢固的采购供应协作关系取决于MRO产品经销商的知识和相关产品制造商的专业技能。

    总部设在美国弗吉尼亚州的贝尔沃公司专门生产包装业用于制造刚性容器的机械设备，包括高速焊缝机、缩颈设备、底部仿型和重整设备、成形机、底边涂料机、翻边机和检查技术设备等。每年使用该公司设备系统制造的各种饮料罐大约有1980亿个。该公司与美国俄亥俄州的Applied工业技术公司有着17年的伙伴关系。

    Applied公司在弗吉尼亚州的Forest设有服务中心，负责向贝尔沃公司提供马达、轴承、物料输送设备和液压动力系统等，此外，还要为其提供辅助设计、部件组装和其他一些采购增值服务。所供应的产品则来自McGill,Dodge,Jason以及其他一些机器设备制造公司。该公司为贝尔沃提供采购增值服务的典型做法就是请自己的供应商(OEM)共同参与客户MRO采购伙伴关系计划，在制造商的工厂里安排组装滚柱轴承部件，然后再供应给贝尔沃公司，帮助它降低采购成本约30%。

    贝尔沃公司设在Lynchburg的工厂一直使用Dodge公司的滚柱轴承来生产一种制罐设备系统。工厂把轴承采购回来以后，还要自己生产轴承托架和调节套，然后再组装成部件。因此，往往造成由于涂抹润滑脂而产生的机器污染问题。在生产任务比较重的时候，要重新清除这些污染就会感到人手非常紧张，于是该公司求助于Applied公司。Applied公司的供应商管理人员即采购经理以其对轴承产品制造商Dodge公司的了解，认为可以请他帮助贝尔沃公司组装所需的滚柱轴承部件，而不是仅仅提供轴承，此举还能为贝尔沃降低生产成本。于是，Applied公司找到Dodge公司，提出一体化供应服务建议，并带领Dodge公司的工程师一起到工厂进行技术和产品调研。Applied公司认为，此举将有助于降低工厂的存货水平，消除轴承部件的质量问题（润滑脂污染），并降低工厂的劳动力成本。不仅如此，Dodge的一体化供应服务可以直接降低产品生产成本3%～5%，并且可以提高工厂内部的流程效率。因为在工厂自己生产托架和组装的时候，备货的提前期比较长，轴承的存货水平也比较高。

    为了实现组装轴承部件的即时供应，贝尔沃公司和Applied公司还共同研究最适宜的轴承部件用量和存货水平。这实际上要求Applied公司把轴承部件从仓库直接配送到装配点。Applied公司经过双向整合，不仅向客户提供了有质量保证的轴承部件，而且从长期来看也降低了客户的采购成本。据统计，在截止2004年的9年中，贝尔沃公司共使用了4000～5000套轴承组装部件，按每套节约150美元计，积累起来的效益就相当可观了。

    由此可见，Applied公司之所以能够通过整合OEM的技术和能力资源为客户提供增值的采购供应服务，原因就在于它不仅对客户的生产经营情况非常了解，而且还能够向客户提出精心设计的采购资源整合方案。

    实际上，贝尔沃公司还依靠Applied公司采购其他专用的组装或制造的零部件，包括McGill公司生产的凸轮随动系统和Jason公司生产的物料输送装置等。为了简化其零部件存货管理的要求，贝尔沃公司还要求Applied公司在所有送达的零部件上做标记，包括在外包装箱盒、内包装纸盒和发票上，大约每个星期3000件。

    目前，贝尔沃与Applied公司的一体化采购供应协议已经扩大到了覆盖整个集团公司的范围。

    三、优化供应商选择程序，建立全方位的伙伴关系

    总部设在美国得克萨斯州的特索罗石油公司是一家独立的石油产品加工和销售商，在美国西部经营了6家精练厂，综合炼油能力达每天56万桶。该公司的零售系统包括560多个品牌加油站。其新品牌Mirastar汽油在美国西部各州的Wal-Mart燃料补给区都有销售。

    2001年，特索罗公司开始整合采购供应管理关系，并请来供应链管理咨询师Tom Robertson帮助整合采购活动和改进采购流程。咨询师首先与该公司的人一起对采购支出进行分类，然后把来自各炼油厂的人组成一个横向协作的项目团队，并向他们传授利用采购杠杆的方法。

    当时，各炼油厂都是自己采购电工器材，总共有10～20家经销商和制造商。每年500万美元的电工器材采购支出包括电线和电缆、导管、各种接头、围栅、灯和镇流器、保险丝和一些相关服务，但不包括仪器仪表。在决定整合电工器材的采购活动和流程后，项目团队制定了工作目标：利用采购杠杆的作用来降低公司采购总成本，减少供应商的数量，推进采购产品的标准化。同时，项目团队还设计了严格的经销商选择程序。

    2001年末，项目团队开始发放RFI(Request For Information)即信息征询表给许多全国性或地区性电气产品经销商。在做出回应的经销商中，团队邀请了其中的几个参加专题研讨会，进一步收集信息。
    2002年初，项目团队又发出了RFP(Request for Proposal)——方案征询表，包括电线、导管和接头等产品的一揽子供应。并再一次邀请潜在的供应商参加专题研讨会，进一步收集更多的信息。

    这些步骤实际上是为团队成员考察供应商设在特索罗炼油厂周边的分支机构做准备。现场考察小组由该公司的设备检测和电气检查员、电气工程师和电工器材的请购者共同组成。他们期望借此直接与供应商交流。团队成员使用一个1～5分的打分系统来评价这些分支机构，5分最好，1分最差。对这些分支机构的评价内容包括外表和感觉、秩序和组织、商务流程、人员的知识深度、职业道德水平、是否真诚、是否关注持续的改进、存货的种类和数量、以及各分支机构之间供应服务的一致性等。

    2002年5月，项目团队决定选择Graybar公司做为一体化采购供应管理的协作伙伴。这是一家总部设在美国密苏里州的电器、电讯和网络产品的经销商，也是相关供应链管理和物流服务的提供商。

    但项目团队在制定具体采购业务调整方案时，还是遵循了具体情况具体分析的原则。比如有个炼油厂，离它最近的Graybar分部也在200英里外。所以，团队决定该炼油厂继续保持与原先的一家地区性供应商的业务关系。

    随后，项目团队就开始与Graybar公司一起研究它在方案征询阶段所提出的要与产品制造商协作来为特索罗提供服务的具体方案，并希望在特索罗公司、Graybar公司以及Graybar公司的供应商之间建立起三边谈判机制和程序安排。

    事实证明，虽然特索罗与Graybar建立采购供应协作关系的时间还不长，但特索罗公司无疑已经从中受益，尤其是通过三边谈判的方法所取得的成果非常显著。Graybar也利用这次合作的机会继续帮助特索罗改善采购团队的工作。

    Graybar公司所提供的采购管理增值服务有：努力帮助客户识别用量大的产品以寄销存货的方式来保证供应（包括大约500种电工器材），并在存货控制和满足供应方面取得了令人满意的平衡；保证客户能够及时了解各个炼油厂有关电工器材的采购支出情况；与产品的制造商一起设法保持产品价格的竞争性并为炼油厂引进专业技术支持，如邀请电工器材产品制造商到炼油厂专门就有关产品的技术问题开展培训。特索罗公司认为，正是因为Graybar的关系，使得新的技术和知识能够比过去更快地进入特索罗的系统。

    特索罗采购团队的成员则经常在炼油厂召开采购供应管理现场会，提出新思路，解决新问题和推广最优采购实践。实际上，各个炼油厂的仪器和电气维修人员与Graybar的销售人员之间已经建立起非常紧密的工作关系。

    特索罗还希望把它与Graybar的伙伴关系拓展到与工程和咨询公司之间的合作，希望Graybar也能花一些时间发展与工程和咨询公司之间的伙伴关系，以便在公司参加主要是由工程和咨询公司承包的项目合同时，他们也能感到使用Graybar很顺手。同样，这些工程和咨询公司也能够帮助特索罗公司推进产品和服务采购的标准化，并对项目物料管理提供适当的支持。

    目前，特索罗正在与Graybar一起致力于采购产品的标准化，重新审查产品的质量和现有的来购质量保证体系。特索罗公司计划将进一步开发Graybar公司的电子商务专业技能。

    显然，特索罗与Graybar之间的采购供应管理协作关系已经具备了一个真正的伙伴关系所应有的全部特征。^