尽管几个月前，人们便对“百盛”第２５家分店选址合肥已有所闻，但当坐落在淮河路上的逍遥津广场撤掉所有的宣传条幅，代之以简约的“百盛”布幔时，所有的安徽人，尤其是安徽零售业界的从业者们，还是身不由己地为之一震。
随后，又有消息说，合肥新站综合开发试验区管委会与北京中缘投资有限公司签订一个协议，管委会在站前路北侧、铜陵北路西侧出让地皮１００亩，由对方负责引进一家国际著名超市入驻。
最近又有消息说，世界零售业巨头“沃尔玛”已于５月中旬来肥对合肥的投资环境、消费品市场作了非常详细的考察。
“外商”真的要来了？
外商真的来了。
百盛百货作为马来西亚金狮集团１９８２年创立的零售连锁企业，１９９２年进入中国市场以来，已在华东、西南、东北等七大区域开设了大型综合百货店。应该说，百盛的经营业绩不可小觑。
记者日前前往合肥百盛探访的时候，负一层至三层的改造工程正在紧张施工。围着过去的逍遥津广场转了两个圈才找到一个小小的进口，经电梯进入办公区，迎接客人的竟然是装潢设计人员。在一个大约５０平米没遮没拦的办公室里见到合肥百盛的负责人。这位才食武昌鱼、再游黄浦江的中年人这次要来淝水濯足，很难说他没有压力。
可在记者与之“交往”的这个下午，这位负责人却始终以他的言行表现出一种“外商”的优越与自信。他的一个部门经理说，百盛现在不接受任何媒体的访问，过了一会，另一个部门经理告诉记者，作为朋友，我们可以交谈。在交谈的过程中，他告诉我们，合肥百盛逍遥津广场要与同行“双赢”，百盛定位于时尚，百盛贴近市场……
相比之下，在安徽零售市场门前徘徊的世界第二大零售连锁集团家乐福（Ｃａｒｒｅｆｏｕｒ），虽然其动作略显迟滞，但决心却也不小。据知情人透露，家乐福近两年时间，至少到安徽的合肥、芜湖两地作过多次实地考察，去年，家乐福关闭香港４家分店，退出香港零售市场，就有一心一意打造中国大陆零售市场的意图。去年，家乐福虽遭遇“身份证”危机，但其每年以１０家店的速度扩张计划却在坚定不移地执行着。过去的５年时间里，家乐福的２８家分店分别在１５个城市落地生根，仅北京一地就有４家店，在家乐福华东扩张计划里，合肥早就进入了其决策者的布点策略范围之内。
至于在合肥３天就考察了８个点的“沃尔玛”，乘着一口气获准在中国内地开１４个店的“东风”进军合肥，也在情理之中。关于这个世界级的商业恐龙，还用得着过多的介绍吗？１９９５年沃尔玛销售额就相当于全美所有百货公司的销售总和，而现在相当于上海所有业态销售之和，由此可见一斑。
“外商”真的来了，外资零售业真的要进入合肥了，当ＷＴＯ的曙光越来越绚丽的时候，安徽零售业不仅听到外资零售业入皖的沉重的脚步声，而且还能看到它们庞大的身躯……
“地商”翅膀硬了吗
上个世纪的最后１０年，仿佛已是很久很久以前了，然而提起“１３００只红灯笼为何一夜之间在芜湖消失得无影无踪”这件事，安徽人便觉得“外地资金进入安徽零售市场”却是不久以前的事。
“１３００只红灯笼失踪之谜”使芜湖新百大厦迅速崛起，江城零售业却从此一蹶不振，至今仍是元气大伤，有着４０多年历史的老店芜湖市百一店消失了，芜湖百货大楼身染沉疴。
而在省城合肥，因巨额广告投入崛起的安徽乐普生使散布各地的农民伯伯进城也想“逛逛乐普生”。在安徽商之都、合肥鼓楼商厦开业后，合肥的商业中心很快从三孝口转移到合肥百货大楼所在地——四牌楼，昔日繁华的三孝口一下子冷清了许多，“龙图”、“宏图”、“红旗”等中型商场陷入前所未有的困境。
五年前的“地商”就这么脆弱！
五年后的今天，“地商”的翅膀硬了吗？
１９５９年，安徽省第一家大商场开业。在其后的３０多年历史上，合肥百货大楼曾经独树一帜，独秀一枝。
就在五年前，安徽商之都在偏僻的宿州路开业时，没人能相信这个一切从零开始的大商场会有今天的辉煌。现在商之都是一家拥有六安、亳州、滁州、巢湖、舒城等百货连锁店和红府超市的具有一定规模的知名商业企业。逾１０亿的销售额，使安徽商之都位列全国连锁百强第２５位。
——据说，家乐福将在新站开发区“冒鲜”，极有可能像麦德龙在杭州一样戴上中资面具。
——“合肥百货”新站商圈离“家乐福”仅有２公里之遥。
安徽生意好做
因为工作关系，接触到不少外地客商。这些客商有相当一部分来自上海、江浙。对安徽零售市场，他们都有这样一个感觉：生意好做。
与此不谋而合的是，凡有意进入安徽零售市场，差不多是首先进入华东区门户上海以后开始关注合肥的。他们会不会也是先有“安徽生意好做”这样一个感觉呢？
回顾６年前，时任国内贸易部部长的陈邦柱进皖考察，在合肥看不到像其他大都市那样的零售市场你争我夺的火热场面，听到的却是一片太平之声。陈部长对安徽零售业的有序发展赞赏有加。
４年前，后任国家国内贸易局局长的杨树德到皖考察，看到“大商场倒闭年”里，安徽四大商场拔地而起，也备感欢欣。
这几年，大商场效益普遍下滑，从国家权威部门的统计上看，安徽零售业，尤其是百货零售业的增幅均在２０％以上。
合肥的生意好做不好做，外地客商是最有发言权的。上海一家知名品牌服饰在沪上大商场、大卖场、综合超市上柜，疯狂打折，销量日趋沉落，而在安徽零售市场上挂什么价卖什么价，偶然打折，立刻销量大增，以致这家公司的老板打算退出上海零售市场，主攻安徽零售市场。与此不同的是，江苏省一家服饰公司，一度进入全国零售市场，且势头强劲，可四五年之后，安徽市场该品牌的销售量却成为该品牌销售的主力军，占有全国销量的１／３份额。
合肥的生意为什么好做？安徽的生意为什么好做？
一种说法是，作为农业大省的安徽，过去商品经济不发达，零售市场不活跃，市场基础设施差。改革开放以后，市场基础设施建设跟不上商品经济的发展，安徽零售市场的发展与东南沿海相比滞后３至５年，商业网点呈现相对短缺现象。外地客商正是顺应了这个潮流，为安徽零售市场补充了货源，使市场活力逐步显现出来，客商也从中获得了可观的经济效益，所以说：生意好做。
另一种说法是，安徽生意好做是相对的，像上海商业网点那么多，外地的、外国的都进来，市场竞争加剧，商品陷入“打折是死，不打折也是死”的窘境。而在安徽，商业网点之间的竞争虽说激烈，但没到白热化状态，不存在你死我活的争夺，市场秩序相对要好一些，所以生意好做。
那么，外资零售业进入安徽后，安徽零售市场的生意还好做吗？
在许多人的眼里，外资零售业有一个最大、最能吸引消费者的优势——价格优势，沃尔玛也好，家乐福也好，大都如此。依照这样的理解，地商与外商只有拼价格，让在东南沿海城市已经上演过的血腥商战在合肥重新上演。
据沃尔玛中国区的经营者透露，沃尔码９５％的商品是中国产品。对于９９％商品是国货的安徽零售市场来说，相同的商品如何做出与沃尔玛相近的业绩才是最重要的。
知识经济发展趋势告诉我们：价格战是生意难做的前兆，智慧的较量才是生意好做的基础。“外商”入皖与地商过招，靠的是一个“智”字。
“百太之争”安徽版
话说今年４月初上海百盛庆典，同属“外地商”的太平洋百货鼓励经销商从百盛撤柜，招致全国商界的谴责，这就是轰动一时的“百太之争”。
“百太之争”起因的背景是激烈的市场竞争。
“外商”进入合肥、进入安徽零售市场，加剧零售市场竞争是必然的。“百盛”的布幔才挂上墙，周边的大中型商场立刻就感受到了巨大的压力。联华实施“中国沃尔玛计划”，３亿元巨资在合肥回龙桥附近、芜湖中山路上和淮南商场建超市、卖场。同城的百货店也好，大卖场也好，超市也好，就不得不开始面对压力。
但，日渐加剧的市场竞争是否会“逼”出“百太之争”安徽版来呢？
据记者了解，近年，合肥零售市场上竞争对手改变了三四年前老死不相往来的做法，而是积极地向竞争对手渗透：一是加深了对竞争对手的了解，经常会在对手的商场里看到对手，当然彼此也心照不宣；二是不仅现场观摩而且还有专职采价员，尽管有人称竞争对手的采价员为“００７”、“商业间谍”，但还是乐此不疲地派出自己的“００７”；三是到现在为止记者还未弄清的渗透方式，比如说，甲商场机密的数据乙商场当日就清楚，而且还非常翔实。同样乙商场的绝密决策甲商场隔不了多久，也一目了然。因为到目前为止，安徽零售市场的这种渗透尚未出现令人不快的结果，当然我也就无法评述其好坏优劣。
随着“外商”的入驻，这种渗透会不会演变为“百太之争”的安徽版呢？
像正在运作的合肥百盛，所有的经营管理人员全部从上海过来，不现实；就地从应届毕业生中培养，不可能。走捷径就是吸纳当地现有商场的骨干力量。记者在合肥百盛逍遥广场采访时得知，这里中层管理干部相当一部分来自安徽省内几家大商场。当地甚至有一家媒体披露，百盛招兵买马时，合肥四牌楼附近一家商厦近２／３的员工前去报名。从业人员从竞争对手走向流动往往是不正当竞争的诱因。
“百太之争”的实质就是不正当竞争。
流往百盛的管理人员在来之前都具有相当的从业经验，有人熟知“百盛”同行的所有情况，转移、利用过去的业务关系就成为一种可能。更何况，这些人与过去的单位有着千丝万缕的联系，自觉或不自觉地将过量的资源用在新企业上，迫使其他企业采取非正常手段处理面临的危机。
如果到了这一步，“百太之争”安徽版的出现便成为一种可能。
这绝对不是危言耸听。也绝对不是指责“百盛”或安徽其他大商场、大卖场，只是就事论事。因为，即使是“家乐福”、“沃尔玛”进入安徽，安徽零售业同样也面临这个问题。
现在安徽零售业需要未雨绸缪，让百太之争找不到适合生存的土壤。
合肥百盛的总经理向宋珍有一个很好的出发点。他说合肥百盛到合肥来不是想成为安徽零售业的对手，而是要获得“双赢”、或者说“三赢”。双赢指的是：合肥百盛逍遥广场和安徽零售市场业界同仁，三赢包括为安徽零售市场补充货源的各地客商。
安徽乐普生董事长王义也在一次与记者的倾心长谈中再三提到：乐普生扎根安徽，不是为了打败谁、打胜谁，而是与安徽零售市场共同成长，与安徽经济共同繁荣。
都是“外资”惹的祸
就像一弯清澈的湖水，没有鱼就缺乏生气、缺少活力，有了鱼，便打破了往日的沉寂。怀旧的人往往责怪“鱼儿”，用一句时髦的话来说：都是鱼儿惹的祸。
其实，外地资金进入安徽零售业与之韵味相同。
翻开安徽商业发展史，不难发现，在外地资金（包括外省市和国外资金）进入安徽前后，安徽市场发生了多么大的变化。在２０世纪７０年代以前，合肥百货大楼、蚌埠百货大楼等作为安徽零售业的主力干将几十年风雨飘摇，在计划经济条件下缓慢地发展着。２０世纪８０年代后期，安徽零售业开始觉醒。合肥百货大楼控股公司董事长金杰率先在百货大楼导入促销概念，以好来西购物节和“五试三仓”的服务措施夺得销售额的大幅提升。那个时候，一年相当于过去的两三年。２０世纪９０年代，安徽一批中型商场崛起，其发展速度比沿海慢得多，但对自身来说仍是不小的进步，那几年，每年商业部门都要评比十大零售商场，像合肥的“银河大厦”、“红旗大楼”、“长江大楼”都曾几度榜上扬名。一时间，安徽商界十大精英江淮逐鹿好不热闹。
９０年代中后期，外地资金从上海、北京、海南、江苏涌入安徽。仅在合肥，就有上海一百合肥店、北京西单商场文采店和安徽乐普生商厦。这些外地店与安徽新开业的安徽商之都和合肥鼓楼商厦一起迅速打破了安徽商业原来的格局。从安徽零售业“一花独放”、“百家争鸣”发展到后来的“三足鼎立”，一直到现在的“四四如意”。
安徽零售业并未因外地店的介入而陷入低谷，反而得到了更进一步的提高。在合肥百货大楼４０年店庆期间，金杰欣喜地告诉记者，合肥百货现在一年的销售额相当于过去几十年销售的总和。这在过去是想也不敢想的事。甚至可以说，外资催生了合肥新商厦的诞生。安徽商之都和合肥鼓楼商厦就是明证。
在安徽商之都开业前，安徽甚至没有一座带上下电梯的现代化商厦。外地资金要介入安徽零售业的举动，刺激了安徽省商务厅厅长刘书久，是他联合安徽省烟草专卖局，在张润霞副省长的直接支持下组建了今天的商之都。当时，刘书久的思路就是要以一流的商品、一流的服务、一流的管理、一流的员工、一流的环境构建一流的商厦。今天，名副其实的商之都可以说是刘书久、李庭信等人的杰作，也可以说是外资的杰作。
遗憾的是，由于外资的介入，使安徽一批中型商厦淹没在滚滚红尘中。从某种角度上说，这一切真是“外资”惹的祸。可“罪魁祸首”不是外资，是激烈的市场竞争浪里淘沙的必然结果。
君不见，上海一百合肥店、北京西单文采店不也在合肥狼狈落马吗？你不能说“上海一百”、“北京西单”的牌子不响、实力不够，只能说市场竞争浪里淘沙……这不也是“外资”惹的祸？
实际上，“外资”带来的灵活的市场机制却常常被人忽视。芜湖新百大厦居江城５年雄风不减，安徽乐普生商厦历经５年仍是安徽现代百货的倡导者和忠实的实践者。
说“外资”惹祸的同时，更大程度上你可能认可“外资”造福的观点。在２１世纪知识经济时代，在ＷＴＯ曙光初现的时候，在国外资金或者说外资零售业入驻的时候，许多人应该能够更深地感觉到这一点。
“外资零售”不是狼
人们习惯于用“狼来了、狼来了”来表达对入关后面临的种种状况作的一个不确定评述。
只可惜这种评述缺乏一定的准确性。
“沃尔玛”未进入中国大陆以前，很多人谈虎色变。沃尔玛进驻深圳、广州，那里的零售业遭受了巨大的冲击，但实践告诉我们，深圳、广州也不只是沃尔玛的天下。
家乐福在中国超市业内以咄咄逼人的气势著称，它开到哪儿，商战就打到哪儿。你到家乐福进驻的１５个城市去走一走，看一看，这些地方家乐福也不能一统天下。
百盛在进入合肥以前，就有人告诉记者：百盛划了七大区，每个大区设一个中心店。区域中心要向周边辐射再开分店。百盛老总周福盛也曾宣称：未来５年百盛要在大陆开１００家店，百盛和爱客家两种业态将分别是２０、８０家，每年每个区域至少要开１至２家新店。现在合肥百盛来了，安徽零售业有压力，也有动力。
其实，对于外资零售业，战略上要重视，战术上要轻视。
“外资零售业”不是狼，对它们进行解决，说大一点，有商品、价格、服务、卖场、设备的管理优势；有经营用人、用工、分配机制的优势；有渠道、规模带来的价格优势；有信誉、信用、现代企业制度等资金融资优势；有技术优势、有战略策划、营销方式的优势；有品牌及其服务的优势……实际上，记者认为有效优势便是商品组合优势、价格组合优势和快速决策优势，但有一个致命的弱势，即本土化，包括人才本土化和本土消费者及其消费行为。
包括家乐福、７－ｅｌｅｖｅｎ、伊藤洋华堂、佳士客等等外资零售业在内，其价格组合优势，似乎都可以找到一个相同的规律：①是常用的知名品牌价格低；②是不常用的随机购买的价格高；③不同时间段价格浮动，星期一至五的价格与星期六价格不同；④不同身份价格不同，像会员与非会员，所购商品价格有很大差别。
不同的外资零售企业有不同的优势，像此次率先进入合肥的百盛集团，经营商品也不外乎在以下几个地方：①是通过顾客分析系统达到了解当地消费者品位与时尚的目的，以便有的放矢；②是使用自己开发的商品供应链管理系统（ＳＣＭ）；③融入当地市场。
孙子兵法上说：知己知彼，百战不殆。商场虽然不是战场，但对竞争对手的情况有一定程度的了解是释放压力、凝聚动力的根本，是解决实际问题的关键。
有一档《人与自然》节目，探险家在丛林里突然碰上几只狮子。双方对视了１分钟后，探险家趴在地上，缓缓地朝狮子爬去。狮子很警觉地看着他。探险家也狠狠地盯着狮子一动不动。狮子露出凶相要朝探险家迈步。探险家不慌不忙地从怀里掏出一卷雪白的卫生纸，狮子一愣，目光开始有些迷茫。探险家干脆挥起卫生纸，狮子不进反倒退了几步。又这样僵持了１分多钟，狮子转身走了。探险家知道 狮子的心理，如果一见狮子就跑，他肯定是没命了。拿着起不了任何实际作用的卫生纸却把狮子赶走了。
外资零售业不是狼，也不是狮子，可安徽零售业应该有探险家的胆识。
我们曾经痛失良机
然而，胆识不只是勇气，而是深邃的目光，是洞察力。
面对身躯庞大的外资零售业，安徽零售业还处在规模过小、管理散乱的状态之中。别说进入中国的前２０家外资零售业任何一家入皖，安徽零售业只有招架之功无还手之力，即使是国内华联、联华、三联或其他零售业同行入皖，安徽也缺乏相对应的重量级制衡力量。
其实，这种力量我们完全可以组合。在短短的一年中，我们却在不经意中痛失良机。
一次是省内一家年销售额达３亿左右的大商场寻求并购，应该说有些想法，并愿把这种想法付诸行动，说明看的比较远，作为联系人，我从中撮合了另一家颇具实力的大商场。桌面上谈的气氛比较热烈，首倡者提出相互参股或策略联盟均可。说好的，下一步继续谈，却不知怎么就不了了之。我也曾有意另牵红线，却在另一位董事长的办公室里得知，双方已见过面。我不便深问，心里却迫切地期待希望之光能从这里升起。
可惜，几个月之后，一切又归于平静。我不知道是首倡者不愿意再去寻求合作还是合作者看不到合作后的曙光。总之，这件事就过去了。
不过，安徽零售业错过了第一次组船造舰的机会。
第二次是逍遥津广场整体租赁。就在我采写《给淮河路加点商味》的时候，安徽商界举足轻重的人物杨昌德提出一个振奋人心的战略构想：“大市场”＋“大商场”。当时他供职于一家批发市场。如果以这家批发市场的名义整体租赁逍遥津广场，可以说是真正的“三赢”：批发市场租逍遥津商城本身就是安徽商界一大盛事，其无形资产无法估量，一可使批发市场社会影响迅速扩大，会直接带动批发市场的经济效益和社会效益；逍遥津广场得以摆脱困境，此二赢；杨昌德一直想重返零售业施展雄才大略，此举可让安徽商业再出一件盛事。而记者最看重的是，安徽商界可以增加一个新生力量。此事因故不能成功之后，我又马不停蹄地周旋几大商家，要么是找不到董事长，要么是引不起别人的兴趣，周旋多次，没有结果，遗憾的是，仅花区区几百万元就能盘活３个亿资产的大商场的美事，安徽商界竟难以成全。
仰天长叹几日，竟把自己变成如祥林嫂一样，见人就说：“做逍遥津绝不是多开几个连锁店多投几个项目的事。”“得逍遥津者得淮河路，得淮河路者得人气。”
阳春三月，忽听一好友说，有人后悔了。其实后悔的也是我的好友。这个时候，百盛进合肥已成定局，友人在北京见到中国百盛集团的老总时，老总亲口告诉他，合肥百盛势在必得。
大势去矣，我奈其何？
现在想来，悲伤、抑郁了几个月，实在是有些不值得。
百盛也好，其他的什么牌子也好。只要它在安徽市场上经营，为安徽老百姓服务，就是安徽商业。我们首先要以这种开放的心态去迎接一切外来投资者。
今天来了百盛，明天还会有谁呢……错失良机之后，关键在于不会再失良机。
打造新徽商时代
靠诚信为念的徽商，在这样一个似乎既得不到东南沿海开放带来的灵气，又得不到西部开发带来的佛光的内陆省份，一直固守着自己传统的价值观念。
这是一个开放的时代，徽商要有开放的胸襟，不论你是“约翰”、“安德森”，还是“田中”、“某某斯基”，只要你在这块田地上生存过，在这块田地上耕耘过，就别忘了自己是新徽商。
在世人的眼里，新徽商给人的印象不再只是走南闯北的私盐贩子，不是东走西串卖茶叶的，更不是背着行囊走街串巷兜售纸笔墨砚的黑衣人，收鸡毛鸭毛的担货郎……他应该是坐在电脑前通过ＥＲＰＣ企业资源规划系统调配企业信息流、物流、资金流，通过ＳＣＭ（供应链管理）、ＳＣＲＷ（客户关系管理）联系上游供货商、下游消费者的新时代企业家，在他的身上，我们不仅能看到诚信、务实的工作作风，还能看到干练、聪颖的工作秉性。
新徽商往往通过一个人影响一群人，通过一群人影响一个时代，这就是我们期待的新徽商时代。
眼下，新徽商就是我们眼前的商之都。
就是我们眼前的百货大楼。
就是我们眼前的阜阳商厦。
就是我们眼前的乐普生。
还有我们眼前的新百大厦。
……
在不久的将来，新徽商是联华前面的合家福。
是家乐福身后的合家福。
是散布在全省各个地市的商之都。
是交错在社区的红府。
……
还有一年后的家乐福。
两年后的沃尔玛。
三年后的麦德龙。
……
但，这一切的一切，都要从现在开始，从你的“软硬件”升级开始。
走进安徽的零售店，ＰＯＳ、ＭＩＳ已非常普遍，可这还不够。还需要更加现代化的信息管理手段，现代化的企业营销手段，更加现代化的经营理念。
经营现代百货，信息管理和应用是不能简单地以用电脑来表示的。即使是ＰＯＳ、ＭＩＳ也只能说你的业务流程部分采用了现代化手段。想要提升零售企业的核心竞争力，就必须学会使用网络信息，建立自己的进、销、存一条龙服务管理体系，建立属于企业的数据库。像百盛，成功开发出ＳＣＭ，把物流管理、供应商连接、网上购物连成一体，让沟通成为双赢的保障，在这个环节中，安徽零售业首先要注重的是对企业信息化的资金投入与实际应用，以提高企业的管理能力。
安徽零售业要迅速刷新企业的营销手段，像天天低价的沃尔玛，为了实现低价这个目标，建立了世界上最大的民间数据库和全美最大的私人卫星通信系统。沃尔玛依靠这些先进的设备，可以对任何一件商品的销售进行系统分析，当库存减少到一定量的时候，电脑就会提醒商店及时要货，总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线，在商店发出订单后３６小时内出现在货架上。从这些设备上，沃尔玛的经营者知道哪里需要什么商品，哪些商品滞销，从哪里进货成本最低，哪些商品利润贡献最大等等。在我们的经营实践中，决策者多是盲人摸象，只见其一不见其二，发出的指令缺乏科学、准确的判断，从而导致管理成本的增加。
企业经营理念是企业文化的核心。安徽零售业对企业文化的重视程度不够，使企业经营理念难以得到全体员工的认同。曾经在家乐福呆过的人，即使从家乐福出来，还对家乐福这个团队所表现出来的难以用语言表达出来的理念表现出十分的推崇，实际上，你要问这些人：“家乐福”三字究竟意味着什么，他们也无法表达，只是心里清楚。现在我们的企业经营理念，流于作秀，常常是在桌面上讲话才会顾及这点。
新徽商不是口号，不是企业文化建设的浮标。打造新徽商时代，需要从企业文化入手，以现代化的手段，塑造新徽商形象。
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