这次收购剩余的20%股权，是在整合完毕后，有个适当的时机，完成双方的最后一步资本运作。

数年前，华润系通过华润创业有限公司与TESCO乐购签署的合资协议，收编了TESCO乐购中国业务，于2014年完成组建合资公司，华润方面持有合资公司80%的股份，TESCO乐购持有合资公司20%的股份。就在日前，TESCO乐购宣布，将向华润集团出售与华润成立的合资公司Gain Land的20%股权，即华润系100%接盘TESCO乐购中国业务。

TESCO乐购方面表示，上述交易将带来约2.75亿英镑的净现金收入，未来将用于一般公司用途，TESCO乐购将能够聚焦在核心运营业务上。

坎坷的整合之路

“数年前，拿下TESCO乐购中国业务的大部分股权后，我们就一直在整合。TESCO乐购方面的一些高层调整和离开的，但也有很多的员工都是留下来的，至今还有很多TESCO乐购方面的员工依然在华润系工作。”华润系内部人士告诉第一财经记者。

当年收编TESCO乐购后，华润系的计划是将TESCO乐购中国市场的135家门店会统一改为“华润万家”，以实现品牌扩张。通过如此合作，双方的零售资源将得到最大的发挥，双方后台管理系统将实现整合。

在华润高层看来，华润万家选择和TESCO合作，可达成双方共赢，通过外资企业的管理加上中国本土化企业的规模资源，不仅加强了双方的互补作用，也是中国零售巨头和外资巨头业务合并的重要一步。根据当时的计划，华润万家将全面启动对TESCO中国业务的整合，包括派驻高层、翻牌、后台营运等。

但整合的过程并非一帆风顺，第一财经记者了解到，双方整合过程中难免有门店和人员的调整，其间关闭调整过部分乐购门店，也做过后台整合，而一个门店调职计划则一度引发了人员纠纷。有业内人士指出，这并非零售界第一次爆发该类纠纷，根本原因还是整合过程中强势方会控制成本，通过调整或裁员减少开支，甚至“换血”高层来统一管理。同时，华润和TESCO乐购的企业文化也有差异，这也成为整合的一大难点。

“经过了多年的对接和业务融合，目前中国市场的TESCO乐购门店基本都翻牌为‘华润万家’品牌了，供应链后台等也都完成了对接，整合工作已经完成。而作为华润系而言，也是时候在资本方面全盘接手TESCO乐购中国区业务了。”上述华润系内部人士告诉第一财经记者。

外资零售业者的难题

这并非外资零售巨头第一次在华出售业务。比如物美控股麦德龙中国业务；苏宁易购(9.630, 0.11, 1.16%)（002024.SZ）以现金48亿元人民币等值欧元收购家乐福中国业务80%股份；韩国零售巨头易买得和乐天陆续退出中国内地市场，将门店逐步出售给卜蜂莲花（00121.HK）等业者。近几年，外资零售商在中国市场或退出、或合资、或战略合作，动作极为频繁。由于合作者涉及苏宁、阿里系、腾讯系、京东等，也使几大外资零售商之间的竞争与合作关系变得很是微妙。

“多年前，沃尔玛、家乐福这类外资巨头在扩张时非常受到一些二三四线城市的欢迎，不仅因为增加税收，还因为可以通过引入外资品牌带动当地的商圈和地产项目增值。相当于依靠一个外资零售品牌来‘造圈’。但随着这几年商业地产项目越来越过，部分区域饱和或本土大型项目崛起，使外资超商品牌的优势减弱，在招商方面也不比前几年的优势了，这就给外资零售商的扩张造成一定的困难。”罗兰贝格管理咨询、全球高级合伙人兼大中华区副总裁陈科告诉第一财经记者。

相比较家乐福、麦德龙等同业者，TESCO乐购算是逐步淡化其在中国市场业务比较早的。

有接近人士对第一财经记者透露：“TESCO乐购一度也很想在中国市场大展拳脚，但其有几个策略并不成功，比如多年前就试水小型门店，其实小店经济是有前景的，但TESCO乐购的时机不对，彼时还没有到大量铺开小店的时候，而是应该大力拓展大店，所以TESCO乐购的小店开设了一些后就停滞了。随后，TESCO乐购又发力商业地产，可惜投入过高且市场复杂，令其并未获得理想的收效。一系列问题发生后，加之成本越来越高，零售业薄利等通病，使得TESCO乐购很早就做出了出售中国市场业务的想法。”

上述接近人士进一步表示，从华润系角度而言，其一直是主张收购式扩张的，所以一拍即合。而收购后自然要纳入自己的体系，并且翻牌自家华润系品牌。这次收购剩余的20%股权，是在整合完毕后，有个适当的时机，完成双方的最后一步资本运作而已。而且对于TESCO乐购这类大型零售商而言，其一旦在某个国际区域市场做不到前几位业绩的话，那就应该撤离来止损。

有公开信息显示，TESCO乐购此前从日本和美国市场退出，并出售了在韩国市场的业务。如果TESCO乐购未来完成泰国和马来西亚业务的出售，那么英国零售巨头TESCO乐购的国际市场运营地点将主要在欧洲，包括捷克、匈牙利、波兰和斯洛文尼亚。