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  　但凡言必“兄弟我在英国的时候”者，都无法忘记过去所取得的荣誉或地位……

　　在当前国际经济疲惫的现状下，曾经活力四射的中国外贸（代工）企业面临生存难题，开始纷纷折返中国市场，意图借助在外贸领域积累的规模成本、生产技能等优势，在国内创立自己的品牌。

　　钱钟书的《围城》里有一位督学，言必称“兄弟我在英国的时候”。但很不幸的是，大部分外贸型企业转战中国市场自创品牌时，都是以“兄弟我在英国的时候”开场。他们无法忘记过去所取得的荣誉或地位，希望沿续。而且在行为上，大都是“老大心态、照搬国外”！但想法虽好，实质上容易“摊上大事”。

　　众所周知，中国是世界工厂。外贸企业借助规模效应，以低成本优势，抢全球订单；在服务的同时，又因为采购方对品质的不断苛求而逐步提升了自己的生产、技术能力。因此，当这些企业进入中国市场时，首先想到的就是自己在服务国外企业时，规模有多大、产品有多棒、实力有多强，这极易对国内市场产生不切实际的预期，将目标定得过高。同时，因为高目标，而导致相匹配的营销投入、人员配备亦水涨船高。

　　深圳某企业是国际上通信领域极具知名度的一家企业，2007年进入国内市场，目标是“3年内成为中国手机知名品牌，进入前5强”，结果，3年下来，操盘团队换了几茬，但销量目标的10%都没达成，更谈不上知名度。而同属深圳的某电子企业，初入国内，便高举高打，聘当时最红的选秀冠军做代言，广告投入约2500万元，市场压根没动销，多年外贸利润也一次亏空。

　　有“老大心态”作祟，亦容易“照搬国外”。笔者参加多个行业的展销会，发现越来越多的外贸企业面向国内市场推出的产品，产品极具特色、品质也极佳。但每年参展，就是没人买账。仔细分析，发现或产品过于小众或创新、国内消费习惯没有形成，或是定价过高、拿资本主义发达国家的喜好直接掏社会主义人民腰包。

　　所以，对于外贸型企业进入中国市场自创品牌，笔者的一些心得建议如下：

　　一是姿态放低。做咨询行业近10年，笔者体会很深的一句话是“教人做生意是不道德的”。只有“帮人做生意”才有可能成功。教，代表着你传授过往的经验。事实上，资本主义的持续成功，就是建立在“后人对前人不断的颠覆”上。更何况中国30年走了欧美100年的路，变化更是无穷。昨天的好方法，今天拿来用，有可能带来反效果甚至将企业带入坟墓。而“帮人做生意”，是融入企业，在了解企业的真正问题后，利用过往经验，帮企业补齐短板，这样才可能更接近成功。外贸企业亦是如此，过往的经验，无论是多么的辉煌，都是过往。面对不曾涉足的中国市场，要知道中国市场地域的复杂性、人员结构的复杂性、渠道的复杂性、竞争的复杂性。做外贸有“赌”的成份在里面，比如账期汇率结算，但这至少是有规则的“赌”。在中国市场，各方面的复杂性，体现在“人人都想做庄、人人都想操盘”，而且“人人都想作弊”。因此，归零心态无比重要。多花时间做调研，明白相位再动手。古话说得好，磨刀不误砍柴功。
 
　　二是找准定位。定位有三：先是市场定位，再是产品定位，再有品牌定位。进入国内市场，先问自己这三个问题，搞清楚明白了，事情就简单了。

　　市场定位是结合自身的能力，认清在哪一个领域比较有机会。这一点，万不可听信一些砖家“某领域市场容量大，增长发展迅速、是朝阳行业……”之类的话。如果你没有核心能力，给你一个空白的行业，或者给你一个1000亿元市场规模的产业，也是白搭。比如方便面，市场容量500亿元，规模好大，能做1%就爽到死，事实上，你很难有核心能力，做1个亿也如登天之难。

　　结合自身能力，分析市场后，确定要一个什么样的市场定位，是在这个领域做高端还是做细分……确定之后，就再做产品定位。产品定位的关键是“差异化竞争”，这个不难，愿意花精力去做竞争对手调研、行业竞品分析、消费者洞察的企业，都应该能找对产品定位。

　　有了产品定位，在传播（包括包装形象）上，需结合消费群体，规划想表达的品牌定位。品牌的个性由此而生，品牌是否成功，这是必由之路。品牌定位也不复杂，大白话就是：把品牌当个人，你想做个什么样的人？比如“某某药良心药”，差不多就是品牌定位。

　　三是补齐短板。大部分外贸企业是典型的推销型企业。他们年复一年做着“把成本再压一点、到国外再多参几家展、同规格的产品再多抢个订单”简单重复的工作。这类工作强调的是沟通能力、推销水平、杀单技巧。但国内市场则不同，因为是自创品牌，品牌一定是整合营销的成功。所以在组织上，需要逐步健全营销运作团队，策划、设计、文案、产品、培训、督导等各种功能都需要备齐。这些人才，自己人培养提升慢但用着放心，第三方专业公司常忽悠但知识面广，同行挖人忧忠诚但来之能战。总之，没有绝对的好与坏，关键是老板自己，你能控什么样的场，就用什么样的招，条条大路通罗马。

　　在营销力的短板之外，有一个隐形的短板，是绝大部分企业都反认为是优点的“成本优势”。据生活用纸行业报告显示，该行87%的企业回归中国市场，首选祭出的就是价格战，结果，大家一起被挤在县乡市场混饭吃，越做越亏。几年下来，亏得实在不行了，就纷纷偷偷换个全洋文的包装，以假洋鬼子的身份想在一二线市场上位。这类企业太低估中国消费者的分辨力了。笔者提出成本优势是外贸型企业的短板，是因为这个优势是最易犯的错误。请外贸型企业切记，在中国这样一个很多事都没有底线的国度里，永远不要把价格战当优势，因为“没有最低，只有更低”。务实地把产品做好，提升溢价，这才是正道，这也是把“出口转内销”的先天好形象的优势顺利嫁到国内。

　　总之，外贸型企业回国自创品牌要资态放低，是因为品牌创建路很长，中国又是一个神奇的国度，稳健前行硕果可累累。定位找准，这样才有可能不断提升核心能力与品牌积累，建立竞争壁垒，日积月累品牌方成型。短板补齐，这样才能真正实现两条腿走路，国内国外齐头可并进。（作者来自中国传媒大学）

　　【链接·小案例】

　　生成公司如何进入中国市场

　　企业背景：

　　江西生成卫生用品有限公司是一家专业为全球高生活品质家庭提供家庭、园林、卫生、护理产品的企业。17年外贸经验，主要为欧美国家供应湿巾、无水先手液、植物驱蚊液等产品。2011年开始进入国内市场。

　　进入步骤：

　　一、备：管理层数年前就开始中国市场营销技能的知识储备，广交各类专家学者。同时从公司内部抽调若干员工组成国内营销部，展开数个领域的市场研究。同步引入专业顾问提供系统营销培训。

　　二、试：从最具优势的湿巾产品中（美国前5品牌有4家是其代工，拥有欧洲进口的全自动一次成型生产设备，国际领先），选择小众产品“宠物清洁湿巾”入手，以低成本的卫星式分销、网购分销，用近2年时间，成为国内宠物清洁湿巾的强势品牌。
 
　　三、扩：此时，团队成型、能力提升、调研深入。再次引入产品策划专家，锁定婴童清洁领域，创新研发出代表同类最高品质的婴儿专用湿巾。以行业展会形式，全国逐步扩张。

　　特色点评：

　　一、 企业进入国内市场之初，先做人才储备。内部培养为主，外部专家帮扶。时间长但成本低。

　　二、 用一个相对较小的领域做尝试，并给团队实战机会。风险低。

　　三、 锁定最具优势的领域入手，因设备先进，经验丰富，所以，在产品创新、品质稳定性、品质安全、产能稳定上，都具备一般企业没有的优势。抗风险力、竞争力强。

　　四、 产品上市，不组建大规模销售团队，也没向同行挖人。在招商上，主要以参加行业展会的形式来获得经销商（企业称之为“卫星式经销商”）。同时，对经销商不设强制目标量，但要求其守法经营、信守承诺、不打价格战，并且绝不允许窜货乱价等现象。发展稳健。

　　五、 不投放大型广告，坚持回归产品本身。以品质获得客户信赖。成本低，口碑传播力极强。

　　综合上述，生成公司进入国内市场，关键是准备充分，且行事稳健。以低成本的方式发展国内市场，表面上看，其发展略慢，但风险极低。从长远看，这是最好的国内自创品牌方式之一。截止目前，新投放婴儿湿巾产品取得了阶段性的成功。