广百集团副总经理 高艺林

   高艺林：这么多专家教授在这里，今天过来我们也是想听听行业动态，借一些经。就像刚才前面几个专家所提的也是我们现在所面临的问题，从零售业来说千篇一律经营商品为主，服务方式相近，一楼二楼三楼都差不多，不是一个广百面临的，也不是友谊或其他的，几乎全部都是这样。这么做下去某种程度上来说，对于我们自己的经营能力方面多少有点弱化，在采购商品选择方面，比原来有所弱化，但在经营布局方面有所提升，任何事物生存都有它客观的必然性，这两年广百走出去也向外面探讨，怎么样寻求一个更好的发展模式。因为现在好的点越来越难选，怎么从一线二线城市，甚至面向三线城市，但每一个城市的中心商业城市几乎不存在，新区怎么建设，怎么找物业。第二个物业的成本，做什么都不够做房地升得快，我有个朋友做大的家私卖场，他说这两年赚的钱不够早两年把这房子的几千平方买下来，可能也赚了几千块，但物业赚了3亿，不知道邱总有没有这样的体会，合同的时间签得长还好一点，如果断的，十年五年一签，你是替地主打工的体会。

    但是在经营方面我们也在探讨国内同行，一是自主品牌，二是强化自主采购，这两个做起来存在一定的障碍和能力方面的限制。下一步我们在现有的专柜技术上，总体上大家都会强化的话，自己的控制力是品牌的选择。第二个是超市家电方面的自主采购能力。每个企业都做品牌的话，大众不认同也很难，你穿个LV、香奈儿人家不认同，人家不去超市买。我们现在有一种模式就是网上电子商务，现在有几家企业都在做，王府井跟我们都有在做这种直销的方式，通过网上增加便利度，在超市方面我们增加自主采购，广百大部分都是自己参加采购的，现阶段选好一个物业，进行一个比较好的分成跟定位，组织比较好的品牌，让商品比较明显，这对中国的百货公司一定是很好的。现在继承这个程度很难，去了天河城广百都有不同，可能某个类别强一点，我们也都在做内部的区分强化，各种区域的店面、档次，比如说在核心的商业区一定强化它知名品牌的比例，相对比较大众化的品牌知名度的商品，性价比匹配，不可能一个城市大家都买贵的东西，这就是区域的定位。

    总体上来说在当前的环境下，如果企业有一个大的发展，旧的模式是比较难的，所以我们以后希望在座的专家给我们一些意见和建议，所以广百专门成立一个研究室，加强干部发展培训，在零售、经营方式有所强化。

    有没有按旧的模式实现你的盈利、生存？按现有的模式做不到，所以我们近两年在物流发展方面也换了一些模式，像去年为吉利汽车配件的华南区或广州中转部，在模式方面整个相当于销售后端的供应链，把华南地区一百多家4S店和吉利汽车的维修店都有，从采购都进仓、配送，到下端的下单收款，整个的维修反修配件都在我那里，正常的要做到6千万到1个亿的程度。但是我投入的人大概就只有30个人左右，今年在这基础上可能增加到50个人，基本要做1个亿。相当于什么呢，以前纯粹做物流，一年也就1个亿多一点，当时1000多人。

    第二个仓库，我现在有个仓库，占地面积十几万，150人，去年会长去看了一下，那个地方是4万平方米的仓库，第二期也将近10万，我们现在有50到70个人就够了。接下来就是找大客户，现在引进了四个客户，在我们现有的地方，一百甚至两三百个客户，在这方面整个效益提高了啊，运作模式，电脑的配置跟整个机械化提高了，一个人可以进入几个部门，过去这个工作可能一个半或者两个半来完成，人工的成本支出也很大，所以这方面也是一个方式的转变，但是在物流领域做的余地很大。很多专家都研究过的，我们通过这种模式也做了一些尝试，但是任务很艰巨，新的业务占的比例相对来说比较低。

    所以今天过来也希望专家学者给一些指导。广百集团有一个广百研究院，我们每年都有一些课题，根据企业的需要定一些课题，也有一些杂志，对企业关心的问题，比如说现在零售业的创新，批发业向电子商务的转变，这是内部的管理和管理的流程优化进一步的提升和强化。潘总主力管理这方面，到处考察进行专门的研究，这方面也希望得到各位的指点，好的地方鼓励我们，不好的地方做出批评指正。