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  以往大学毕业生找工作最看重的是薪水的高低，但是，近几年来毕业生已不再过分地关心第一份工作能挣多少银两，而是更多地关心自己在公司里能否得到锻炼、学到本领，是否有机会提高自己，以便将来能够胜任更重要的岗位。随着毕业生就业观念的转变，不少企业的人力资源部门也逐渐认识到，要吸引优秀的高校毕业生，除了保证一定的薪酬福利外，“为人才提供培训和发展机会”越来越成为吸引优秀人才的重要法码。

　　如此看来，“培训”已成为人才供需双方你情我愿的结合点。那么随着今年高校毕业生的加盟，企业是如何利用培训这块诱人的大馅饼留住自己中意的人才的呢？

　　【跨国公司篇】(以人为本,注重并满足个人发展欲望,力求企业和个人发展融为一体。需求分析来自上下两方面)

　　在谈到外企的好处时，人们一般会归结为这样几个方面：薪酬高、管理科学规范、培训学习机会多。实际的情况也确实如此，大多数外企都非常重视培训工作。一般来说，它们都有比较成熟的培训理念和培训项目，并与行业特色、公司文化紧密结合，资金上也给予大力支持。
 
　　变training为learning

　　当今的高科技公司都非常重视知识创新和更新，因而培训工作也就显得举足轻重。朗讯公司的贝尔实验室可说是这方面的典型代表。

　　贝尔实验室的培训理念是改传统的training为learning，变被动的接受为主动的学习。贝尔实验室有一个E-learning系统，数个培训网站，中国和亚太地区的有关培训都放在网上，不同岗位、不同级别的员工可以根据自己的需求和志向选择培训项目。同时，贝尔实验室为员工提供强大的、面对面的技术培训，执教人员一般是公司内部富有经验和成就的老员工，或是国外的知名专家、国内学术机构的专家。贝尔实验室还定期举办杰出科学家演讲会，为员工介绍通讯领域最新的发展及成果。不同学生的专业背景有差异，各有所长，各有所短，因此贝尔实验室还会在员工刚进公司的时候，花几个月的时间对他们进行强化培训。

　　培训走向个性化时代

　　培训可以帮助员工补充和更新知识，提高技能。技能提高后，员工对自己的发展自然会有更高的期望，公司也希望员工对公司能作出更大的贡献。因此，许多公司把培训与员工的职业发展结合了起来。

　　西门子在培训方面就有一个员工综合发展计划，培训是其中的一个重要部分。西门子(中国)公司人力资源总监博德先生指出，如果对所有的员工采取统一的培训程序，那么只是一小部分人从中有所获益。所以公司会区分部门，针对不同员工与其职位要求的差距，制订系统化的培训程序。为支持公司的培训工作，西门子专门成立了西门子管理学院，对于有发展潜力的员工，该学院可以根据员工的不同需求，提供各种与专业及个人发展相关的培训，迄今为止已有3000多名员工在此接受过各种培训。

　　培训，赶在职位变动前

　　在各类外资企业中，会计师事务所对应届毕业生可谓情有独钟。毕马威华振会计师事务所负责人力资源管理的郝荃女士说，会计师事务所最大的资产是公司的品牌和高素质的人力资源。因此，对人才的培养、尊重和爱护对我们来讲至关重要。

　　毕马威非常重视对员工的培训，在这方面每年都要投入很多的人力和财力。培训内容包括公司文化的培训、专业培训、专题培训、管理技能培训等；培训的方式有脱产培训、在职培训、海外培训等。在毕马威，培训工作是常年不间断进行，并与个人发展结合起来的。每一个级别的专业人员，都有指导培养下属的责任，公司把它作为专业人员业绩考核的指标之一，并配以加薪及晋升等鼓励措施。在员工调到新的岗位或提升到新职位之前，公司也会安排有针对性的培训，以使他(她)具备新岗位或更高职位所要求的各种知识和技能。

　　在采访中，各家企业都表示，培训是吸引人才的一个重要方面，也是留住人才的一项重要举措。公司希望通过培训中高级管理人才，让人才与公司一同成长。但是，也有少数外企对培训并不太重视，尤其是那些人员流动过于频繁或执行短期人才策略的公司。

　　【国内企业篇】集体利益为主, 个人利益和发展要听从企业的行政命令.而培训从内容到形式保留从上而下的批发特点。

　　国内企业在培训上总体来说不如外企做得好，很多企业在培训方面没有自己的想法和理念，说起来“非常重视”，再细谈就没有内容。不过，瑕不掩瑜，也有很多国内企业的培训体系相当科学、完备，甚至比一些外企做得还要好。从这些企业中，我们大致可以看出国内企业的培训理念和做法。

　　巧借东风好行船

　　在国内企业中，就行业而言，保险业的培训应该算是一流的。因为保险业从业人员的素质直接影响到公司的业绩，而工作中的很多东西是在大学里无法学到的，因而对员工的培训就成为保险业人力资源工作的一项重头戏。中国加入WTO，外方合作伙伴的要求和支持，也是促成保险业加紧人才培训的一个因素。

　　据泰康人寿保险公司副总裁胡昌荣介绍，泰康人寿的外资股东从1996年到2001年间，共为泰康人寿提供了2500万元的培训费用资助，公司每年都要派大量的员工到国外培训学习。今年泰康人寿和战略投资伙伴“瑞士信贷”签订了一个长期技术合作协定，他们又给了泰康人寿2500万的培训费用，公司将在三年内派200至300名员工到国外学习3个月到1年。据了解，目前泰康人寿公司总部的精算部、团险部、营销部、信息技术部、财务部等部门的人员，差不多全都接受过出国培训。在国内方面，泰康人寿自己有500万元的培训费用，公司要求每位员工都要作出自己的培训计划，包括学历深造和单项的培训提高，公司会根据情况，给以适当资助或报销部分费用。
 
　　培训是前进的助推剂

　　IT业管理创新、知识技能更新就像软件版本升级一样一浪盖过一浪，要想不落伍，除了自己憋足了劲跟着跑，公司往往也会通过培训来拉你一把。

　　东软集团是中国规模较大、较有代表性的软件企业。每年东软都要招聘大量刚毕业、没有工作经验的大学毕业生。东软的培训体系比较成熟、制度化，代表了一部分IT企业的做法：
 
　　内部导师辅导制度：对于刚进公司的员工，由所在公司委派一名导师，与之建立积极的工作关系。导师会为新员工提供有关企业文化、组织目标与经营策略等方面的信息；指导员工如何在企业组织内部发挥作用；帮助新员工规划企业内职业发展道路。

　　在职学位进修：公司鼓励员工进一步在职进修硕士、博士学位，提高自身的知识和技能。凡工作表现优秀、业绩突出、符合进修资格的员工，均有机会获得公司的资助，参加公司组织的学位进修。

　　海外研修制度：公司发展策略中的骨干力量将有机会得到赴海外学习培训的机会。

　　外请高手还是自力更生？

　　如今，专事培训的公司越来越多，如果自己没有足够的培训资源或不愿花过多精力亲自组织，还可以外请专业化的高手。复星集团是上海市第一家民营上市高科技公司，它为员工提供的职业培训包括：请境外培训机构为员工开办英语培训班；请专业管理咨询公司开设提高管理能力的系列讲座；请专业公司对员工提供岗位必备的专业培训；鼓励员工在工作之余进行更高学历的深造；派驻境外留学深造、培训学习。这样的培训项目设置和外请机构进行培训的做法，在民营高科技公司中很有代表性。

　　刘永好创办的、以农用饲料起家的民营企业——新希望集团，现已进军IT高科技和金融服务领域，它在培训方面实行自力更生的策略。集团建有一个颇具规模的培训中心，设有新希望干校，定期或不定期对中高层干部进行职务培训和专业技术培训，组织参与国际、国内学术交流。人力资源部设有招聘培训处，组织编写了一整套岗位培训教材，负责对新聘员工进行上岗前的适应性培训。集团还组织专业的培训教学组，常年送教上门，到各公司巡回举办培训班，进行员工强化培训。对有潜质的大学生，经过一段时间的实际锻炼之后，根据需要还可送往相关院校深造提高。

　　国有企业：各有各的招

　　国有企业在培训方面总体情况显然不尽如人意，大多没有一个成熟的理念和完善的培训体系，究其原因，一是意识落后，二是缺钱。(还有,三是培训管理的落后--从培训需求分析到效果评估--教育频道)

　　做得好的国有企业其实也有一些，比如北京飞机维修工程公司(AMECO实际是中国国际航空公司与德国汉莎自1989年建立的合资企业--教育频道)，它有一个完善的培训体系，建有培训中心，为公司培养和输送合格的航空维修人员。应届的大学毕业生，到公司后必须要参加一系列的培训，拿到基础执照和各种必备的执照才有资格独立上飞机工作。在这里即使是一个很优秀的大学生，也需要5年左右的时间才能拿到全部执照，担起重任。(航空维修行业有较强的行业资格标准并因行业特点与国外发展同步--教育频道)

　　部分观念超前、管理科学的国企，培训工作已跨入信息时代。厦门建发集团系统开展了新员工培训、业务技能和高级管理课程以及外语技能培训等项目。公司设有培训中心，随着公司内部网络的不断完善，员工可以随时在自己的办公桌前接受培训。公司还鼓励员工利用业余时间学习深造。近年来，公司平均每年参加教育培训的员工有2000人次。

　　不少国企的人事部门负责同志对于国企培训差的说法有不同意见，他们认为，国企对人才的培养不是集中培训，更多的是融入到日常工作中。不是只有集中在课堂授课才算培训，很多毕业生在大型国企呆过几年后，成为外资、合资企业争抢的对象，显然，在国企的几年中，他们学到了不少东西，知识、技能得到了很大提高，这其中有培训的功劳，又不能完全归功于培训，因而过于注重形式上的培训，有可能如过于追求薪酬一样陷入另一个误区。