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      大部分人都面临了将不断学习新知识、新技能作为其工作～部分的挑战，训练课程的规划就是要将这类学习变得更便捷、更容易施行。然而训练课程不单仅对个别员工的表现有所助益，同样地组织也能在员工因训练而成长的过程中获益。事实上，训练课程确实能协助组织中的员工获得其必要的职能，因此训练的本质就是：提高员工更高层次的能力以及专业职能的训练。

　　“专业能力”(Expertise)一般认为是只有专家能懂，也只有专家才会做的事，而“专家一(Expert)则是指那些基于个人的勤奋努力，在某些专门领域有成就的个人。专业能力对于当代组织的发展也具有相当的影响力。寇特与韩斯凯特(Kotter and Heskett，1992)一项为期4年的研究报告，许多组织的竞争力绝大部分取决于该组织所拥有的知识、技能以及组织中成员对于前述两者的态度。

　　组织要维持其竞争力，与时俱进是不可或缺的，而为确保这个转换过程顺利无碍，组织中的员工是否保有专业能力则是关键。

　　当代组织面临的现实是，要求多数的员工在不妨碍其手边工作的前提下，快速且持续地提升其专业能力。因此对于所有的员工来说，层出不穷的情况是，好不容易适应了目前的工作流程，但在竞争的压力下又要快速改变。顾客服务(在组织中此项功能经常以各种形式出现)是最典型的例子。在其工作过程中必须因应外在要求快速调整。简言之，当一个崭新繁复的管理体系被引进组织中时，许多旧有体系的相关知识与技能将显得不合时宜，进而面临被废弃的命运。

　　相对于组织中的其他资源(例如资金或厂房设备)，人员的专业能力是比较抽象的，既看不到也触摸不到。然而对于组织而言，管理人员的专业能力远比管理其他具体资源来的重要，同时专业能力的效用是相当明显可见的，当员工以其能力成功地完成工作时，随着他们努力而来的效益是相当惊人的。

　　而人们一旦被施予更高层次的专业能力时就可称得上是一位专家。依照定义，专家是指在组织中能提供最多价值贡献的人，但是专家依照其专业能力还可进一步细部分类，表一显示的就是将人员的专业能力，从新手到大师排列的结果(Jacobs＆Washington，2003)。但是这些资深专业技术者仍不能仅靠资历即成为专家，齐、格雷斯与法尔(Chi， Glaser，and Farr，1988)一致认为，相对于其他层级，专家对于知识必须具有整体性的概念以及施行的方法，同时也须经过相当经历的淬炼；大师是专家之后最高的层级，但并非每一位专家都能达到这样境界。

　　成为一位专家也意味着，这些人在实际操作中能活用其卓越超群的能力，展现专业能力中最核心的特质。但专家绝非一蹴可几，所有的专家同样都来自新手，并且历经期间每一阶段并逐渐成长、受过训练、领有专业证书的个人。

　　因此，专家总是能善加运用其知识与技能提升其能力，创造出有价值的贡献。然而，不论是大师、专家、专业技术者或是新手彼此都是比较之下产生的概念。吉伯特(Gilbert，1978)指出，一个人如果想要以最低的付出获得足以堪称为典范的表现或可名留青史的绩效，唯有在组织中才可能获得，也因而专家所达到的成就是可为表率的，但表率的标准却非永恒不变，出人意料的是，组织本身也同样需历经多次重大的变迁，一旦专家离开组织(类似情况经常发生在提早退休的情况)，其他员工自然被迫利用其已知和所能接续其工作，即使他们的表现往往不及先前离职的专家。

　　训练课程是组织用以提升员工必要能力的主要手段。就此而言，训练课程与员工能力的提升是相辅相成的，至于是否须借助专家或专业技术者，以达到工作的需求，训练课程也可提供双方互通的管道。当然，单靠训练课程无法立即提升员工的工作表现，毕竟训练课程只能协助员工达到专业技术者的程度，如果员工要进入到另一个境界，必须更加努力，同时经历时间给予的历练。然而，在成为专家之前，还必须历经专业技术者的阶段，而成为大师的最佳途径，则是透过某种形式且有组织的训练课程。

　　组织内的训练课程可依照施行地点的差别，分为以下两类：职场外训练与在职训练课程。

　　
    1．职场外训练

　　一般而言，职场外训练课程是在工作现场以外的地方进行，提供以团体为基础的训练机会，课程内容相当多样化。施行职场外训练课程的地点，可以是工作地附近，配备有专属训练器材的训练教室；也可以是离工作地较远的公司或私人机构所提供的训练课程，在许多案例中，职场外训练都需要额外支出交通费用，其他的例子中还包括训练教室、培训用设备以及训练实验室等。

　　过去30年中，采用正式职场外训练课程的次数急剧增加。依照卡维尔与格能(Garnevale and Gainer，1989)的估计，企业每年花在职场外训练的费用高达3百亿美元，然而依据美国训练暨发展协会(American Society for Training and Development，ASTD)针对标竿企业所做的调查指出，整体训练支出，不论是每个员工或是每年编列的预算百分比都还在增加当中，甚至在2000年至2001年这个数字曾高达37％(Van Buren＆Erskine，2001)。

　　虽然这些数字令人印象深刻，但这并没有真正点出职场外训练费用的整体支出。许多组织为了施行其训练计划，不惜倍增对专门训练中心或类似学校机构的训练支出，也没有人去统计这些人力资源发展机构为了规划、教授与管理这些训练课程所做的支出，这些费用无疑地都将增加职场外训练课程的成本。

　　对于职场外训练课程的风行，ASTD在其年报里针对美国人力资源发展产业所提的报告中，做了进一步的说明(Van Buren＆Erskine，2001)。在标竿企业里，所有训练时数中比例最高的是由各机构所举办的课程，相类似的结果亦可参见其前5年的年报，但这样的数据是否真的能代表标竿企业的真实情况，令人质疑。

　　2．在职调练(OJT)

　　并非所有的训练都是在工作现场外进行的。事实上，有许多的训练发生在工作现场上，而非所谓的训练教室中(4acobs and Osman—Gani，1999； Wexley and Latham，1991)。大体而言，OJT是指一个人(大多数情况下是工作现场的主管或其他领导干部)将其工作的知识与技能传递给另一位同事的过程(Broadwell，1986)。OJT发生的场所就是实际的工作现场，或至少尽可能与工作环境相近的地点，并且工作的进行与训练是齐头并进的。

　　过去，OJT是员工获取其专业能力的主要途径(Miller，1987)。毕竟，当时并不存在这些工作场地以外的训练机构，员工要想获取某种专业或者交易技巧只能跟在一个资深的员工旁边学习。例如在中古世纪，学徒跟着工匠师傅一起工作，学习相当多操控的技巧与社会化经验，这样的师徒制经历相当长的一段时间。在19世纪末20世纪初时，OJT这种特性被工厂里的主管与领班用来带领新进员工学习操作生产机器，而今天我们对于OJT的印象则是，一个人坐在其同事旁边学习如何应用一个电脑程式，或是学习排除电脑执行上的错误。

　　大多数对于OJT的杰出研究出现于20世纪的两次世界大战期间。有趣的是，在这两个时期国家都面临严重的威胁，却也给予了OJT重要的发挥机会。在第一次世界大战期间，昵称“船长”的艾伦(Charles R．Allen)利用其曾为教职的经历提出应用 OJT的4个步骤，主管们利用这4个步骤教导从未在工厂环境中工作的平民建造船只(McCord，1987)，虽然艾伦的做法极为成功，但战后却未受到多大的重视。事实上，一直要到第二次世界大战爆发，艾伦发展的4个步骤应用程序才又重新获得众人的注目。

　　0JT真正获得重视则要拜“基层主管训练(TVvI)”所赐，TVVl是“战时人力委员会训练局”(War Manpower Commission’S Bureau of Training)下属的一个单位，该机构成立于1940年，直到1945年方才解散(DooIey，1945)。TWI服务是由杜立(Channing Rice Dooley)所主持，其好友戴兹(Dietz)则为其副手，这两位对于如何在组织中运用

　　OJT以维持战时的生产具有独到的见解。杜立(1882年至1956年)尤其深信人们必须从做中学起，而且学习的过程中训练员必须一直陪伴在学员身旁。当然，这样高度参与的方式，绝不可能适用于所有产业的训练情况，但这反映了杜立对于学习过程坚定不移的信念。 TWI最重要的贡献在其最初成立的第一个星期，当时有一个研究是为了寻找出训练透镜磨光师的新方法。由于那时候对于这种极具专业的技术严重短缺，包括熟练的透镜磨光师以及矫正透光的工具等等，这些都是用来制作轰炸瞄准器的重要光学仪器。在那研究中，一个重要的工作分析模式被提了出来，这7步骤的训练程序，是以艾伦的4步骤为基础衍生而来。这7个步骤包括：

　　▲向其示范如何进行。

　　▲解释其中的关键点。

　　▲让他再看你操作一遍。

　　▲让他跟着做一遍。

　　▲协助他完成整个工作。

　　▲让他独立完成工作，但在旁边看。

　　▲让他独立作业。

　　这个透镜磨光师的研究相当成功：相较于5年前的初步估计，已经可以将训练期缩短到6个月。之后，这个训练期又被进一步的缩减。自从TvvI成立之后，由透镜磨光师研究而来的7步骤逐渐流于繁琐，艾伦最先提出的4步骤终被采用为推广OJT的标准程序。基于透镜磨光师研究的成功经验，TWl成立了“工作教导”(JIT)，主要集中在工业技术的推广上。或许JIT太过成功，因此衍生出“工作教导卡”(Job Instruction card)，这个教导卡记载了两组重要的讯息：

　　1．如何做好指挥前的准备
　　▲准备好时间表。你冀望他学习多少的技能?在什么时间点之前完成?
　　▲将工作进一步细分。列出最重要的步骤，点出其中的重点，而安全则是不变的准则。将相关支援事项做好准备。是不是备妥正确的装备?材料有没有问题?供料是不是也就定位?将工作的现场安排就序。工作现场是不是适合学员的需求?
　　
　　2．如伺进行
　　
　　▲为员工进行心理建设。让学员保持自在；向其陈述工作的内容，同时掌握学员对其工作的了解程度；试着让学员对工作的内容产生兴趣；适才适性让学员接受合适的训练。
　　
    ▲示范操作。解说、示范，仔细且耐心的操作每一步骤；再三强调每一步骤的关键点，清楚且完整地完成操作程序；一次只讲一个重点，决不超过学员所能吸收的限度。
　　
    ▲验收成果。学员是否能完成交付的工作，并对其中的错误进行修订；在操作过程中学员能否完整解释每一步骤的重点；透过询问与错误的排解，确认学员真的理解；重复此一动作直到确定学员已经融会贯通为止。
　　
    ▲后续追踪。将学员摆进作业现场；指派一位协助人随时提供协助；经常回头考察学员的表现，但考察的次数逐日缩减；对于表现好的给予奖励，表现差的指导其修正。

　　然而这样的工作教导卡却有不足之处，亦即“老师没教的，学生理所当然的也就不会”，因此TWI服务在JIT计划之后，接连又提出了数项相关的训练课程，包括“工作改善训练”(Job Methods Training)、“工作关系训练”(Job Relations Training)、“工会关系训练”(Union Relations Training)以及“发展计划”(Program Development)等等，这些训练计划的重点都在针对训练的内容提出补强。

　　近来对于工厂内训练的实地研究证实，OJT依旧是组织内最常被使用，同时应用领域最广的训练方法，不拘组织的形式与规模，也不分熟练工人、半熟练工人、销售员、主管或经理人员，运用OJT皆能有相当的效果。

　　然而，受到经济全球化的影响，各组织已大幅提升对组织内训练的重视。纵然训练已在组织内占有策略性举足轻重的地位，但这并不表示大家对于这样的训练感到满意。事实上，管理者与人力资源发展专家也相当关切，组织如何执行其训练计划(SLoman，1989)。吊诡的是，越多组织经常执行这些训练，对此的关切也就愈深刻，以这样一种更宏观的视野来看，相较于非组织形式的OJT，结构化在职训练(S—OJT,)高度的效率以及效益愈来愈吸引众人的注意。

　　结构化在职训练的兴起

　　杰卡伯斯和马克奎芬(Jacobs and McGriffin，1987)，是最先提出结构化在职训练是一项独特训练方法的学者。在他们之前的其他学者，像哥斯丁(Goldstein，1974)及康能(Connor，1983)虽曾提出应将OJT更具组织化的想法，但论及清楚区别结构化在职训练和非结构化OJT，杰卡伯斯和马克奎芬应是第一人。如前文所述，在两次大战中，OJT曾引起过广泛的注意，但今日驱使人们费心改良 OJT，却肇因于各式各样、纷至沓来的挑战：如管理者面临快速变化的市场需求、不断翻新的科技，以及如何尽量压低制造及配销成本的压力，必须绞尽脑汁、苦思因应之道。

　　因此，各组织运用结构化在职训练进行强化企业竞争力，例如：任务训练、伙伴训练、职业训练、职场内教练训练以及计划性OJT等等。几年前在还没有专门文献为此进行研究之前，许多组织已将结构化在职训练(不论套用什么样的名称)，广泛采纳为确实可行的训练方案之一。并且经由不断地实验进而将S-OJT定义为：资深员工为新手在工作现场或与工作现场环境相近的地点，透过一套有计划的程序，以提升其在工作单元(Unit of work)上能力的训练计划。

　　由以上定义也清楚指出4个重点：
　　
　　1．S-OJT具有更可靠达成预期训练目标的功能。

　　2，训练的发起目的明确。也就是为7增进某一工作单元的能力或达成某项任务。在上述的“工作单元”是指，一套结合行为者与其行为结果的整体，并且此种行为结果与其工作密切相关，其范围下可至第一线的员工，上可至资深的管理者都适用。S—OJT并非一体适用于所有的工作，而是要针对一个个不同的工作内容进行训练。
　　
    3．S-OJT强调一对一的练习方式进行。在实际执行上，必要时S-OJT也可以由一个训练员负责训练数个学员，然而即使在这种情况下，仍必须确保训练员与学员间能有密切互动。研究显示，学员直接与训练员互动，其达成的效果是无可取代的，远胜于团体学习或自我进修时，以各种书面资料或自动化教学仪器，所能达到的成效。(Bloom，1984)
　　
    4．定义中特别指出，训练场地应是实际工作的现场．或是在与工作现场环境相近的地点进行。这一点是S—OJT与其他训练方法最大的差异处。但我们也不必过于拘泥每次训练“非要”在工作现场进行不可；事实上，S-OJT也可以用在训练用实验室、模拟设施场或工作地点附近，规划良善的训练机构。因此也就是说，S-OJT不但可在实际工作现场进行，也可以在其他地点实施，前提条件是这个地点必须保有原来工作现场的特性，包括与工作现场一样的环境，能提供相同的学习诱导，以及能引发相同的需求回应等。

　　S—OJT和非结构化OJT的不同在于其实施的流程是预先经过规划的。以整体系统的观点实施有计划的训练程序，可以有助于确保训练成效与效率，至今没有其他施行上的理论架构或是绩效改进措施，能够达成同样的成果(Jacobs，1989)。实施S-OJT不是终极目标，只是改善组织表现的方法之一，目的在于提高雇员的专业职能，而当员工产生这样的能力后，生产力随之提升、计划能按时达成、降低不良率，同时达成其他重要的成果。对于组织而言，这些才是最重要的。在S—OJT中训练投入、训练过程与训练产出等组成部分，深受系统所在组织脉络影响，我们也应该以此标准来检视S—OJT的成效。

　　1.训练投入

　　S—OJT的训练投入包括相关的参与人员、作为训练施行场地的工作现场、所需学习工作单元的相关资料，以及能作为传递有关工作讯息的通讯技术。

　　第一个训练投入是新进人员。由于尚未具备操作工作单元所需的专业能力，因此成为整个训练过程中的学员。为确保训练有效，新进人员应具备：

　　▲学习训练内容所需的基本知识程度。

　　▲人格及性向对于训练方法适应良好。

　　第二个训练投入是资深员工。其功能在于扮演训练员，资深员工必须拥有：

　　▲纯熟操作工作单元所需技能。

　　▲具有胜任一位训练员的能力。

　　第三个训练投入是在工作现场中可作为执行S— OJT的训练场地。训练场地须具备下列条件：

　　▲执行训练所需的资源。

　　▲对正在进行的生产或服务影响最低。

　　▲对于训练与学习能营造适合的气氛。

　　如同定义中所言，S-OJT不一定要在工作现场中进行。许多个案显示，选择训练场所的主要考量在于能否达成训练目标。

　　第四个训练投入的是所要学习的工作单元。相较于其他的训练方法，S—OJT关注的焦点在于，较小的工作单元，例如一项任务、一个专案或一件专案；训练目标(亦即预期学员在结训时所应具备的技能)是在受完训练后，具有完成指定工作所具有的技能，因此工作单元的选定必须考量：

　　▲挑选适合实施S—OJT的人员。

　　▲对工作单元的组成部分深入分析。

　　▲设定训练目标及有关的重要资讯。

　　▲与其他相关资讯结合成一套训练模组(Training Module)的形式。

　　最后一个训练投入是通讯技术，用以储存、传递及管理与训练有关的资讯。受惠于知识管理系统的广泛运用、无线接收器以及其他电脑设备的改良，让S—OJT的管理及传递，能以更多崭新的方式进行，而使得通讯技术成为S-OJT模型中的一部分。这是拜新科技所赐，让人们得以重新思考训练者和学员在进行S—OJT时的基本关系。鉴于沟通技术日新月异以及将来可能的冲击，因此通讯技术在训练投入中的角色会越来越重要。

　　
   2．调练过程
　
　　S—OJT训练过程的组成部分是训练员将训练模组传达给学员，并预期学员能学得必要的内容。因此训练过程的执行必须包括训练前、训练中以及训练后，以确保整体的训练成效，训练过程包括：

　　▲训练员准备就绪。

　　▲训练员利用训练工具以达成S—OJT训练模组。

　　▲训练员确认受训学员的学习效果。

　　3．训练产出

　　训练产出是在训练过程中，把所有训练投入结合起来所得的成效。训练产出旨在评估新进人员以下几种能力，包括：

　　▲训练结束时其操作能力是否已达到预期的训练目标。

　　▲实际操作能力是否达到工作要求。

　　▲是否提升学员的发展目标。

　　任何训练系统的逻辑，在于其主要产出必须达成训练目标。但是，判断训练目标达成与否，不能和训练系统所完成的其他成果分开衡量，训练目标是否能揭橥个别雇员和组织的需求?请记住，组织是否采用S-OJT最重要的动机，即在于能否达成组织的利益需求。

　　4．组织脉络

　　最后，S-OJT为一个系统，必存在于一个更大的脉络中。事实上，S—OJT系统直接与其他系统发生关联，有时甚至和其他系统(如工作系统)是相冲突的，因此组织脉络中衍生的议题，会直接影响到S—OJT系统的各个部分。以下为可能影响到S— OJT成功与否的关键：

　　▲组织的业务及优先顺序：如降低人事成本、改善品质或提高市占率。
 
　　▲进行中的改善措施：如公司生产力调查、生产流程或安全措施改善计划。

　　▲资深管理者、主管与员工对训练目标所持的看法。

　　▲管理阶层和工会所订禁止某种工作性质员工出任训练员的合约。

　　▲组织目标和训练关系的定位。

　　▲使用资深员工出任训练员的效果，与对其原工作期望间的定位。
 
　　▲S—OJT执行后，线上员工与职员继续维持及管理S—OJT的意愿。

　　S—oJT即是有秩序的处理流程包括对S—oJT的规划、执行与评估。一般而言，透过6个步骤形成缜密的整体，可供更有效率、更有效地执行训练计划。在实际执行上，为因应各种新情势的发展常需稍加修改，流程中的步骤经常重复，且彼此间存在互动关系。也就是说，一个步骤所得资料常会影响到下个步骤的进行，因此在整个流程中某些步骤经常会重复执行。

　　
   S—OJT流程应视为全盘绩效改善过程中的一个子流程。因此，除非彻底分析目前和预期生产力的落差，以及冀望获得的绩效产出，之后才来考虑是否使用S-OJT来弥补落差。执行S—oJT的流程包括6个步骤：

　　1．决定是否采甬S—OJT

　　确认目前手边的工作单元是否适用S—OJT，为执行这项步骤，首先需了解S—OJT的教导特色及其特定的选定标准。

　　2．分析需要谲练的I作单元
　　
　　一旦选定适用S—OJT的工作单元，即应分析资料，设定训练内容及预期成果。某些时候规划过程中的作业分析，可于选定训练方法之前进行，其次序颠倒理由在于S—OJT作业流程启动前，即有现存资料可供参考使用，万一现存资料付诸阙如，则在选定训练方法之前，应先确认工作单元。

　　3．培养S．OJT训练员

　　S—OJT有效的原因在于，具有充分知识经验的资深员工能充当训练员，训练员不但对其工作单元有纯熟的认知，同时也是一个称职的训练员，因此我们可以说，训练员的培养其实是自力完成的。

　　4．准备s—0JT调练模组

　　S-OJT训练模组应包括训练内容及其他重要资讯，在此一阶段，使用何种适合的通讯技术亦应一并考虑，训练员在训练模组的引导下实施训练，而学员则可以在受训过程中，以该模组作为重要参考资料。

　　5．施行S—OJT

　　在实施训练之前，训练员需在身心各方面充分准备就绪，训练员实施训练时，在不同项目上，如管理、技术及认知上，均须维持一贯性。训练的实施按下列事项进行：1．准备就绪；2．实施训练；3．要求回应；4．提供回馈；5．评量绩效。以上训练事项，可依不同训练计划做适当调整。6．评估并解决在S-OJT过程中所遭遇的问题

　　所有不同的成果、过程和投入，应和预期表现相互评比，任何预期外的效果，也应加以评量。解决问题时，应比对问题和发生的原因，这些资料可帮助我们提出改善建议，找出解决方案并据此采取行动。所以评估与解决问题，应该持续地进行而不中断。