关键词：快速响应；时间压缩；流程管理；供应商管理库存；延迟物流

中图分类号：F27  文献标识码：A

1  引言

在当前市场上，客户，无论是工商企业还是一般的个体消费者，对时间的敏感程度都越来越高，这同以前有相当明显的区别。过去，价格通常在购买决策中起着相当重要的作用，现在，尽管价格依然重要，但是影响消费者在市场上进行购买和交易时的关键因素却可能是“时间成本”，如客户在等候送货或寻找替代品时所承担的额外成本等[1]。

对时间成本的重视体现在消费者的购买行为中。例如，当供应商的产品质量在同一档次时，厂商一般倾向于选择供货时间最短的供应商。就个体消费者而言，情形也基本一样，如果顾客所喜爱的品牌脱销，他们会很快从其他的替代产品中进行选择。

如果时间成本没有很好地得以关注，企业经常会由于对市场的反应迟缓而蒙受巨大的经济损失。1994年，作为世界领先的个人电脑制造商康柏（Compaq）公司，其手提式电脑和台式电脑发生了脱销，而公司又缺乏支持快速补充货源的运作系统，结果当年损失估计达5到10亿美元。

 2  快速客户响应提出的背景

全球竞争的日益激烈、高度分散的经营以及需求驱动的管理、创新性商品的不断涌现和扩大，是今天企业所面临的客观环境。在新的环境下，为满足客户不断快速变化的消费需求，需要对客户需求做出快速响应，这主要是因为：

2.1  顾客需求不确定性程度的日益提高

需求的不确定性呈增长的趋势，这一方面来自新的市场环境下客户需求变化的不断加快，另一方面，也源于激烈市场竞争下各种市场变化，如竞争对手意料之外的促销或突然的削价、下游供应链企业最优订货策略的改变等等。

对于上述各种因素导致的需求变化，即使最先进的预测技术也往往无能为力。无论采用的预测技术多么先进，市场自身的不确定性使需求预测总是存在一定的偏差。不过应该看到，同不当的测量方法相比，响应时间的长短对预测准确性的显著影响更应该值得关注。

一般而言，如果客户的响应时间越长，也就是预测的时间越长，对客户需求的预测准确性就越低，并且预测误差随预测时间以指数方式增长。而预测精度的降低又反过来导致产品与实际客户需求的更加不匹配。

为了克服客户需求的不确定性，传统的做法就是增加安全库存。但是在一个急剧变化的市场环境下，同提高库存获得的收益相比，通过敏捷运作对客户需求做出快速响应，可能更为妥当。

2.2  产品寿命周期的不断缩短

产品寿命周期指产品从引入市场到最后退出市场的整个生命过程。近几十年来，一个非常显著的特征就是产品寿命周期的缩短，尤其是那些创新性的商品（如时装）和日益具有创新性的功能性商品（如汽车、电脑）[2]。以个人电脑为例，早期的电脑寿命周期大约是10到20年，在那段时间里，电脑几乎没有什么变化。如今，科学技术的快速进步使得电脑的寿命越来越短，从其核心部件——CPU的更新换代，我们可以明显感受到电脑寿命的缩短。

产品寿命周期的缩短使得企业从产品开发到投入市场以满足消费者需求的时间大为减少。因此，对顾客需求的快速响应——快速的产品开发、快速的生产制造、快速的营销推广，是企业在激烈的市场竞争中获得和扩大市场份额的关键因素。图1描述了企业对产品寿命周期缩短反应迟缓造成的严重后果。

2.3  激烈竞争下“库存”的不断压缩

库存以原材料、零部件、在制品和产成品等形态在供应链中大量存在。激烈的市场竞争要求供应链企业采取各种措施尽可能地实现“零库存”，以降低库存持有成本并释放由于库存而占用的企业资金。

对于供应商而言，“零库存”意味着在提供及时交货服务的同时不断降低库存成本。在传统管理模式下，服务水平和库存成本间的平衡是非均衡的。服务水平的提高一般需要支付额外的库存成本，如通过持有一定的安全库存。在一个多阶的供应链系统中，这种策略极易诱发库存水平的逐级放大，形成“牛鞭效应”（Bullwhip Effect）。

为实现对客户的快速响应并降低库存水平，目前流行的一种方法是供应商管理库存（VMI，Vendor Management Inventory），即由卖方而不是由买方来持有存货。供应商管理库存不仅能够提高客户的响应速度，而且服务的灵活性也可以得到改善。

 3  支持快速客户响应的敏捷物流运作

客户需求响应时间的缩短，需要所有节点企业在物流、资金流、信息流和商流上进行全面集成，其中，物流的集成运作是最为重要、也是最困难实现的重要因素[3]。这是因为，除了物流以外，其他几种“流”都可以在不改变其地理位置的情况下，通过信息网络在供应链中进行传递，但是物流必须花费一定时间、克服其空间障碍而使物品产生移动，最终实现客户需求。物流在供应链运行过程中的这一特点，从根本上决定了要想实现快速客户响应，必须建立敏捷物流运作体系。

 3.1  敏捷物流运作的一般原理——供应链整体响应时间的压缩

   所谓供应链整体响应时间的压缩就是指供应链企业在获得客户订单后，通过供应链企业在原材料采购、制造生产、库存运输等业务上的协作，尽可能地缩短客户的响应时间（从发出订单到收到订货），以最快的速度对客户的需求进行实现[4]。

供应链整体流程时间的压缩不仅有利于实现对客户需求的快速响应，还有利于实现响应成本的降低、服务质量的提高和服务灵活性的改善[5]。不过应该说明的是，所有这些目标的实现都有赖于把供应链作为一个整体进行管理，努力缩短供应链的长度并加快供应链内物品流动的速度 [6]。

在那些没有意识到把供应链作为一个整合的系统来管理的公司里，相当多的时间被消耗在相邻阶段的交接处和运行无效率的工序中。体现在物流方面，就是一些速度缓慢的业务流程和供应链内各种不必要的库存。

供应链内所有的业务流程应该被看作是为了满足最终的客户需求而构成的完整网络体系，这个网络体系的优化必须着眼于客户的响应时间，从客户的角度进行整体优化。尽管某些单个企业或者流程是局部优化的，但是从供应链整体的角度出发，这些单个企业或者流程的优化却很有可能导致整体物流运作的效率低下。对响应时间从供应链整体角度进行压缩，首先需要对为响应客户需求而发生的各项物流活动进行分析[7]，这可借助Goldratt的最优生产技术（OPT，Optimization Production Technology）。

Goldratt认为，所有的活动可以归纳为两类：瓶颈活动和非瓶颈活动。瓶颈活动是指那些在响应过程中速度最慢的活动，它有可能是一个货物的运输情况，也有可能是一个订单的处理情况。瓶颈活动的时间决定了整个客户需求的响应时间。要对响应时间进行压缩，就应该把精力优先集中在那些瓶颈活动上，尽可能地采取各种措施提高这些活动的运作效率，如提高活动的运作能力、减少活动工序的转换次数和转换时间等。对于非瓶颈活动，其解决方式则可能完全不同。如非瓶颈活动的运作能力完全可以不必提高，因为那样只会造成更多的库存或能力的浪费。非瓶颈活动的运作主要以满足其服务的瓶颈活动的要求即可。

为了对供应链内的整体响应时间进行压缩，在瓶颈活动环节应该采取更大的批量和更少的转换次数，而在非瓶颈活动环节则应该采取尽可能小的批量，为此甚至可以不惜采用更多的转换次数，这主要是为了加快供应链内物品流动的速度。

另外，对各项物流活动进行价值分析有助于加深对时间压缩的理解。价值增殖活动是指创造客户价值大于从事该活动所付出的成本的那些活动，如生产制造活动、物品运输、配送等活动；相反，对那些从事该活动增加的成本大于它们所创造的价值的活动则称为非价值增殖活动，如原材料、产成品和分销库存。在整个客户需求的响应过程中，由于流程设计、组织结构等方面的限制，非价值增殖活动还是需要的，但是从价值分析的观点来看，非价值增殖活动的发生就意味着成本的增加和流转时间的延长，应尽可能地减少。

图2形象地表示了上述供应链内整体客户响应时间的压缩过程：

在图2中，供应链内整体响应时间的压缩源于两个方面：一是非价值增殖活动时间的减少，表现为水平线段长度的缩短，二是价值增殖活动效率的提高，表现为倾斜线段斜率的增大。

 3.2  敏捷物流运作的典型方法

3.2.1  流程管理

    传统的企业组织结构一般是职能式的，各个部门在职能管理的激励模式下，总是努力使得该部门内的目标最优，而对职能外的其他问题则视而不见。如：尽管大批量采购会给企业带来大量的原材料库存，但是为获得单件原材料采购单价的降低，采购部门通常还是倾向这么做。职能管理的存在使得整个运作渠道极其不透明，跨职能的物流运作业务的成本和绩效也就无法衡量。另外，这种跨职能之间接口的低效流程导致了整个效率的低下。

满足客户需求的流程从原材料的供应、生产制造部门的制造或组装，经分销商运输至零售商，最后送达消费者，从理论上来说，这应该是一个完整的流程，应该将其作为一个整体来管理，而不是把它们分成相互独立的各个部分[8]。

实现快速客户响应的流程管理的基本思想是：客户的需求是通过流程创造和满足的，因此需要在职能整合的基础上对整个需求响应流程进行管理。惠普（HP）就是一家围绕面向市场的流程而不是围绕职能来重组其组织结构的公司。在惠普，客户订单的执行过程是最基本的核心流程。在全球范围内，订单管理系统把订单登录、订单管理、工厂订货/装船流程连接为一个整体。这个核心流程由一个通用的信息系统来支持，该系统能确保从订货到发运的整个客户需求响应流程具有从始到终的透明性和可见性。

在供应链管理环境下，实现快速客户响应的流程管理思想得到了进一步扩展。流程管理不再局限于单个企业的内部，而是扩展到整个供应链的不同企业之间[9]。为实现整个供应链内的流程管理，需要各企业从供应链整体角度进行战略整合。传统的企业关系通常是相互对立的，这种状态不可能实现跨企业的流程管理。只有对供应链企业之间的合作可以获得企业绩效改善的切实体会，企业才可能把自己认为是供应链中的一个组成部分，也只有对供应链归属感的认同，企业才会从供应链整体发展的角度去思考提高客户响应的最终目标。

 3.2.2  供应商管理库存

在传统的管理模式下，制造企业向其上游供应商订货，然后自己管理库存。这种库存管理策略有两大弊端：一是对于制造企业而言，由于缺乏有效的需求估计，为了满足客户的需求必须额外持有一定的原材料、在制品和产成品库存；二是由于经常面对预期之外的短期客户需求，下游企业的生产和销售计划需要经常进行更改，导致生产的混乱和流通的不畅，最终的结果就是供应链内的库存量增加了，但是客户服务的质量却没有明显的改善。

供应商管理库存的方法可有效用于客户的需求管理[10]。在供应商库存管理的思想下，客户不再下订单，而是与供应商分享有关产品需求的信息。这些信息包括产品的销售状况、产品的库存数量以及可能对产品进行的有关营销策略等等。

在这些信息的支撑下，供应商负责对制造企业的库存进行补充。供应商不再收到订单，取而代之的是隐含在这些信息中的产品需求暗示，这种暗示建立在供应链伙伴之间的信息共享和长期合作的业务关系基础上。供应商根据制造企业提供的信息，对其库存进行及时补充，使其保持在较低的水平上。

供应商库存管理是一种双赢的行为[11]，对于制造企业来说，好处主要有：1) 库存水平被大大降低了，并且产品过时的风险也得到了有效的控制；2) 由于不必担心原材料或零部件的库存，企业可以更好地安排自己的生产和销售活动；3) 由于产品消耗或销售完毕，才需要向供应商支付货款，企业可获得原由库存占用的大量流通资金。对于供应商而言，由于能及时获得来自客户的真实详细的需求信息，需求预测的难度下降了，企业的生产可以更加合理、有序，其自身的安全库存量也得以降低。

不过应该说明的是，VMI的基本思想是通过供应链内企业间的信息共享，降低库存水平，实现对客户的快速响应，如果仅仅是从自身利益出发将库存转移到供应商，这仅仅是把需求的不确定性和成本负担由供应链的一个部分转移到另一个部分，最后的结果很可能是合作的失败或更低的供应链整体绩效。

 3.2.3  延迟物流

延迟策略（Postponement）是指供应链上顾客化活动延迟直至接到订单时为止, 也即在时间和空间上推迟顾客化活动, 使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接, 从而提高企业的柔性以及顾客价值。根据美国物流管理协会对3700家公司调查结果显示, 北美有40 % 、欧洲有50 %的企业比五年前更多采用延迟化策略。Morehouse和Bowersox预测，到2005年, 食品供应链上有50 %的库存保持在半加工状态, 等待最终制造、包装等顾客化活动。

把延迟应用于物流领域，是对延迟概念的一个扩展，它通过物流功能的顾客化延迟使产品在恰当的时间处于恰当的位置，从而提高供应链系统柔性、提高客户快速响应能力。借鉴Bowersox和Closs对延迟的划分，物流延迟可分为两大类：物流时间延迟和物流位置延迟。

物流时间延迟就是指将供应链内的物流活动延迟直至接到订单时为止。物流时间延迟其实就是以客户订单为驱动源的物流运作。为迅速掌握顾客的需求, 需要1）供应链企业进行密切合作，充分利用现代信息技术, 实现订货信息的迅速传递。此时，关键是供应链节点企业之间信任关系的充分建立；2）精简供应链的销售环节，通过开展电子商务，与最终客户建立便捷联系。

物流位置延迟是指库存定位向上延迟，即延迟供应链上游的制造和配送中心的商品流，在上游集中库存减少下游的库存，实现规模库存效益，降低整个供应链的库存成本。与顾客化活动相一致的集中库存定位可有效提高供应链的快速响应能力。

 3.3  敏捷物流运作的支撑机制

上述几种典型敏捷物流运作的方法——供应链流程管理、供应商管理库存和延迟物流策略，均强调供应链企业之间基于信息共享、长期合作的友好关系。应该说供应链关系管理和信息共享机制为敏捷物流运作提供了最基本的支撑。

 3.3.1  供应链关系管理

供应链企业间的合作关系直接关系到敏捷物流运作的绩效。同单个企业为实现快速客户响应的各种努力相比，供应链企业与企业之间在业务上的“无缝”对接可能具有更加重大的意义。这种对接不是核心企业依靠其实力在职能上的控制或占有，而更强调企业之间基于信息共享基础上的紧密合作。

传统的企业关系是一种对抗关系，一方在交易中的额外收益来源于对另一方的利益侵蚀。整个供应链的绩效没有丝毫改观，而关系则更加恶化。

为了实现对客户需求的快速响应，迫切需要改变企业间的这种对抗关系，取而代之的是一种基于长期友好合作的战略关系。这种供应链关系的重组不是简单的任务，它需要在所有的供应链环节都做出大量的努力。在重组过程中要完成的主要工作有：1）从如何快速响应最终客户需求的基本目标出发，各企业需从整个供应链角度分析企业应该承担的责任；2）通过对资源的重新分配与组合，将客户的需求转化为现实的业务流程；3）对供应链企业的运作绩效进行基于客户响应角度的评估，并及时就存在的问题进行改进；4）识别和挖掘客户响应的核心价值增值活动所在，并就这些活动进行优化；5）在了解双方利益的共同基础——对客户需求快速响应的基础上，开展更高层面的合作；6）建立一套完整的措施和方法对供应链关系进行管理，并不断改进企业关系。

3.3.2  供应链信息共享

   对客户需求的快速响应要求供应链上不同位置的企业之间尽可能紧密地联系，在信息方面实现共享和协调。为获得基于时间竞争的快速响应，建立快速敏捷的物流系统是必要的。具体而言，作为快速响应的物流信息支持系统应该能及时提供关于“在正确的时间、正确的地点提供正确的产品”的信息。

信息的共享离不开信息技术的支持[12]。信息技术的发展，尤其是电子数据交换（EDI，Electronic Data Interchange）和条形码（Bar Code）的出现、电子销售点（EPOS, Electronic Point of Sells）系统和激光扫描仪的使用，使快速响应成为可能。

快速响应的本质就是在尽可能靠近真实时间、尽可能靠近最终消费者的地方尽可能多地收集有关客户需求的信息，然后通过供应链企业间的信息共享实现快速的需求响应。如宝洁（P&G）和沃尔玛（Wal-mart）之间的合作就是一个典型的例子[13]。宝洁公司可直接从沃尔玛特的收款台得到销售数据，并根据这些数据信息，在补充订货的基础上安排相关产品的原材料采购、生产计划和配送方案。这样，不仅公司的存货得到了有效的控制，生产和物流的经济性也更加明显。对于沃尔玛来说，宝洁公司的库存管理和快速补货有利促进了产品的销售，客户的满意程度也明显得到了改善。

在快速响应中，信息的充分收集和共享能有效降低库存。尤其是当客户需要的服务水平越高时，快速响应更具优势。其明显的特征就是，通过加快供应链内业务流程的处理速度实现客户的快速响应，可以有效降低整个供应链内的响应时间，响应时间的缩短一方面可减少供应链内的流动库存，另一方面还可以使预测的精度提高，不确定性下降；预测精度的提高可进一步降低企业的安全库存，流动库存和安全库存的减少可降低供应链企业整体的库存水平，库存水平的降低可进一步压缩客户需求的响应时间，从而形成良性循环[1]。

4  支持敏捷物流运作的流程再造——案例分析

市场环境的变化迫切需要企业构建快速满足客户需求的物流系统，而目前的基于传统职能分工的组织形式难以满足。下面，以某制造企业为例，具体进行分析：

在该企业，物流可以分为三大块：原材料、零部件采购物流、生产制造物流和产品销售物流。具体分工如下：1）原材料、零部件采购物流分别由采购部和制造部实施，其中，采购部负责外协件的供应，制造部负责自制件的生产；2）根据产品生产实际的需要，由制造部对生产制造物流统一实施管理；3）产品销售物流则由公司的物流部负责。由于物流在整个公司内部被人为地分为若干段，由不同的部门分别管理，导致整个物流运作效率极其低下，物流成本也相当高昂。

其物流运作的实际情况可大致如下所示：

如图4所示，供应商将零部件运送至各中转仓库后，采购部需要对零部件进行检查。当接到来自生产部门的采购订单后，第三方仓库将需要的零部件送至生产装配线或协备库中。为确保零部件的质量，制造部一般需要组织力量对送至装配线或协备库中的零部件进行再检验。当产品制造完毕后，一般存放于由制造部门主管下的成品库中。物流部门根据经销商的需要，将产品由成品库转移至各分拨仓库，然后由分拨仓库根据安排，委托第三方运输公司向经销商送货。

在这整个过程中，一个零部件送到装配线上，需经企业采购部、制造部两道检查。部分零部件需要分别先后存放于中转库和协备库中，而这两个仓库由于隶属不同的管理部门，需要进行分别检验。当产品制造出来后，将先后存放于产品库和分拨库中，这两个库同样隶属不同的部门，在出入库过程中同样要进行严格检验。

为了提高企业物流运作的效率和效益，以采购、仓储和运输为核心，在充分考虑现有基础条件的前提下，以敏捷物流运作为目标，对整个物流运作过程进行全面重组，如图5：

从图5和图4的对比来看，重组后企业的物流运作相对流畅，其敏捷特性体现如下：

一是整个流程中涉及的单位、组织和环节得到了有效精减，使得物流运作的流程时间得以压缩。如通过物流部整合原采购部、物流部、中转仓库、分拨仓库，企业内部的整个物流过程得到了有效整合。考虑到自制件由生产制造部门负责生产，由生产制造部门负责该部分物流是比较合适的。另外，由于物流的整合，供应商的零部件在送至装配线之前仅需检验一次，制造好的成品也仅需检验一次就可以向经销商发运。

二是通过一对一的接口关系，可降低整个物流系统的复杂程度，提高系统柔性。在重组前，一个供应商可能需要将其不同的零部件存放于各自的中转仓库之中，而一个经销商也可能收到来自多个分拨库的产品。流程重组之后，一个供应商仅需要将其零部件存放于一个中转仓库即可，而一个经销商也只可能收到来自一个分拨中心发出的产品。

三是通过物流部对中转仓库和分拨仓库的整合，能有效提高对突发事件、临时订单的响应程度。重组后，当装配线发生如机器故障需进行工序调整时，由于物流部对所有的中转仓库进行了整合，可迅速对现有的零部件进行重新集配，从而满足生产制造装配线上对零部件的供应调整。另外，通过对分拨仓库的重新设计和定位，将其改造为调度中心，所有经销商仅需向物流部发出运输要求，物流部门可根据订单对经销商进行综合平衡，提高运作效率和效益。

5         结束语

为在激烈的市场竞争中获取竞争优势，企业需要对客户的消费需求做出快速响应。为缩短客户的响应时间，需要对供应链内的活动进行属性分析，瓶颈活动的时间压缩是关键所在。从价值分析的角度来看，时间压缩可以从两个方向获得：价值增殖活动效率的提高和非价值增殖活动时间的尽量压缩。

供应链企业内的职能管理一方面使为响应客户需求而进行业务运作的成本和绩效难以衡量，另外跨职能之间接口的低效流程还导致了整个效率的低下。各职能部门都在努力使得该部门内的成本最优，而对职能外的其他问题则视而不见，这直接影响了供应链的整体绩效。为满足客户需求而开展的从原材料供应到最终送达消费者的各项活动，是一个完整的流程，应该把其作为一个整体来管理，而不是把它们分成相互独立的各个部分。

供应商管理库存是一种双赢的行为，宝洁公司和沃尔玛公司之间的成功合作就是一个典型的例子。信息的共享可有效降低供应链内的库存水平，从而有利于快速响应的实现，信息技术的发展和应用为这种共享提供了技术上的保证。

传统的企业关系是一种对抗关系，这种对抗关系的存在使得企业不可能根据客户需求安排采购、生产和配送，快速响应也就无从谈起。基于长期友好合作战略关系的建立，有利于企业从如何快速响应客户需求的最终目标出发，站在整个供应链角度分析和思考问题。

应该指出的是，只要那些对于消费者来说时间敏感性很高的产品，如时髦的服装、电脑等，快速响应则是必须的。而对于如食品等日常消费品，有效客户响应（ECR,，Efficient Customer Response ）可能更为适合。不过，随着经济水平的不断提高和生活节奏的日益加快，同传统的基于成本、质量等竞争策略相比，基于时间竞争的快速响应会越来越重要。

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