摘要：本文拟从经济学角度分析了零售企业存在的必然性以及信息时代零售企业的生存空间，并提出在信息技术飞速发展的今天，非面对面的交易模式将逐渐取代传统交易模式的情况下，零售企业只有利用信息化带来的机遇，在战略管理、组织管理以及流程管理三个层次上进行创新，才能够在信息经济环境下生存与发展。

关键字：零售企业；信息时代；生存空间；管理创新

一、   绪论

科斯假定市场交易存在费用，Spulber从这个假定出发认为，通过纵向一体化将交易纳入企业内部不是降低交易费用的唯一方式，企业可以寻找更具效率的市场运作方式来规避昂贵的交易费用。事实上存在两种降低市场交易费用的方式，即通过市场与消费者直接打交道，或者通过专业的交易执行者与消费者间接交易。因此当通过专业的交易执行者所获得的收益超过企业直接与消费者进行交易的收益时，作为专业的交易执行者的流通企业就形成了并进入交易过程。生产企业将内部化的流通职能“外包”给专业的流通企业以节省费用，而专注于其自身的生产制造活动。

零售企业是流通业的一个重要组成部分，本文重点把研究放在分析零售企业。零售企业的经济功能在于接近消费者，更为专业的与消费者打交道，使生产企业更为专致于产品开发，从而降低交易费用、提高交易效率，从而推动整个交换经济发展和社会福利提高。零售企业的本质即是交易的专业化生产者/提供者。

这里我们用Spulber的简易模型来解释零售企业的产生根源（以下我们的研究将建立在经济系统中只存在生产企业、零售企业和消费者三个主体）。现在假设某项直接交易给消费者带来的价值为Vd，而生产企业承担的全部成本为Cd，产生的交易费用为Td，那么直接交易的净收益Rd=Vd-Cd-Td；通过零售企业完成交易给消费者带来的价值是Vi，生产企业承担的全部成本为Ci，产生的交易费用为Ti，那么就有间接交易的净收益Ri=Vi-Ci-Ti。我们讨论（1）若两种交易的收益是相同的（Vd-Cd= Vi-Ci），那么如果零售企业执行交易的费用较低（Ti）时，交易就应该由零售企业来完成；（2）如果两种交易的交易费用相同（Ti=Td）时，那么经由零售企业的交易只有在提高经济的增加值（Vd-Cd）的条件下才能发生。因此，零售企业作为交易活动的专业执行者，有效地降低了市场交易费用，创造了更加有效的市场运行制度。

二、信息技术对零售企业的冲击

随着信息时代的来临，信息技术的发展深刻地影响着社会生产和人们的生活消费，它逐渐改变着人们的消费观念、消费习惯、消费方式。非面对面的网络交易模式将逐渐取代传统的面对面的交易模式而成为信息时代的主流。信息技术发展对零售企业肯定会产生影响，但影响具有两面性，并不会导致零售企业的消亡。关键问题是信息技术发展提供的直接交换的可能性给传统零售企业的存在留下多大的空间，零售企业如何应用信息技术改造自己和发展自己。

为了便于分析零售企业存在的前提与依据，我们基于交易费用理论，回顾前文已论述的简单模型。在模型中，三类参与市场交易的主体，即生产企业、消费者和零售企业，生产企业的销售渠道有两条，即从生产者到消费者的直接交易，另外一条是通过零售企业与消费者进行间接交易。只有当零售企业的交易能提高交易的净收益，交易才应该由零售企业来执行（Rd）。我们把问题简化为只讨论两种交易类型的收益是相同的（Vd-Cd= Vi-Ci），那么我们就可以通过销售渠道的交易费用比较对模型加以分析。此时如果零售企业执行交易的成本较低（Ti）时，生产企业选择间接交易方式，由零售企业来完成；如果零售企业执行交易的成本较低（Ti>Td）时，生产企业就会选择直销模式。

图1：传统的商品销售渠道

信息经济环境下，产品完成从生产企业到消费者转移的过程中的交易费用降低，信息化后的零售企业存在的前提仍是Ti’。从图2中矩阵可以看出，信息化对零售企业的影响是复杂的，既促使了(Ⅲ)网络零售企业的产生，但也给(Ⅳ)传统零售企业留下了发展的空间。所以，信息经济时代，零售企业仍有其存在的理由和发展的空间。

I信息化直销企业	III网络零售企业
II面临威胁的传统零售企业	IV信息化零售企业

图2：信息时代零售企业的演变

三、信息时代零售企业的管理创新

信息技术一方面提供了生产企业与消费者直接交易的可能，剥夺了传统零售企业的部分生存空间；另一方面使得传统零售企业使得可以利用信息技术降低经营成本，提高经营效率，更好地为消费者提供服务，从而更好的参与竞争。零售企业为生产企业解决了后顾之忧，使生产企业能够集中力量进行产品研发和生产。因此，不能简单地就认为零售企业的存在增加了商品供应链管理的成本，从而否认其在整个供应链中的作用和功能。

信息时代企业的成功不再是简单的产品开发和市场战略的结果，而是具有不断开发新产品和开拓市场的特殊能力的体现。这种特殊能力是提高企业竞争能力和竞争优势的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合体，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系，即企业的核心能力。企业核心能力的形成是一个长时期、多方面培育的结果，而创新是形成企业核心能力的主要途径。

零售企业管理的任何创新，都应该紧紧围绕着提升核心能力来进行，应该在战略管理、组织管理、流程管理三个层次上创新，这三个层次上是有机结合在一起的，战略整合有助于企业确定长期的发展方向和战略目标，组织整合是实现企业战略目标的组织保证，而作业流程整合是形成企业核心能力的基础，所以说这三个层次的创新均是企业获得竞争优势之源，是零售企业面对信息时代激烈竞争环境的生存之本。

（一）战略管理创新

运用波特的战略管理理论，零售企业要创造竞争优势，必须能够成功的贯彻其理论中的其中一种基本战略。事实上，零售领域几乎所有成功的企业都是彻底追求上述三种基本战略的结果。如在成本领先的折扣店、仓储会员店、大型综合超市等；在差异化方面领先的百货商店、购物中心等；在目标聚集方面领先的专卖店、便利店等。这些业态正是因为有各自正确的战略定位才能够在激烈的竞争中共同分享这巨大的零售市场。

价值链是制定企业战略的核心思想，由于价值链的出发点不同，因而导致企业的战略思想和管理方式也会不同，使得企业战略也有了全新的涵义。因此要实施零售企业战略管理的有效创新，必须了解信息时代企业价值链与传统价值链的区别所在。

1．传统价值链的缺陷

价值链是波特在其《竞争优势》一书中提出的，经过二十年的发展已经成为研究企业战略的有效工具。但是波特的价值链通常被认为是传统意义上的价值链，它偏重于从单个企业的角度分析企业的价值活动。实际工作中管理人员运用波特价值链思想分析竞争对手，制定战略。如此制定的企业战略是竞争驱动战略，它只能使得企业更加刻意模仿竞争者以努力做得更好，而不是开展创新活动。

欧洲工商管理学院的两位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne花了5年的时间研究了全球30多家企业，他们发现了“到底是什么原因使得一些企业能够保持利润的高速增长”。他们发现，不成功的企业依据的仍然是传统的战略思维，而高速增长的企业依循的是价值创新思维。也就是说，成功的企业都实施了价值链的创新，他们为现有市场创造更多新的消费价值，极大提高顾客的消费价值，创造新市场，而不是竞争导向，划分细分市场，适应顾客需要，只是使产品的性能超过竞争对手。这些企业战略思想的核心是顾客而不是竞争对手。他们不是盲目的接受某个行业的假设与竞争对手，而是在更大范围内探寻战略规划，以顾客为中心，扩大创新领域。

2．战略管理创新——价值创新

以满足消费者需求作为战略管理思想的核心，这正是信息时代市场环境变化的要求。企业的竞争环境发生了巨大的变化，消费者已经成为信息时代产品供应链的主角，有其个性化的需求，是产品和服务的主动设计者，零售企业只能适应消费者需求的变化。竞争导向的企业采取的常常是被动的、模仿性的战略。而信息时代意味着企业要重新明确顾客面临的问题，重新确定解决的办法，根据消费者的需要，创造新的市场空间。

新型价值链既强调顾客价值又强调企业创新。传统价值链强调企业经营者只能根据内部环境与企业的能力，选择战略与竞争对手争夺市场，而创新是企业外部的偶然现象。当前的买方市场，新竞争对手仍不断涌现，在这样的市场里争夺较大的市场份额只是“次佳”的市场战略。价值创新企业采取的战略是“最佳”的企业战略，刺激需求，扩大市场份额，创造新的市场。传统的战略逻辑和价值创新的区别正是在于战略的基本方向。传统逻辑认为企业的条件是先天的，认可依照竞争对手建立起有关的战略思想，而价值创新企业却不这样认为，价值创新并不把他们的竞争对手作为基准，价值创新者会问，如果我们开始创新应该怎么做。

（二）组织管理创新——柔性化

    企业管理创新包括企业组织形式的变革与发展。信息技术的发展使得资源配置的组织形式发生了深刻的变化，许多公司都尝试着改变旧的组织结构和管理模式，使组织更具有柔性特征以对外部环境的变化做出快速反应。进入信息时代，组织管理变革与创新已被视为一个企业能否适应环境变化而生存与发展的关键，组织管理变革已经出现了一个新的发展趋势——柔性化。

组织变革与创新的真正动力来源于外部环境的变化，以标准化产品为代表的“大量生产、大量消费”时代已经结束，一个消费者就是一个“原子市场”，同时，信息时代的消费者接受信息，发出信息，形成了产品生产、销售、消费的双向信息反馈，从而对企业商品生产经营者起到强有力的“监管”作用。这种变化是伴随信息技术发展而产生的。

从表面上看，前信息时代的企业组织结构依然沿用，但其内涵正发生着深刻的变化，信息化进程加快深深地冲击和改变着传统零售企业的组织结构和管理流程。许多公司正处于组织设计和管理实践的根本性变化之中。为了适应环境快速的变化，先行的和传统的公司都在尝试着进行建立新型组织结构和重构管理流程的试验。这些发展促使那些适于处理重复业务和日常工作活动的组织设计，朝着适应新异、创新和变革的柔性而敏捷的组织形式转变。

柔性化组织是指能够有效参与竞争，对各种变化迅速做出反应，并能够根据意外变化适时调整的组织。这里的柔性化有两层含义，一是企业适应变化的能力；二是忍受变化所带来的负面影响的能力。有效应对环境的剧烈变化是零售企业在信息时代竞争中的生存准则，决不是为避免危机而采取的暂时的简单性调整，而是企业长期而灵活的适应。正因如此，许多零售企业为建立企业的竞争优势，越来越注重引入新的运作模式，出现了诸如虚拟经营模式、定制生产模式、供应链管理模式等等，这些模式的运行都对组织管理提出了新的要求，并促使组织管理向柔性化发展。

（三）流程管理创新

    每个零售企业的核心流程能力是不同的，它可以表现在许多方面，如出类拔萃的商品管理能力与产品研发能力，强大的采购与营销网络，优秀的库存管理系统以及最为有效的信息技术支持系统等等。以下我们将从商品管理、营销管理和供应链管理三个重要方面，来分析信息时代零售企业流程管理的创新方向。

    1．商品管理创新——单品管理

经营的分散化及手工操作决定了传统零售企业对商品的管理只能是商品的大类管理，无法深入到每一品牌或每一具体商品的管理。当计算机被引入到现代零售企业以后，强大的技术支持使得商品管理深入到某一具体商品，即单品管理。单品是对所经营的商品进行划分细类，直至无法再分为止，单品管理是零售企业对单品的采购、库存管理、销售等活动实施统一管理，并需要制订相应的营销和采购计划来实现。

    从外部环境来看，零售企业所面临的环境市场竞争日趋激烈，消费者需求也变化无端，信息技术全面向商业流通领域渗透，零售企业为了适应外部环境的这种巨大变化必须从内部管理着手，向管理要效益，而商品管理是零售企业的重中之重，所以优化商品管理、实施单品管理成为零售企业发展的必然选择。   

    2．营销管理创新

信息时代营销环境发生了根本的变化，信息经济环境是一种较为理想的、平等的、完全竞争的市场环境，所以为适应环境变化，在信息时代获得持续的生产和发展，每一家企业都必须在营销理念、营销方式、营销策略上进行相应的变革和创新。

（1）理念创新：不断追求顾客价值。网络即时互动的特点使顾客参与到营销管理的全过程成为可能，这就迫使企业必须真正贯彻以消费者需求为出发点的现代营销理念必须将顾客的需求和利益最大化放到同等重要的位置，形成信息时代营销的整合模式。在这一模式下，通过企业和顾客的不断交互，清楚的了解每个顾客的个性化4C（顾客的需求和期望，费用，便利性，双方的沟通）需求后，在这个基础上做出相应的使企业利润最大化的4P（产品，价格，渠道，促销）营销组合策略。

（2）方式创新：关系营销的崛起。根据瑞典Gummesson等人的观点，所谓“关系营销”是指：企业通过建立、维护和巩固与其利益相关者之间的关系，以成熟交换及履行承诺为主要方式，使企业的营销目标在与利益相关者的协调关系中得到实现。网络的无限空间体现了合作的重大意义，任何企业都可以在全球开展业务，但是仅凭自己的力量是无法实现的，如果不充分借助企业外部的力量与资源无法将产品送到世界上的消费者手上。这正表明了关系营销在信息时代的重要作用。

（3）策略创新

①产品策略：消费者个性需求的满足。传统营销中，零售企业通过市场调查，根据调研结果选择商品，并通过现有的销售渠道推向市场。然而，信息时代企业面临消费者要求在市场中的主动权，要求销售他们所需的独特产品。

②价格策略：消费者接受为底线。网络突破了传统媒介传播过程中的时效性、地域限制，使得零售企业的传统定价方式受到很大的影响，利润率下降。企业不得不从各个方面降低成本，或提高产品的附加价值，从而可以制定消费者接受的最佳的价格。

③渠道策略：方便顾客的购买。传统零售企业利用信息技术科学规范地设计商店布局以及店内布局，同时稳步的加快规模扩张步伐，为消费者提供各种便利。网络销售对于零售企业现有渠道是一大挑战，但是也是现有渠道的补充。利用现有渠道建立网上销售平台，将是信息时代零售企业的发展方向。

④促销策略：强调双方的沟通。传统大众传媒的促销方式的信息流动方式往往是单向的，且流动速度在很大程度上受制于相关物理媒介（人员、设备等）的空间移动，在信息发送与反馈之间存在“时滞”。网络为企业与顾客提供了一个全新的沟通渠道。信息时代的促销更加以人性化与顾客导向的方式为消费者提供一对一的服务，目的在于加强与消费者的沟通。   

    3．供应链管理创新

    供应链管理得到了越来越多的关注，成为当今国际上最有影响力的一种企业运作模式。供应链管理是指对供应链中的商流、信息流、物流、资金流进行统一计划、组织、控制、协调，达到成本最低、服务最好的目标。零售企业供应链管理创新是要建立能够提高其自身核心能力的供应链，即建立以零售企业作为该供应链的主导企业，对供应链体系中成员企业的流程进行控制和引导，从而实现供应链的高效率和低成本。

    实际上，企业核心能力与供应链管理是相辅相成的两个概念。一方面，没有核心能力，零售企业主导的供应链是难以建成的；另一方面零售企业通过供应链管理提高了自身的核心能力。这表现在：第一，供应链管理可以使企业在最短的时间寻找到最好的合作伙伴；第二，供应链管理是使一个松散联结的独立企业的群体转变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量；第三，用及时、准确的信息代替实物库存，这将大大降低零售企业的库存成本。

    美国著名的物流专家Martin Christopher认为，21世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争。信息社会独自挖掘潜力的竞争方式已经不能适应竞争的要求，零售企业必须将自己放在整条供应链中考虑自己的地位与价值，通过对整条供应链实施有效的管理，不断提高自身对顾客需求的反应能力，从而建立起自身的竞争优势。

四、结束语

通过前文的分析我们知道，信息时代零售企业在激烈的竞争中仍然有生存的空间。传统交易模式在信息技术飞速发展的今天，必将被非面对面的交易模式所取代。信息技术的发展一方面提供了生产企业与消费者直接交易的可能，剥夺了传统零售企业一部分生存空间，另一方面，它也降低了零售企业的经营成本，提高了经营效率。所以说，零售信息化给企业的发展带来了不利的影响的同时，也为零售企业管理创新带来了新的契机，零售企业只有紧紧抓住机遇，在战略管理、组织管理以及流程管理三个层次上进行创新，才能在激烈竞争的今天得到生存与发展。

参考文献：

1、李陈华. 文启湘. 流通企业的规模边界[J]. 财贸经济，2004，（2）

2、李俊阳. 以信息流为主导的现代流通企业组织再造[J]. 中国流通经济，2004，（6）

3、熊国保. 营销创新——商贸企业生存发展永恒的主题[J]. 企业活力，2004，（8）

4、杨浩. 诸葛建华. 零售企业主导型供应链的管理特征研究[J]. 财贸研究，2004，（6）

5、菲利普·科特勒. 营销管理[M] . 上海：上海人民出版社，2003，（10）

6、肖怡. 信息时代商业企业管理变革与创新[M]. 广州：广东人民出版社，2002