联商网消息：2016年上半年，在单体百货、购物中心业态中，14家公司共关闭了15家店铺，歇业店铺的营业总面积超过40万平方米，持续经营时间平均为8.67年(详见表一)。被关店铺主要有两个显著特点：(1)一、二线城市在关闭的店铺中超过八成；(2)关店原因多种多样。

    关店超八成在一、二线城市

    按照“2016年《第一财经周刊》中国338个地级以上城市分级全榜单”划分，2016年上半年关闭的15家店铺中，一线城市3家，占20%，新一线城市7家，占46.67%，一线与新一线两项合计占66.67%。二线城市3家，占20%。三线城市2家，占13.33%。

    百货与购物中心2016年关店约有87%集中在一线、二线城市。而2016年上半年新店开发统计显示，三四线城市购物中心的发展正在提速。三四线城市购物中心的发展将进一步改变这些城市的商业格局，缺乏业态黏性的商业组合与单体商业将面临新型购物中心的巨大挑战。

    关店原因多种多样

    一般认为关店总不好，其实这是促进商业进化、繁荣与繁华的必然选择。业内常常把店铺关闭归之于电商、成本、竞争等外部因素，其实，在关店的背后，有着各种各样可以预见或不可以预见的原因。从百货业态来看，大致可分为以下四种：

    1.到期危机型。最典型的是新华百货银川店，物业属于“银川建发集团股份有限公司”，是新华百货最大的店铺。地下与地上六个楼层计4.6万平方米，该店营业收入占新华百货的二成，利润贡献占四分之一。就是这样一个好好的店，因为合约到期而不得不让出。这是经营发展过程中的一种“到期危机”，应该引起业界的高度重视。这样的事情在沃尔玛起步阶段就发生过。那是1945年9月1日，山姆·沃尔顿在接受了两周培训以后，开张了第一家加盟店。那一年，他才27岁。这是一家典型的旧式杂货店，50英尺宽，100英尺深，面临大街，位于市中心。有收银机但不是自助式的，店员们坐着等顾客上门。5年时间，这家店的年销售额上升到了25万美元，成为六个州中经营业绩最好的一家店。但是，房屋的租赁合同到期了，房东想收回房子给自己的儿子开富兰克林特许店。山姆·沃尔顿的失误在于：没有要求合同到期后可以续签，于是只好带走5万美元离开这家店。1950年春，32岁的山姆东山再起，他与岳父一起在本顿维尔镇找到了一家愿意出租的老店，这次他签下了99年租约。

    2.业绩不良型。有些店从表面看是因为租约到期而关闭，其实最关键的原因是业绩不良。如开业已经20年的百盛重庆大坪店，曾是重庆外资百货第一店，是最早在中国经营时尚百货的外资品牌。其关店不仅因为租期到，更是因为经营业绩达不到预期要求。再如天虹商场深圳深南君尚百货，这个具有很多“天虹情节”的商场，2014年6月19日隆重开业以后不到两年就宣布关闭。天虹商场财报显示：该店在2015年度亏损达到了1613万元。业绩不良的情况又如百盛西安店的关闭，与当地网购的消费习惯不无关联。西安市统计局发布的调查显示，该市近八成受访市民有网购经历，五成以上网购用户因网购减少了外出购物次数，“网购”已渐成西安市民主要购物方式。也有报道称，2016年1至4月，西安百货零售业销售额下降3.8%。还有像广州友谊商店南宁店，一方面租期快到10年，但主要是因业绩不佳而关闭。再有西单商场十里堡店，是西单归京首店，但面对华堂商场的竞争，该店在2010年开业当年就亏损3380万元，最终因业绩不佳而关店。

    3.转型撤退型。有些购物中心调整经营定位与发展方向，实施“去百货”战略，使得在购物中心的百货公司被迫撤离。如来雅百货，由于其所在的泉州购物中心加速“去百货化”导致其不得不撤离。在上海，百联集团旗下的东方商厦淮海店转型为地标式的“淮海755”，从传统的购物场所转变为特定人群个性化体验场所，成为城市商业新地标。大型集团“去品牌”策略是，与其让自己的品牌占着不赚钱，还不如引进对顾客更有吸引力的其他品牌。所以，对传统尤其是国有控股的百货集团而言，去品牌与强品牌同样重要，撤退也是一种战略。NOVO百货继2015年在上海撤离后，今年在重庆关闭了最后一家店铺。他们引以为傲的“买手制、自营模式”在中国百货市场遇到了挫折。这个例子进一步提醒业界：百货转型并不是简单的招商制还是买手制的问题，不论模式如何，关键是商品与服务要迎合时代需求，否则都有可能是瞎折腾。广州友谊商店南宁店走的是高端路线，人气一直不旺。有报告显示，在中国市场，价格高于平均价的商品比价格较低的商品更好卖。但消费者心中有杆秤，对什么商品能够接受高价、什么时候能够接受高价、什么场景下能够接受高价一清二楚。消费者心中的度量，对很多商家来说还是个谜，所以，商业转型也如在山林中的“鬼打墙”，转来转去，还在原地打转。喜乐地购物中心也是一再转型未获成功的例子。它最初是长沙出版物交易中心，再是喜乐地卡通公园、创意产业园，最后到喜乐地购物中心，2016年3月不得不闭店改造，9年时间，4次变身，横跨四个领域。再如成都华联商厦的关闭，不仅因为业绩不佳，更是因为其母公司大通燃气调整了发展战略，不再坚持“零售商业持续稳定经营”的战略目标，计划逐步关闭旗下的零售业务。随着资本加速跨行业的渗透，此类由战略调整、业态调整、思路调整而引发的关店情况会更频繁。

    此外还包括：物业条件不符合要求，如金鹰商贸；物业情况复杂，如成都摩尔百货；定位不准，如长春桂林路哈韩百货、南京八百伴商场等。

    结论

    从2016年上半年的关店情况来看，有三点动向值得关注：一是百货业的转型道路是多样化的，并不是自采自营一条路，自采自营做不好，也照样会关掉。所以，这不是转型的关键。重点应做好店铺的定位，消费需求分析，以及相应的商品、服务与传播配合。二是坚守与撤离都是值得称赞的营销策略，如果没有能力坚守，那还不如主动撤离，让出好位置来经营更好的品牌，实现更大的价值。所以要实施“强品牌”与“去品牌”相结合的战略。三是从营销视角来分析，中国至今最成功的商业模式都或多或少地击中了消费者的两个基本诉求，一是“懒”，二是“贪”。