冰激凌店营业员李虹(化名)百无聊赖地看着过往的行人。

　　李虹所在的这家店，位于海淀区东三环双安商场的五层。从电梯出来的顾客基本上都要经过李虹所在的冰激凌店，但她的营业业绩并不好。

　　李虹告诉记者，她每月工资构成是基本工资2500元加上月营业额2%的提成，但算上每月提成，李虹月薪仅能保持在3000元左右。也就是说，这家来自意大利品牌的冰激凌外卖咖啡的小店，月营业额仅在两三万元。这家20平方米左右的小店，月租金为8000元，3个工作人员的人工成本约为一万元左右。算下来，小店基本属于亏本状态。

　　尽管如此，李虹已经很满足。他们同品牌的连锁店在大钟寺的尚客商场也有一家。“听同事说，那家店的营业额更少。”

　　在规划无序和电商的冲击下，如何突破购物中心的运营难题?

　　12月12日，在CCTV中国经济年度人物评选颁奖盛典上，电商行业的代表马云与商业地产大佬王健林同台领奖。万达董事长王健林玩笑般设下一个赌局称，十年后，如果电商在中国零售市场份额占到50%，王健林将给马云一个亿，如果没到马云还王健林一个亿。

　　尽管王健林坚定地认为，电商再厉害也取代不了洗脚、掏耳朵这些服务业务，但对于如火如荼转型商业地产的购物中心巨头们而言，难道他们的未来就在洗脚、掏耳朵上吗?

　　北京市商业经济学会秘书长赖阳深有感触地说，“这些年购物中心增长非常快，但竞争高度同质化，相当多的购物中心甚至不能如期开业。比如，某区说要打造一个中央购物区，概念已经喊出两三年了，但最终主题店都没法开业。”

　　12月24日，重新定位调整后的悠唐广场正式亮相。其间，中粮置业与兆泰置地合作的团队共用了5个月，招商过程历尽艰辛。

　　悠唐购物中心总经理罗松坦言，悠唐在调整之初遇到的挑战很大。他们提出了一个概念叫做“放水养鱼”，就是先做人气再做生意。“一般来说，成功的招商有三个重要因素，一是收益，也就是租金收入是不是能够最大化，二是项目的品质，主要是商户的质量;三是项目的完成时间。但这三个指标现实中是有冲突的，往往只能取其一。”

　　在定位为“都市白领”后，悠唐决定将大商铺切割成小商铺，增加商铺个数，提高丰富度和可逛度。其中，零售店铺个数占比增至56.28%，餐饮占比提升至25%，餐饮品牌总数增加8个，尤其是知名度较高的餐饮品牌。

　　罗松回忆说，“开始洽谈鹿港小镇时，他们对购物中心整体和周边情况都比较满意，悠唐都市白领的定位，与其目标人群也比较匹配。但谈判过程经历了无数次的波折和博弈，最终双方在租金方面做了让步，通过鹿港开业之后的销售表现，再对租金收益进行补充，从而才保证12月24日如期开业。”

　　据介绍，悠唐重新定位后，共与300家品牌沟通，确定80个品牌入驻，50天进场装修，最终才实现圣诞节开业率90%以上。

　　中国购物中心产业资讯中心主任郭增利称，房地产比较强调开发和投资，但购物中心则在于运营。只有将运营环节打通，回归到购物中心的使用价值上，以需求为导向，让零售商最终受益，才能让房地产的开发价值、房地产的投资价值，最终在资本市场上得到体现。

　　中国是全球购物中心在建量最大的经济体。阳光新业执行副总裁杨宁表示，随着数量庞大的购物中心的建成，5年内，除了电商等外在的挑战，它们自身也将不可避免地迎来激烈的竞争，相当一批盲目建设的商业将被重组或出局。运营决定购物中心最后的成败。只有那些定位准确、符合消费趋势的业态，才能最终赢得市场的青睐。