第一，抑通胀，保增长；既要抑制通胀，又要保持高幅增长，是两难选择，必须认真对待。第二，扩内需，保民生；这是一条基本国策，是长期的任务，是商贸流通业的职责，不仅要保需要，还要保质量、保安全、保各阶层的不同需求。第三，转方式、保效益；转变发展方式的根本目的是要调整企业发展战略。

　　同样，在新的形势下连锁超市同样面临着发展方式的转变。

　　做大与做小

　　超市都有自己的区位、规模、商品品类和商品结构，要因地制宜、因企制宜，不要一味追大追多追档次。

　　超市最贴近消费者的日常生活，“开门七件事，尽在超市中”。以大型门店为主导、小型为配套，立足社区，充分挖掘社区市场潜力；也可以在邻里中心、交通要道、购物中心中适度地发展大型超市、综合超市，以扩大商圈、树立形象、达到主导生鲜食品市场的目的。

　　有条件的区域，以居住集聚程度和消费水平的不同，尽可能发展社区购物中心或生活广场，一般社区还应以小型生活超市的形式存在，不要因小而不为、追大而丢小。大可以树立形象，小则更贴近生活，大小配套，协调发展。

　　做近和做远

　　区域市场具有巨大的消费潜力，尤其是我国无论从地域还是人口规模，一个地区一个省都超过欧洲的许多国家。对大多数地区来说，虽然起步晚、但发展快，基础差，吸纳能力强，消费水平低，可消费观念超前。

　　连锁超市发展还要坚持“1+n”的发展战略，“1”即在商品构成上以食品为主打商品，“n”是指若干个相互关联的品类，通过主副配套，促进连带购买；在商圈规划上，在一定区域经营一个大卖场或大型超市，连带发展若干小超市，深入居民区，主次配套、形成规模；在发展模式上，以一个中心城市为发展重点，面对周围地区扩大市场，优势互补；在拓展模式上要稳扎稳打搞好一个地区，树立形象，立体开发、逐步推进。

　　社区OR中心

　　城市商业中心是城市的窗口，有强大的凝聚力和辐射力，功能齐全，品牌荟萃、人流集聚，是所有商业企业都想进入的一种商业形态，适合百货店、专门店、专业店在这里经营，也需要一定的超市相配套。但更多的超市发展，应立足社区，它更贴近居民、贴近生活，特别是我们已进入老年化时代，超市购物主体主要是老年群体，不少地区“空巢化率”已超过60%以上。

　　老年人已成为社区消费的主体，针对这一群体，要进行细分化、亲情化、方便化服务，在网点布局、商品结构、经营方式上进行开拓，要做到方便、舒适、安全，营造适合老年人的购物环境，推行亲情式的服务，应是连锁超市的重点工作。

　　模式化和差异化

　　连锁商业的本质是模式化经营，克隆化发展，强调标准化以便产生规模效应。但必须看到超市经营的区域特点、做到有同有异，实施差异化经营。

　　差异化是一个超市区别另一超市的标志，做到同异结合，大同小异或小同大异；根据不同区域的消费群体，推行差异化服务、差异化商品、差异化卖场环境。

　　一个连锁公司与另一个连锁公司的区别，也要推行差异性经营，显示自身的优势和特点，而一个连锁公司内部门店之间也存在差异化经营的问题，如果说前者是大异小同，后者就是大同小异，以适应不同消费群体的不同需要。

　　“和而不同，同而不和”“大路朝天各走一边”，做同易，做异难，只有做异才能避免“千城一面”、“千店一面”，商店的魅力才能体现出来。

　　“一站式”与多网点

　　“一站式”购物是国外输入的概念，是指超市要备齐所有商品，让消费者一次购完一周或半个月的商品。

　　从这一点上看是一种品种概念，要求一次备齐、一次购买，以减少购买的频率。但它不符合中国的国情，中国消费者要求“时买时鲜”，既无一次性购物习惯，也无一次购完一周或半个月所需商品的运输和储存条件，特别是社区超市面对的是老年群体，要求就近购买，一日一购或一日多购，将购物与娱乐、休闲健身结合在了一起。

　　这就要求企业就近设点，使当地居民不出“一站地”、5分钟或10分钟路程就能买到自己所需要的日常用品。我们要提倡中国式的“一站式”观念，合理、就近设置网点，特别大城市要重点注意社区商业网点规划。

　　有的地方推出“512”工程，值得提倡。即步行5分钟路程就有杂货店、小卖部，10分钟以内就有菜摊、菜店、便利店，20分钟路程就是生活服务中心。

　　卖生与卖熟

　　生鲜超市的生命力和竞争力在于生鲜食品经营的品种和结构。它与群众的生活关系密切，直接关系到顾客的生活质量和生活方式。

　　食品经营中存在着卖生和卖熟的比例关系，在一般条件下应形成以生鲜为主、逐步扩大成品和半成品的商品结构。随着老年化加快和上班族生活方式转变，对成品和半成品的需求在不断扩大，这就要求超市经营的农副产品加工精细化、营养化、定量化；要求熟食品多样化、卫生化，以丰富生活内容，减少家庭操作过程，甚至可以利用超市加工为老人就餐、学生午餐提供便利条件。

　　粗放与精细

　　粗放经营、粗放管理和粗放商品是连锁企业普遍存在的现象，也是我们高速度、低效益运行的根本原因。只注意毛利高低，而忽视净利润盈利能力，这是当前连锁超市优势无法发挥的原因。

　　连锁超市具有连锁规模经营与超市自选人工成本低的双重优势，但多数企业没有充分发挥这些优势。毛利润掩盖着我们经营管理中的许多弊病，毛利的升降不是衡量企业经营成果的最主要标准，只有净利润才标志着企业盈利能力和发展空间，在费用中寻找效益，精管细算，把不合理的费用压下来，这是企业发展的根本之路，也是充分发挥连锁双重优势的关键。

　　●中国人民大学教授  黄国雄