[摘 要]随着城市经济的快速发展和市场竞争的不断加剧，中国百货业多年来普遍陷入了平均利润率下滑、销售增幅放缓、经营费用居高不下的经营困境，而近年来商业地产投资热更是令百货业直面发展危机。为此，本文从战略成本管理的角度，对传统百货业的转型之路展开探讨研究。本文认为，百货商场引柜入店、联营代销的经营模式增加了运营成本和销售成本，百货商场只有改变这一经营模式，才能从根本上改变成本困境，重回良性发展的轨道。
　
　　根据美国学者迈克尔·波特的竞争理论，企业的基本战略只有三种——差异化战略、目标集聚战略和成本领先战略。在激烈的市场竞争中，能否获得成本优势，是企业立于不败之地的重要保证，甚至可以说是企业稳步发展的必然选择。本文试从实施低成本战略的角度入手，探讨中国百货商场良性发展的道路。

　　一、何为低成本战略

　　对于低成本战略，我们可以这样定义：它是指企业在提供相同的产品和服务时，通过内部成本控制，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或利润，成为行业中的成本领先者的战略。

　　从这一定义中我们可以得知：首先，低成本是一个相对概念，需要通过与竞争对手的对比才能确定。其次，低成本战略并不意味着放弃品质甚至以次充好，恰恰相反，它是建立在“提供相同的产品和服务”之基础上的。这也就意味着，判断企业是否具备成本优势，必须选取恰当的参照物。

　　百货商场也是如此。要对其实施低成本战略规划，必须选取合适的零售业态作为参照物。超市显然不合适，二者所经营的商品门类、档次价位截然不同。专卖店、专业店经营的品牌或品类较为单一，不具备百货商场的规模效应，也不适合用以比较。网络销售虽方兴未艾，但目前终究无法提供如实体零售一般的沟通体验功能和信誉优势。因此，笔者认为，只有购物中心这一零售业态，适合作为百货商场的参照物。

　　虽然二者的功能定位和运营模式不尽相同，但所提供的商品档次、服务档次相接近，且具备类似的规模优势和人流效应，广大顾客往往将购物中心误认为扩大了规模的百货商场，具备相互比较的基础。而从近几年零售业的发展趋势来看，随着商业地产投资的不断升温，集购物、休闲、娱乐为一体的大型商业综合体频频上马，以其更胜一筹的规模体量和服务功能，对传统百货业的零售主导地位发起了最有力的冲击，成为了百货商场目前最主要的竞争对手。因此我们可以这样推论：当百货商场的经营成本和费用明显低于购物中心时，才具备低成本优势。
 
　　二、百货商场和购物中心的成本比较

　　百货商场（department store）是指在一个建筑物内，实行统一管理，按楼层、区位和专柜销售若干类别商品，并为便利顾客选购提供必要服务的零售业态。其经营的商品类别多，各类商品的花色、品种、规格齐全，实际上是汇聚众多专业商店的综合体。随着品牌商营销意识的提高，中国百货商场逐步摈弃了自营的经营模式，普遍实行引柜入店、联营代销。品牌商以专柜形式进驻百货商场，商品按品牌陈列，但需在一定程度上服从商场的管理。百货商场从赚取经销差价，转变为与品牌商分享利润。
 
　　购物中心（shopping-mall）是多种零售店铺、服务设施集中在一个建筑物内或一个区域内，由企业有计划地开发、管理、运营并向消费者提供综合性服务的商业结合体。购物中心是聚集若干零售商店的场所，人们到购物中心，不仅可以买到一切生活用品，而且还可以得到吃喝玩乐的综合享受。与自发形成的商业街相比，购物中心在开发、建设、经营管理上，均是作为一个单体来操作：一般是物业公司建楼、出租场地，专业商业管理公司实行统一招租、管理、促销，承租户分散经营。

　　二者在运营模式的差别如下表所示：

　　从上表不难看出，购物中心扮演的是出租人的角色，百货商场扮演的是经营者的角色，承担了更多的管理职能。因此，在相同的体量规模下，在税金、营销成本、物业成本、经营风险等各个方面，百货商场的各项成本明显偏高。笔者认为，百货商场的高成本问题主要来源于两方面。
 
　　一是高昂的人力成本。因管理职能少，购物中心只需要较少的员工便可承担整幢建筑的运营管理，而百货商场则需负担更多的营销管理人员、财务管理人员甚至几十人编制的收银员队伍等。因此，对于3万平方米的购物中心而言，员工数不会超过150名，但同样规模的百货商场，员工数可能多达三四百名。

　　二是更为高昂的交易成本。首先，与购物中心里各店铺自行收款不同，由于百货商场对商品销售款实行统一开票收银，代管各店铺的营业收入，因此更具谈判筹码。为了尽快回笼资金，品牌商不得不忍受百货商场更高水平的扣率和收费，甚至于某些经营主管的盘剥受贿。这固然在一定程度上弥补了百货公司的成本负担，但这种“超额利润”最终要由消费者买单。其次，由于百货商场的收益与销售额的关联度更高，难免会对品牌商的经营业绩设置更为严苛的考核标准，这在很大程度上影响了商场与业主合作的稳定性，与此相对应的是经营风险、装修费用和“心仪”品牌的搜寻成本。第三，管理者与被管理者之间存在天然的摩擦阻力。全面放弃经营职能的购物中心是品牌商的物业服务者，而百货商场却会出于企业整体的利益形象考虑，或多或少干涉品牌商的促销、用工、库存甚至专柜形象等各个方面，难免引起品牌商的不满，这种摩擦有可能演变为讨价还价、敷衍塞责、延迟发货、货品涨价等对抗性行为，从而进一步推高商场的协调成本和货品的成交价格。虽然这些均为可转嫁的隐形成本，但消费者势最终将支付更高的价格才能享受到同等质量的商品和服务，长此以往必将削弱百货商场的吸引力。
 
　　综上，百货商场不具备低成本优势。或许，其高昂的显性成本可通过加大扣率和收费来弥补，在个别几场促销活动中能提供购物中心无法提供的优惠价格，但这种所谓“降本”行为往往是以增加流通成本、哄抬商品原价为代价的。考虑到百货商场往往不像购物中心那般集多方位服务功能为一体，传统百货难免陷入了高成本、低质量的困境之中，若不能有效解决成本问题，未来发展前景堪忧，必须实施转型。

　　三、解决方案

　　从上文的对比可以得知，从功能定位而言，购物中心是高档集市，百货商场是销售企业。存在即合理，企业之所以能独立于市场而存在，自然有其过人之处。可在本文的例子中，企业这一组织却完全没有发挥协调经营、优化配置、降本节支的功效，反不如市场有效率，这又是何故？笔者认为，并非企业式经营不适用于零售业，而是百货商场当前的运营模式存在天然缺陷。

　　目前，国内百货商场普遍采用联营扣点、引店入柜的代销模式。在这种经营模式下，商城的主营业务从原来的商品买卖，转变为吸引品牌商来经营场地。厂商按品牌形象对柜台进行全面包装后，派出自己的员工——厂方促销员（营业员）进驻柜台从事商品的销售，货品的进、销、存转由品牌商规划、组织、结算并承担经营风险，商场只为厂商提供柜台、后勤管理保障和一定的经营指导意见，并按一定的比例定期与品牌商分配利润、结算费用（包括水电费、广告费、促销费、管理费等）。
 
　　因此，百货商场虽然名义上扮演着经营者的角色，行驶部分经营职权尤其是促销权，分享着经营利润，但由于商品、人员、资金不自有，对实际的经营工作缺少话语权——只能更换品牌而不能直接调整商品。从本质上来说，商场是名义上的销售者，实际意义上的的场地出租人和品牌招商者，因此，其主营收入相当于一种变相的“租金”收入。附带少量经营职能的百货商场既不能突出经营的优势，又无法像购物中心那般专心于物业服务本身，杂而不纯的业务属性、重点不明的功能定位自然不可能带来精兵简政、降本节支的效果。从这个角度来说，百货商场若想获得真正意义上的成本优势，就不能采用传统的成本削减法，而应从企业发展战略的高度着眼，从调整主营业务的角度入手，明确其功能定位和发展方向，从根本上提升运营效率。因此，我们可大致勾勒出传统百货商场决战未来的两条转型之路：

　1.放弃现存的经营职能，以场地租赁、物业管理为主营业务，甚至升级为集购物、餐饮、休闲、娱乐为一体的大型城市综合体。这一发展路线固然有例可循，因而相对容易操作，但由于购物中心的扣率低于百货商场，因而这种转型是以牺牲经济收益为代价的，且在实体经济疲软、商业地产投资过热的大环境下，硬件设施的扩张升级也同样面临严峻的经营风险和生存考验。

　　2.进一步突出商品经营的主营业务，逐步放弃引柜入店、联营扣点的代销模式，积极探索购销分离、买断经营甚至品牌自有的道路。这一发展方向能带来两方面成本的下降。一是流通费用的下降。百货商场的高价多年来为消费者所诟病——商品的柜台零售价是出厂价的数倍乃至数十倍。可令人难以置信的是，百货商场早已告别了暴利时代，其普遍净利率只有5%左右。巨额的流通利润被业务重叠、数量众多的各级经销商、代理商层层截留摊薄，再加上日见沉重的人工房租和税负，行内巨大的内耗使得广大工商企业只能低效经营、惨淡度日。在这种情况下，能否整合流通渠道、压缩销售层级、与制造商各司其职分工合作，是商业企业降本增效、决胜未来的关键所在。百货商场如不抛弃联营模式，便不可能发起上述流通变革，毕竟“房东”关心的只可能是地价的高低，只有真正意义上的经营者才会关注流通效率。二是建设成本的下降。自营模式下，商场可通过进货渠道直接调整商品，而不必通过更换品牌的方式间接控制，这将大幅降低商场的装修频率。而从另一个角度来看，由于地价在一定时期内恒定，增加经营面积是出租人提高收入的惟一手段，因而难免陷入粗放式增长的沼泽，可偏偏具有讽刺意义的是，商场单店面积存在“规模不经济”的扩张陷阱——顾客对百货商场营业面积的生理最大承受量约为2.3万平方米，心理最大承受量约为1.7万平方米。由于主营业务收入的来源不同，自营式商场从经济效率的角度出发会适度约束单店的营业面积，何况拥有自有品牌的百货商场还可选择商品专卖店、网络销售等低成本的扩张策略，这些都将进一步降低百货商场的建设成本。总之，百货商场倘若从联营成功转入自营，其所提供的商品售价和服务成本将大幅低于租赁式竞争对手，从而在消费者中确立低价优势。当然，我们也应看到，整个渠道的降本节支不等同于单个企业的低水平运营，购销分离、买断经营的自营模式背后，是强大的信息处理系统、高素质的管理者团队、先进的营销管理理念和雄厚的资金周转能力，虽可通过利润率的提升来弥补成本的上升，但前期的成本投入和经营风险的攀升也难免令经营者望而止步。

　　综上，低成本战略不等于低成本投入，更不代表低水平运营，只有立足企业的长远发展大局规划业务、配置资源、合理投入，做到人尽其责、物尽其力、才尽其用，才能真正获取良性的低价优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　参考文献：

　　[1]（美）迈克尔·波特.竞争优势.陈小悦译.北京：华夏出版社，1997
　　[2]吴宪和等.现代流通经济学教程.上海：复旦大学出版社，2008.1：P259-269