我国加入WTO后，零售服务业对外开放的程度将越来越高。GDP的持续增长和13亿人口的消费品市场吸引了众多境外大型跨国零售企业争先恐后、抢滩中国。外企进入市场，带来了资金、先进的管理技术和营销方法，促进了经济的发展，同时也加剧了市场的竞争。竞争促使企业既要提高管理水平，也要加快规模扩张，以进一步降低经营成本。并购就是零售企业迅速扩张最有效的重要途径之一。

　　一、零售业并购的积极意义

　　企业并购包括企业兼并和收购二个方面。兼并（merger）指在市场机制作用下，企业通过产权交易获取其他企业的产权，使这些企业法人资格丧失，并取得其控制权的经济行为。收购（acquisition）是指企业资产和股份的购买行为。通常企业并购泛指在市场机制作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。零售业并购特指被并购企业为零售企业时的企业并购。零售业并购将对我国零售业发展有积极的意义。

　　（一）零售业并购对并购企业的作用
　　
　　1、通过并购，提高企业的发展速度。企业发展可通过内部扩展和外部扩张二种途径来实现。由于外部扩张具有代价小、风险低、速度快的特点，向外并购扩张比内部扩展更易于提高企业的发展速度。并购现成的企业，可充分利用其现有的设备、技术、人才和市场等，使其直接为并购企业服务。而通过企业内部扩展，即购买新设备、开发新市场、招聘人才等，不仅投资大、周期长，而且有较大的风险。
　　
　　2、通过并购，实现协同效应。协同效应主要表现在三个方面：一是并购可扩大企业的经营规模，实现规模经济效益。如并购后，不仅可消除重复的设施，而且可以减少职能部门的重复劳动，有利于提高营业能力，降低成本；二是并购后可消除行业内部的竞争消耗，扩大企业对市场的控制范围，提高企业的经营优势和竞争优势；三是实现并购双方的优势互补，使并购双方以低成本获取自己所缺少的优势。因此，并购可以实现企业整体价值大于并购前并购双方价值之和的协同效应。
　　
　　3、降低资本成本，改善企业财务状况。其主要表现为：一是并购完成后，若干管理当局合并为一个，可提高债权人和所有者对管理者的监控效率，降低代理成本，从而降低资本成本；二是并购会降低企业破产的可能性，提高企业的融资机会，相应地降低企业的资本成本；三是若被并购企业的资产负债率较低，则可改善并购企业的财务状况。
　　
　　4、多业态的并购，可实现多元化投资组合，提高企业稳定性。不同的零售业态在经济周期性波动中，其业绩表现是不同的。这是因为不同的经济时期，消费者表现出不同的消费特点、偏好和消费能力。从而直接影响到不同业态的销售表现。多业态的并购可在一定条件下通过一定程度的风险抵消，降低投资组合的投资风险，使企业在一定范围内保持企业收益的稳定性。
　　
　　5、并购可合理取得税收利益。并购双方的企业中，若被并购企业有较多的未弥补的亏损可以抵减所得税，并购企业又有较高的利润，则并购后，可以用被并购企业的亏损额来抵减并购企业的应税收益，从而可使并购后的企业合理减少应纳税款。
　　
　　6、并购可有效降低非零售企业进入零售业的壁垒。一家未曾涉足零售业的企业若要投资开设零售商店，它将可能遇到一定的行业壁垒。如小规模进入导致的成本劣势、投资大而引起资本不足、采购和销售渠道不畅、经验积累和当地政府支持程度不高等等不利因素。若其通过并购一家有一定规模的零售企业而进入零售业，则上述不利因素可大大减少，因此，并购可降低企业进入零售业的壁垒。

　　（二）零售业并购对被并购企业的影响
　　
　　1、并购可以使被并购企业提高管理效率。有的零售企业存在着降低成本、增加销售和盈利的机会，只是由于管理不善而使其管理效用未能最大化，经营业绩达不到应有的水平。这些企业被具较高管理水平的企业并购后，有效率的管理体系替换旧的管理体系，可以提高管理效率，充分发挥此类被并购企业的潜力。同时也提高了并购企业的管理效率。
　　
　　2、并购可以使被并购企业的股东权益最大化。一般情况下，被并购企业被并购时其竞争状况有二种：一是竞争力较差，继续由自己经营可能带来亏损；二是竞争优势明显，市场占有份额较多。第一种情况其并购交易价可能不高，但被并购时，股东权益一般比其自己继续经营所获取的要大；而第二种情况则其并购交易价较高，被并购企业的股东可以从中获取较大的盈利。二种情况均可使被并购企业的股东权益最大化。

　　（三）零售业并购产生的社会效用
　　
　　1、社会资源得到合理配置。市场机制能在资源配置中起到基础性的作用，并购带来的结果正是这种作用所表现的结果。并购避免了大量的重复投资、重复建设，使全社会的零售企业个数趋向于社会需求量的平衡点，减少供过于求的不良后果。因为零售企业个数的建设一旦超过一定的饱和度，其带来的结果是多方面的不利。如恶性竞争、毛利率低下，甚至企业“逃亡”或破产。
　　
　　2、缓解社会就业压力，促进社会稳定。零售企业以提供商品、服务为主，因而，零售企业拥有的员工数量较多。据中国连锁经营协会的统计数据显示，2000年广东省零售企业销售总额前十名的企业员工总数为17896人，平均每个企业员工人数约1790人。可见，零售企业为社会提供了一定量的就业机会。如果一个经营不善的零售企业一旦关闭，其员工下岗就会给当地的就业、社会治安等造成一定的负面影响。一般地，并购合同规定有保留一定比例的原企业员工继续上岗，以规避并购行为的负面影响，从而促进社会的稳定。

　　（四）零售业并购给消费者的好处
　　
　　在激烈的市场竞争中，零售企业只有为目标消费群长期地、稳定地提供品种丰富、价格优惠、质量保证的适用商品和服务，才能取得竞争优势，实现既定的销售和利润目标。而要取得竞争优势，必须要通过提高管理水平和扩大经营规模、降低经营成本来实现。一般情况下，并购企业正是拥有一定竞争优势的企业，通过并购其它企业后，它的竞争优势将会进一步提高，有效地降低零售成本，从而使消费者可以享受到长期的实惠。当然，恶性竞争也可以给消费者带来一定程度的实惠，但是，恶性竞争的结果是竞争企业双方两败俱伤，消费者得到的实惠最终也是短暂的。

　　二、零售业并购原则
　　
　　零售业并购是企业发展的一种投资行为，并购的合理与否直接关系到企业投资收益和被并购企业经营的好坏。并购企业只有对并购项目进行准确的投资可行性分析，并对企业自身资金、融资能力、人才储备以及双方企业文化的兼容性等因素进行详细的评估和分析。企业在分析可行的情况下才可进行并购活动。否则，并购会给企业带来极大的风险。鉴于上述原因，企业在并购活动的全过程中，要始终贯彻如下八个原则。

　　（一）优势互补原则

　　任何企业本身可能具有一定的优势，但在某些方面可能存在不足。并购企业在寻找并购目标企业时，要考虑目标企业和并购企业是否有互补的优势，要考虑的因素有：市场、管理技术、品牌、人才、场地和配送能力等。优势互补原则是并购过程中最主要的原则。大凡并购成功的案例，一方面是并购企业具有激活被并购企业的能耐，尤其是兼容性的企业文化；另一方面是被并购企业仍然是一条“鱼”，既有技术产品、市场、营销通道等，只是暂时因管理失灵导致“休克”，一旦被激活，就能如鱼得水，发挥效用。海尔集团“吃休克鱼”的双赢理念与实践表明：企业文化的兼容性是激活被并购企业这只“休克鱼”的主要法宝。

　　（二）有法可依原则

　　并购使一个企业的产权经交易后转由并购企业拥有，并购双方需要遵守相关的国家法律法规，并按要求的程序办理产权交易、转移手续，使整个并购活动合法化，这样才能保证并购双方的合法权益。因此，并购之前，并购企业要聘请有经验的律师了解并购的法律依据和办理程序。若并购的法律依据不明确，并购企业应放弃此类并购机会，以免带来利益的损失。

　　（三）重视信息可靠性和可用性原则

　　并购企业在并购之前只能通过已审计的目标公司有关的信息对其进行了解，但是，由于企业和个人诚信问题存在于经济活动当中，并购企业要通过各种渠道了解这些信息的可靠性，以决定是否利用这些信息。在我国，多数零售企业的资产负债率非常高，如果目标企业隐瞒部分对外合同或事项，则并购后容易造成并购企业的利益损失。

　　（四）把握允许谈判的时间原则

　　并购交易条件的达成往往是并购双方不断磋商的结果，这个过程需要一定的时间。特别是并购企业，常常成立一个由投行人士、会计师、律师等专业人员组成的谈判小组，通过不断的谈判方能达到目的。而在激烈的市场竞争中，对目标企业有并购意向的企业可能有多家，目标企业的股东们留给每一家企业的谈判时间都是有限的。这就要求并购企业要充分把握允许谈判的时间，以免坐失良机。

　　（五）财务评价和风险分析专业化原则

　　财务评价和风险分析是并购决策的关键依据，其准确性影响到并购决策的失误程度。评价和分析的准确性越高，决策的失误程度越少。因而，并购企业要聘请专业的、有并购经验的会计师、投行人士参加对并购项目的财务评价和风险分析，以提高并购决策的准确性。

　　（六）合适经理人选具备原则

　　在并购之前，并购企业要考虑由谁去管理的问题。企业董事会通过的决议和事项是由企业经理人来组织管理团队实施的，因而在并购后，并购企业只有通过这个经理人带着并购企业的经营目标、经营理念和管理方法对被并购企业实施改造，使其资源效用最大化，创造应有的经济效益。若没有合适的经理人选，并购企业最好放弃并购的意向。并购企业经理人亲自兼任被并购企业的经理或并购成功后再寻找经理人，均容易产生事倍功半的经营效果。

　　（七）并购资金充足原则
　　
　　并购企业在并购项目实施之前，要有完善的并购资金计划，包括有足够的资金量和较强的长期负债融资能力。不能考虑将短期负债作为长期投资，将企业的商业信用和流动负债用于并购扩张，更不能拆东墙补西墙或空手套白狼。这些做法容易恶化并购企业的财务状况，最终使并购成为并购双方走向破产的导火线。因此，并购要有充足的资金，以保证并购的成功和并购后正常的经营活动。

　　（八）发挥被并购企业特长的独立性原则

　　一个企业从产生到因管理失灵被并购，这一过程可能经历了一段的时间，因此也形成了企业本身的管理特点和文化。这种特点和文化在一定的条件下可以产生巨大的效用，这就要求并购企业要分析被并购企业的特点，以考虑并购后是否给予经营的独立性。通用公司前CEO杰克·韦尔奇的成功在于善于实行把优势组合起来，其中之一是并购企业的同化与被并购企业发挥特长相结合，即给被并购企业经营的独立性。