2015年春节假期刚过，家乐福中国各个大区的中高管们便被一一召到上海总部。一周之内，中国区总裁唐嘉年在那里见完了家乐福中国238家门店的主要管理者。

　　唐嘉年告诉他们，自己打算给家乐福来点大变化—他要重组已被沿用了20年的采购和物流配送体系，要开便利店，还要做电商。他的种种改革策略被视为家乐福中国的一颗“救心丸”。

　　有些人—包括唐嘉年自己，把这看做是家乐福进入中国20年来最大、也是最能够改变公司不利处境的改革。也有人很悲观。2014年，这家法国公司在中国市场的销售收入下降了6.4%，市场份额也屈居第四，落后于高新零售、沃尔玛和华润万家。

　　家乐福在中国陷入困境已经有几年了。2009年，家乐福在内地市场的销售额首次被大润发超过，2010年，门店数量又被沃尔玛赶上。市场份额则是从2012年开始不断下降。

　　中国零售业深受电子商务的冲击，大卖场的发展潜力等问题也困扰着其他零售商，但家乐福的窘境更深，这部分是由于它曾是中国零售业的启蒙者。

　　1995年进入中国的家乐福，是最早以“合资”形式将“大卖场”这个业态引入中国的零售商，也是最早在中国实现农超对接的外资零售商。

　　一名员工在知道唐嘉年的改革政策后说道：“现在的操作，就是让一个要死的人别死得那么快。”

　　唐嘉年的救心丸，药力是颇为猛烈的。

　　在一系列措施中，最引起内部动荡的是将原来的24个城市采购CCU（City Commercial Merchandise Unit）重组为6个采购中心，并在2016年年底前在全国建成6个物流配送中心，彻底终结之前由供货商送货到门店的做法—分散的采购和物流配送模式，恰是家乐福迅速赢得市场的核心竞争力。

　　1990年代，法国人施荣乐（Jean Luc Chereau）在家乐福中国推行“店长集权制”。这种模式赋予店长极大的权力，他们能全权决定一家门店的选址、采购、配送、调价和陈列。高度的灵活性，再加上家乐福在欧洲积累的老到的大卖场经营经验，让它在短时间内迅速扩张，也让它成为了不少本土追赶者学习的对象。“那时候人们一听到家乐福，就像现在听到大润发一样。”上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才告诉《第一财经周刊》。

　　2006年，另一个法国人罗国伟（Eric Legros）接手家乐福中国，后者正处在高速成长期。原有的单店采购模式因不具规模效应，无法带来强大的议价能力，店长也因权力太大而滋生腐败。罗国伟随即上收店长权力，以十几家地理位置相近的门店为一个小区，在小区设立CCU部门，负责采购、陈列和促销调价。这种做法既能照顾到区域内的本地化需求，又能提高采购量而获得议价能力。在CCU之外，小区区长兼管手中十数家门店的采购和运营。

　　罗国伟的收权在一定程度上改善了家乐福中国原本粗放的采购体系，却保留了跑马圈地时期供应商送货到门店的配送模式。这种模式单方面节约了家乐福的收货成本，却让供应商们颇为头疼。“你可以想想，一个家乐福里那么多品类，有很多供应商，收货的时候排队就得排很长时间。有些时候还得给收货人点好处，让位置靠前一点，尽快把货卸完。”睿御供应链合伙人虞毅峰听到过不少家乐福供应商的抱怨。

    家乐福自己在单店配送中也没捞到多少好处。由于送货成本增加，供应商们往往将这些成本折算进商品价格中，令这个强调低价的零售商在与同行的竞争中不具有价格优势。对于一些强势的供货商来说，如果某家门店的订货数达不到最低配送规模，它们甚至会拒绝送货。一位离职的CCU负责人透露，这种情况导致的缺货率，有时会影响一家门店的销售额高达5个点。

　　由于没有健全的配送网络，当大润发、沃尔玛们进入三四线城市时，家乐福几乎在原地没动。直到现在，它的主要门店仍集中在北京、上海、广州等一二线城市。

　　“家乐福在国内的做法非常奇怪，”虞毅峰说道，“对超市和大卖场而言，配送中心是很合理的选择，它在全球其他国家都有配送中心，但中国却没有。”

　　自建仓储物流的想法并不是没被考虑过。前文提及的离职CCU负责人告诉《第一财经周刊》，早在2006年时，中国区已经有人提出过在广州番禹建立配送中心。然而在2008年，由于元老级股东哈雷家族的退出，蓝色资本（Blue Capital）及其附属公司成为了家乐福集团的大股东。这个由LVMH集团总裁伯纳德·阿诺特（Bernard Arnault）和美国私募基金柯罗尼资本（Colony Capital）组成的投资公司更看重资产的变现和收益。受大股东的影响，在全球零售业式微的大环境下，家乐福先后退出了智利、日本、墨西哥、捷克等地市场，以换取股市上的良好表现，建造配送中心的想法也没了下文。

　　2009年，有人再次提议家乐福在上海建立配送中心，最终因投入成本过高被罗国伟否决。

　　从工作履历看，唐嘉年显然不像一个只追求漂亮股价和财务报表的职业经理人。他在1997年加入法国零售集团普美德斯（Promodès），1999年家乐福兼并普美德斯后，他便开始为这个全球第二大零售商工作。2010年时，他被任命为家乐福集团执行委员会董事，负责海外新兴市场发展。一篇路透社的报道透露，在蓝色资本力图通过分拆家乐福巴西业务而提振股价时，唐嘉年便曾提出反对。一些国外的投行分析师会用“零售人”将他和受蓝色资本影响的“财务人”分开。

　　“零售人”唐嘉年目前的举措都在其前任和大股东的计划之外。一名负责采购的家乐福员工感受到了唐嘉年相较于前任的不同：“以前的CEO保守一点，他来了之后把这个（重组配送体系）付诸实践了，他相对于前一个是比较Open的。”

　　即便如此，唐嘉年要改造家乐福原有的采购配送体系，也需要做好充足的准备。

    一家咨询公司的前员工告诉《第一财经周刊》，2013年时，家乐福开始同他的前东家接洽，希望后者帮它梳理建立配送中心和物流网络的流程，并搭建信息系统。这佐证了唐嘉年的公开说法—公司从两年前便开始筹划设立配送中心。

　　过去两年来，自已有配送中心系统的家乐福欧洲和中国台湾地区的物流专家，在中国组建团队，逐一敲定是否重组配送体系、如何搭建IT系统、如何选址、搭建仓储、寻找物流配送伙伴，以及选择哪些供应商等问题。最终，家乐福在华业务分为华东、华南、华西、华北、华中和东北6个区域，配送中心分别设在昆山、广州、成都、北京、天津、武汉和沈阳，每个配送中心覆盖30至60家门店不等。

　　去年6月，家乐福华东地区的昆山配送中心首先投入运营。不同于竞争对手在中国用长达数年时间逐步建立物流配送体系的做法，家乐福计划在2016年年底前一举完成这次重组。

　　“这个速度非常快，前提是我们从两年前就开始做准备。”唐嘉年边说边翻出了一摞彩色A4纸文件，里面密密麻麻的表格上，罗列着这次重组的区域划分变化、新的职务、员工职责调整等数据。

　　一个计划调整的力度和遇到的难度成正比。相比于先行一步的零售商，家乐福后建物流的成本已经太高。一位家乐福员工告诉《第一财经周刊》，公司内部曾私下估算，如今建一个配送中心的成本至少2亿元，这意味着家乐福要为它的6个中心耗费至少10几亿元的资金。

　　此外，配送中心的高效运转，只有在一个区域内集中大量门店，形成规模效应才能实现。同样自建物流的大润发在华东地区有130家门店，即使是家乐福辐射门店最多的昆山配送中心，其服务的门店数量也只有60家。一位家乐福的店长表示，昆山配送中心并没有达到高管们的期待状态：“目前还做得不是很好，成本、效率都不理想。”

　　这个筹划了两年的“大手术”在家乐福中国内部也可能招致阻力。上述店长告诉《第一财经周刊》，中国区高层已经四五年没有发生过大的变动，稳定状态催生了不少小团体，一旦改革触及到这些团体的利益，很可能会拖累改革执行的进度和效果。

　　原先采购体系的利益就极可能受到影响。为了配合物流配送中心的运营，唐嘉年将原本分散在全国各地的24个城市CCU重组为6个采购中心。这些CCU同施荣乐时代的店长一样，握有采购、陈列、促销大权，从而可能在和供应商的谈判中获取灰色收入。

　　不仅如此，唐嘉年也计划将各区域的采购和运营职责分离。重组后，原本兼顾10至12家门店运营和采购的小区长将只负责运营。表面上看，给小区长减负会让他们有更多时间巡视门店、改善购物体验。但他们同CCU员工一样，一部分权力和可能的灰色收入将不复存在。

　　这很容易让人联想到家乐福在2008至2010年时的店长离职潮。在罗国伟收权后的采购体系中，店长权力变小，再加上当时家乐福的薪资待遇和激励机制已不及本土对手，而后者又正在迅速扩张急需用人，不少店长便跳槽离开，以“寻求更好的发展机会”。彼时中层人才的流失，也一度让家乐福在与竞争者的较量中力不从心。“它这样做肯定会有阵痛，”睿雍（上海）企业投资管理有限公司执行总裁吴子恒说道，“可能会进入一个两三年的调整期，人员会流失，士气也会受到影响。”

　　不过，对于一心推行改革的唐嘉年而言，只有完成这次重组，才能推行之后的其他改革，比如将大卖场业态持续推进到市场还未完全饱和的三四线城市。

　　这个法国人2012年刚来到中国时，就认识到家乐福应该尽快进入三四线城市：“在中国的中部和西部，随着城镇化进程的加快，很多原来的小城市会发展得越来越大，我们觉得大卖场未来在中国仍然有机会。”唐嘉年认为，相比于法国、西班牙等大卖场发展尚佳的欧洲市场，以中国人口计算，这个业态的密度远远不够。

　　然而，他忽视了中国消费者和欧洲消费者有着不同的消费习惯和购买力。此外，不同于家乐福在欧洲市场的独大，在唐嘉年看来仍有希望的中国三四线城市，已经挤满了大润发、永辉等本土零售商。家乐福的入场的确晚了些，何况它的本土竞争者，那些它曾经的“学生”，更懂得如何吸引住新兴市场的居民们。

　　在用英语谈完对中国三四线城市城镇化的期待后，唐嘉年立刻向身边的工作人员问道该如何用中文表达“城镇化”，并在“乡镇化”和“城市化”中反复琢磨了好几遍。一位接近唐嘉年的员工告诉《第一财经周刊》，在家乐福中国的其他法籍高管中，鲜少有人像唐嘉年一样勤奋学习中文。当员工们早上9时进入办公室时，唐嘉年往往已在会议上，晚上七八时还不下班也是常有的事。

　　面对市场饱和的一二线城市，唐嘉年意识到消费者们的需求变化太快：“我们在考虑是否需要其他业态，以期待未来的发展。”

　　2014年11月，家乐福的第一家社区店“家乐福Easy”在上海试营业。不同于以7-ELEVEN、全家为代表的日式便利店开在临街、主要方便都市人应急式的购物，“家乐福Easy”被定义为邻家业态。它开在居民集中的小区里，让顾客能够有计划地购物。

　　第一家“家乐福Easy”就像一个只有三四百平方米的小型家乐福，一个糅合了便利店和传统社区超市的小型杂货铺，里面既有关东煮和就餐台，也有柴米油盐、锅碗瓢盆、取款机和无线Wi-Fi。在唐嘉年看来，家乐福的品牌效应，店面设计的时尚感，以及更全的商品品类，能成为它与社区超市竞争的筹码。

　　在法国，与“家乐福Easy”模式相近的Carrefour Express已开出了4000多家店，在2014年销售同比增长了6.1%，成为其发展最快的业态。同配送中心一样，唐嘉年请来富有法国经验的专家，和了解本土市场的中国人一起，组成完全独立于大卖场业态的团队，为“家乐福Easy”默默准备了两年。

　　其间，这个团队测试了“家乐福Easy”适合的店面大小、商品品类、品牌、IT、物流和Logo呈现形式。为了让新业态更贴近年轻人，在门店色调上，他们先后否决了太冷的蓝色、太暗的棕色和巧克力色、被中国人看来不太吉利的绿色，最终选择了被认为正值潮流、有活力的橙色。

    家乐福打算让“Easy”在未来卖生鲜—一个因为损耗率极高而在小型店铺中很难管理的品类。“我们正在测试应该在店里放多少生鲜，是要蔬果多一点，还是要肉和鱼多一点。”唐嘉年说道，他认为社区商业一定会在中国有发展前景，并希望公司未来能在上海这样的大城市里开出更多“Easy”。

　　但在中国市场，无论7-ELEVEN或全家，还是华润Vango或世纪联华，没有一个入场者能成为骄傲的赢家。在尚益企业管理咨询的胡春才看来，在更成熟的零售市场，社区店的成功依靠的是强大的商品开发能力，比如日本7-ELEVEN的自有品牌商品销售额便占到了总商品销售额的近60%。只有社区店形成规模效应，才能摊薄它的商品开发和物流成本。这意味着Easy之路并不Easy。

　　法国人还计划让家乐福在两个月内推出电商。在前期准备中，家乐福发现消费者们会网购很多食品，而食品杂货恰恰是毛利率最低的产品，配送效率变成了它亟需解决的事。

　　“最重要的是配送，电商是一个（关乎）物流的事。消费者能看到的信息其实是最简单的，”唐嘉年拿出自己的手机，指着上面的屏幕。“就像这个手机，手机屏上的东西是最简单的，难的在屏幕下面。”

　　在家乐福的“屏幕下面”，它计划以门店为依托，由就近的门店将货品送到消费者手中，而非再单独为电商业务建立仓储物流系统。这也是唐嘉年要极力改革公司目前在中国效率不佳的配送体系的原因之一。

　　“比如太原的客人想买商品，我在太原有门店，利用现有门店配送成本会较低。如果没有店，我要从一个配送中心送到另一个配送中心……这个成本会非常高。（没有门店的）其他人怎么做配送？它们到底要怎么盈利？”

　　在法国人看来，如今一些电商在配送费上不计成本的做法显然不合理。“我们看一看吧，看看这能持续多久。”他说道。

　　然而不容忽视的是，正是这些不合理的策略，使对手们抢占先机，也重塑了电商战场的游戏规则。

　　在采访过程中，唐嘉年提到了一个关于持续的故事—在欧洲市场，30年前人们认为大卖场是最棒的业态，可以把包括社区店在内的其他业态都杀死;2005年时，电商开始在欧洲出现，大家又说电商会把实体零售都杀死;如今的欧洲市场，则并存着大卖场、超市、便利店、电商等各种不同的业态。

　　在中国，大卖场这一业态的前景被质疑，唐嘉年显然不像是随口提起这个“零售30年”的故事：“每个业态都有自己对顾客的使命，只要持续去创新，任何一个业态都有其发展空间。”

　　的确，这是一种更多元的看法，家乐福也的确已经开始了它的创新—只是无论哪一步的创新，前面都已经站好了对手。