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　　内容摘要：本文以家乐福和沃尔玛两家外资零售企业作为研究对象，采用案例探析法，在对相关文献以及各自物流模式进行研究分析的基础上，以对外资零售企业本土化物流产生影响的所在国硬件设施、三方物流公司、本土化战略、行业竞争、供应商、子公司能力以及社会资源等因素作为切入点，结合相关数据，分析了跨国零售企业实施国际化进程的物流模式选择问题，以期对本土零售企业跨区域经营有所启示。
　　关键词：零售企业 物流 模式 跨区域经营

　　引言

　　物流过程是企业产品价值实现的生命线，对于零售企业尤其如此，无论是上游产品和原材料采购，还是下游产品销售及售后服务，物流环节都必不可少。优质的物流系统可以在保证产品按时、按质、按量交付的同时，满足客户的需求。对于零售企业，物流质量的高低关系到企业的核心竞争力，企业优质的物流模式可以缩短产品周转时间，经营和财务上更加具有灵活性，更能适应快速变化的市场，进而影响企业的经营绩效。

　　跨国零售企业进入我国市场具有带动本土零售企业学习先进管理知识的作用，在我国基础设施建设不完善和企业高级管理人员较为缺乏的背景下，跨国零售企业的先进物流管理优势体现不彻底，跨国零售企业面临物流模式本土化的问题，及时分析跨国零售企业本土化物流模式的影响因素十分必要，不但可以针对目前不成熟的本土化物流相应进行调整，而且对于我国零售企业的物流绩效提升及国际化发展运营也不失为良好的借鉴。

　　文献综述

　　目前，学术界对于物流模式的研究大多停留在较为笼统的范畴，将外资零售企业的本土化物流模式纳入研究范畴的较少，如果将跨国零售企业本土化物流模式及影响因素分开来看，则对于跨国零售企业的本土化战略影响因素及零售企业的物流模式研究主要集中在以下方面：

　　（一）跨国零售企业的本土化影响因素

　　库里奇和霍尔夫（1986）从本土零售技能的专业化角度出发，提出跨国零售企业要平衡本土市场差异和操作的标准化优势。物流模式作为零售企业的专业技术，其跨区域、跨文化的操作转移要十分注重优势和劣势比较，仔细分析跨区域市场特点及自身经营特点，本土化决策在零售企业的跨区域经营中扮演重要角色。对于零售企业的本土化进程影响因素，Leonidou和Theodosiou（2003）提出了以行业、子公司、东道国以及母国为构成的四种主要作用因子。萨维特（1988）在其专著中也提到了区域环境、零售企业策略等对本土化的影响作用。Luo（2002）在公司层面研究的跨国零售企业的本土化操作，认为所在国的政治、社会以及市场环境稳定与否关系到跨国企业的本土化流程，跨国零售企业子公司往往在市场竞争趋于激烈时采取本土化战略，此外，与本土竞争对手和客户的关系好坏也对本土化具有明显的影响（朱春玲，2011）。

　　（二）零售企业的物流模式及影响因素

　　对于企业的物流模式分类，一种定义基于物流主体，认为物流模式是以主体作为区分而带来的产品运动形态分流；另一种定义建立在物流活动的系统性构成基础上，王伟（2006）认为物流模式是物流要素、收益以及功能的有机结合，涵盖物流区域、客户对象、产品、工具等整个物流服务体系。李飞（2007）认为零售企业往往会以竞争优势的建立作为出发点，倾向于将企业物流作为系统性流程纳入日常管理。周晓莲（2010）通过对跨国零售企业和本土零售企业进行分别采样，发现我国目前的零售物流以上游供应商作为主体，“供应商-零售企业-客户”的物流模式较为普遍，绝大部分零售企业以三方物流配送及自主物流配送两种零售物流模式作为企业物流的主要流程，或二者结合，或有所偏重，在具体操作方法有微小差异的情况下，依循这两种物流模式作为零售物流主要手段和工具。

　　家乐福、沃尔玛物流模式分析

　　根据跨国零售企业本土化战略及物流模式影响因素文献分析，可以发现以三种因子作为构成的所在国因素、行业因素以及子公司因素可以对零售企业本土化物流绩效提升具有显著影响作用，因此以“影响因素-本土化物流模式-绩效”作为研究切入较为适合，零售企业的主要物流模式归类如表1所示。

　　针对表1所示以物流主体和物流环节为划分的零售企业物流模式分类，通过案例分析法，搜集家乐福和沃尔玛的在华子公司经营相关信息及数据（李文静，2012），以行业因素、子公司因素以及所在国因素作为研究框架，建立零售企业本土化物流模式影响因素评价表，如表2所示。

　　（一）家乐福在我国的主要物流模式

　　在家乐福集团的母国法国，其采用统一采购和配送的物流模式，这种物流模式并未在我国得到直接推广，家乐福在华的物流配送策略是以“Faster than competitor”为原则展开的，将大陆市场分为有中心领导的几个大区，各个区内采用自主为政的方式，分区采购。家乐福坚持其各个店铺超过95%的商品采用本地及就近原则采购，订货方式以“高频、低量”为主，保证商品的及时周转和灵活调配。目前，家乐福超市集中分布在以北京、天津、上海以及省会城市为代表的大中型城市，母公司充分放权，赋予店长较大自主权，所以其商品的物流配送也多以供应商配送模式为主。

　　家乐福进入我国始于1995年，当时的竞争对手很少，国内的中小型商品供应商也比较多，家乐福采取的“Profit from Suppliers”供应链模式最初发挥很大作用，然而采用供应商直送模式的零售店铺，都不可避免的存在商品结构同质化的问题，随着我国零售市场进入大发展和激烈竞争的时代，家乐福的供货模式弊端逐渐显现，分散式采购和供应商不统一的模式拖累了物流速度，三方物流模式对供应商形成冲击。为应对这一现状，家乐福采取了对于子公司的采购权力收回和建立自主区域性物流中心等策略，在改变中寻求突破（汪旭晖，2012）。

　　（二）沃尔玛在我国的主要物流模式

　　与家乐福不直接推广母国物流模式不同，沃尔玛集团采取了直接克隆其母国“集权式”物流管理模式的做法，商品集中采购和配送，为此，沃尔玛特地在天津、深圳、嘉兴等地建立了自主物流配送中心，各个城市店铺取消自主采购权，由需求中心进行统一集中调配。沃尔玛在华物流配送中心起到商品周转中心的作用，在功能性上与其母国美国的物流配送中心还存在较大差距。

　　沃尔玛进入我国的初期，其物流配送中心的功能发挥不完备，这其中既有店铺数量和规模的原因，也有初期我国基础设施不完备的因素。沃尔玛在初期采取外包物流及供应商配送模式，从中国区总仓到各地分仓，再到各个店铺，中间的物流环节都由三方物流来完成，为防止物流调配的时间错配，沃尔玛和物流公司以协议形式规定缺货时由供应商采取直接配送服务，供应商的规模化便形成了服务的专业化。沃尔玛目前面临的问题是统一配送模式下的低效率，供应商主体分散和集中配送之间的矛盾难以克服，在生鲜食品等周转时间要求较高的商品范围内，沃尔玛已经进行着尝试。
 
　　物流模式影响因素的分析和讨论

　　（一）行业因素

　　跨国零售企业所在国的市场竞争程度往往决定企业对顾客需求的回应态度，较适宜的本土化回应及产品服务往往引领企业的可持续发展。目前，我国零售行业竞争激烈，利润空间狭小，零售企业的合作关系及企业形象都是需要关注和维护的领域，这样才能在市场环境和价格质量比拼中得以生存。

　　家乐福和沃尔玛进入我国后，其物流模式事实上一直处于动态适应变化的过程。从零售企业成员关系看，沃尔玛以“顾客为上帝”作为理念，较少重视员工福利，管理层与员工关系疏离，市场环境变化得不到及时反馈，员工消极怠工，物流模式的本土化调整较慢，且效率较低。沃尔玛倡导的“独立开店、自主经营”理念使得行业间的横向学习机会减少，与政府关系处理一般，潜在发展机会丢失，但值得借鉴的是其与供应商建立的平等合作关系，稳定了企业的长期供应链。

　　对于家乐福，其公司的管理层以中国人为主，管理层和员工关系较为紧密，本土化物流信息的传递和反馈较为顺畅，家乐福较为重视本地采购，和政府及供应商进行充分互动，对市场的环境变化可以做出及时的反应。然而，家乐福也存在行业间的恶性竞争现象，同供应商展开业务竞争，对于其长期供应链的完整性构成潜在威胁，本土化物流模式存在不确定性因素。

　　（二）子公司因素

　　与沃尔玛不同，在进入我国市场初期，家乐福就采取本土化战略，在零售超市中尽量多加入中国文化元素，而沃尔玛则以美国文化作为参照标准建立零售卖场，二者事实上都进行了本土创新，沃尔玛大量采取了折扣店铺形式，家乐福则取消了母国的冠军超市模式，据统计，1995-2012年间，两大外资零售企业在华店铺数量实现了平均超过200倍的突破，如图1所示。

　　在子公司的零售要素规定方面，家乐福和沃尔玛都采取“母国物流-供应商管理-自主品牌-财务-地产策略”的一系列技术。家乐福立足我国实际，实行门店制管理、中心城区选址、分散化采购战略，本土化倾向最为明显，相比沃尔玛更为注重中国文化元素。沃尔玛在进入我国后的第五年（2001年）才开始大规模增加店铺，前期资源积累不足，母公司净利润回流慢，这些因素都阻滞了其本土化进程的实施，对比家乐福大刀阔斧的及时本地化改制，沃尔玛缺乏人才、不善组织、非店长核心、母公司支持力度等都一度落后。

　　至2008年，沃尔玛的大陆店铺数量在绝对值上超越家乐福，但增长速度趋缓，可知如果跨国零售企业在我国的经营绩效增加，则其对母公司的信息反馈效率也较高，公司在物流方面的人才储备到了足够的专业化和精简化，本土化物流模式创新方能体现，外资零售企业的本土化物流与子公司资源呈现正相关关系。

　　（三）所在国因素

　　跨国零售企业在我国的本土化物流受限于基础设施建设，高速公路成本偏高，物流运输费用所占比重过大，跨国零售企业自主物流建设需要付出成本极大，因此自主物流模式逐渐被抛弃。沃尔玛在最初进入我国市场时就面临这一问题，而且初入的时候受限于经营规模等因素，物流配送中心没有达到成本控制作用，无论是仓储还是配送都必须采用外包模式，供应商物流和第三方物流占据主导（杜霞，2012）。

　　沃尔玛集团的自主物流模式优势在华曾长期得不到体现，而我国整体落后的物流水平则倒逼零售企业进行物流模式的本土化创新调整。2008年以后，沃尔玛着力于补充及完善其配送中心功能的发挥，自主物流模式逐渐回归主流。家乐福集团认定我国三方物流水平不能满足其配送体系需求，因此建立了供应商集合物流系统，通过对于供应商物流能力的充分调动，不断缩减自主营运成本，同时在地区间进行商品配送协调，因此相对于沃尔玛集团具有更加迅速和高质的本土化物流拓展。据统计，2005-2012年，家乐福集团在华年销售收入和市场份额占据跨国零售企业在华业绩排名榜第一名的位置，沃尔玛次之，但呈现出较为明显的上升态势，如图2和图3所示。

　　根据《中国零售百强》及联商网站得到的数据，图2和图3列示了外资零售企业在华业绩与本土化拓展的效果，在较长的时间周期内，不适应所在国发展情况的物流模式会对企业的经营业绩及市场拓展造成影响，家乐福的收入额绝对值超过沃尔玛，后者的本土化物流模式创新策略在2011年后开始发挥作用，市场份额相对前者开始有所超越。
 
　　通过对以上家乐福和沃尔玛集团在华发展案例的分析，本文归纳出行业、子公司以及所在国对于跨区域零售企业本土化物流的影响，经过进一步总结，建立起本土化物流模式影响因素流程模型（见图4），即本土化物流影响因素以成本环节为中心对外资零售企业在华物流创新拓展施加影响，最终影响零售企业的发展（赵卫旭，2012）。

　　结论与启示

　　（一）结论

　　外资零售企业的跨区域物流模式构建受到所在国基础设施和物流理念的制约，在借鉴母公司物流模式的基础上，必须做出本土化调整，而行业的竞争和上下游关系处理也使得企业的本土化物流模式加速，如果外资零售企业的子公司保持独立自主性，拥有适时决策权，对于本土化战略拥有意向，则子公司对于母公司的市场信息和高额净利润反馈会倒逼母公司放权，本土化物流模式程度也会得到提高。

　　（二）启示

　　根据以上结论，外资零售企业的跨区域经营要进行充分的区域市场环境分析，以组合拆分模式移接母公司物流模式，同时在战略上建立区域本土化调整意向，维持好同业及政府关系，有选择地区分外包物流、供应商物流以及自主物流配送比例，母公司适时适度放权，做到以区域配送调度中心为核心的“店长负责、绩效考核、灵活调配、精简成本、保质保时”的本土物流发展五原则，在不断的操作实践中完善本土化物流模式，熨平不利影响因素造成的企业物流及财务成长性波动。

　　参考文献：
　　1.朱春玲.关于我国连锁零售企业物流发展的思考[J].商业时代，2011（1）
　　2.李文静.物流模式对零售企业物流绩效评价系统的影响：多案例研究[J].管理现代化，2012（3）
　　3.吉亚力，吴隽，贺宁.美日零售企业物流配送模式对中国零售业发展的启示[J].商场现代化，2007（26）
　　4.汪旭晖.跨国零售企业在华物流模式本土化及影响因素[J].北京工商大学学报，2012（3）
　　5.杜霞.国外大型零售集团在华空间扩张模式的实证研究[J].世界地理研究，2012（4）
　　6.赵卫旭.我国本土零售企业国际化风险及规避[J].商业时代，2012（13）
　　7.沃尔玛的物流配送运作.联商网.http：//www.linkshop.com.cn/web/Article_News.aspx？ArticleId=91962
　　8.沃尔玛与家乐福中国物流模式对比分析.联商网.http：//www.linkshop.com.cn/web/Article_News.aspx？ArticleId=65741