过去的一年，对外资零售业来说真是一个多事之秋，各种麻烦纷至遝来。业绩不振、接连关店、深陷公共诚信危机、高层人士频繁调整，家乐福、沃尔玛、百思买等这些外资零售巨头，到底在大陆市场上遇到了什麽难题？是大陆市场的发展在淘汰他们，还是他们不能改变自己而折戟大陆市场？困境中的他们出路又在何方？
　　
　　危机

　　外资零售丑闻频出
　　
　　价格欺诈、食品安全、零供矛盾频频曝出，超国民待遇消失，外资零售从「神坛」坠落，陷入了各种丑闻的漩涡。
　　
　　近20年的时间，外资零售业不但享受着本土企业无法企及的「超国民待遇」，他们更是凭藉其雄厚的资金、全新的业态、独特的消费方式、先进的技术与管理经验在大陆一路开疆辟土，风光无限。

　　然而人无千日好，花无百日红，高速扩张带来的隐患也在过去的2011年集中显现，价格欺诈、食品安全、零供矛盾频频曝出，超国民待遇消失，一时间外资零售业从「神坛」坠落，陷入了各种丑闻的漩涡。
　　
　　诚信危机

　　零供关系恶化
　　
　　之前一向以公平、诚信形象示人的外资零售，近来却屡遭投诉曝光，负面新闻缠身。

　　先是2011年初，大陆发改委公开通报了多地家乐福、沃尔玛存在价格欺诈行为，并责成相关地方价格主管部门予以处理。发改委称，涉案超市门店达19家，罚款总额950万元（人民币，下同）。

　　同年6月份，北京工商朝阳分局接到举报，突击检查北京创益佳家乐福商业有限公司，检查中发现该超市涉嫌以黑芸豆冒充高价黑豆销售。标称黑豆的产品在家乐福超市中标价每公斤33.6元，而农贸市场销售的黑芸豆每公斤为6元到8元，黑豆的价格每公斤为20元到25元，两种价格相差悬殊。经现场询问，家乐福的销售人员承认用黑芸豆冒充高价黑豆的事实。

　　而在2012年的「3·15」晚会上家乐福的不诚信行为再次被曝光，家乐福郑州市的一家门店将同一种三黄鸡，分别充当柴鸡和白条鸡出售。同一货源，价格相差将近一倍；同时对返包鸡胗修改日期再次出售。一个月後，4月19日，家乐福又被媒体曝出把油鱼当鳕鱼卖，而家乐福卖的这种油鱼，在欧洲被列为有毒鱼种，是禁止上市的。
 
　　当然，偷梁换柱、以次充好的不止家乐福一家，2011年9月份，工商部门曝光重庆沃尔玛3家分店以低价普通冷鲜肉假冒高价「绿色食品」认证的猪肉1178.99公斤，涉及金额4万余元，还造成了多人被捕，门店罚款269万元，停业整顿15天的行政处罚的後果，影响极度恶劣。

　　头疼的事不止这些。2010年年底，中粮、康师傅、三九油脂的集体「抵制」让家乐福在大陆市场上陷入形象危机。由於家乐福拒绝康师傅部分单品从11月1日开始在全大陆进行10%的涨价，康师傅对家乐福大陆门店采取了断货对抗。

　　康师傅发出《对於康师傅与家乐福纷争的说明》称「争议与产品调价无关」，矛头直指家乐福的商品进场费。中粮集团旗下的福临门食用油、三九油脂等供应商也纷纷公开表示不满家乐福徵收高额进场费，却一味压低供货价。
　　
　　业绩不振
　　
　　 麻烦还不止於此，家乐福2010年起陆续关闭4家门店之後，2011年再被爆料拟关闭长春、绍兴两家门店。从2010年7月到2011年5月不到一年的时间里，家乐福在大陆的关店数目达到6家。

　　为什麽关店？毫无疑问是由於这些门店亏损。比如，2010年底，浙江产权交易所发布了一则转让公告，浙江经投公司拟「打包」转让杭州家乐福和宁波家乐福15%和20%的股权。其中杭州家乐福至2009年12月31日亏损210.15万元，到2010年9月30日，亏损翻番，达到408.25万元。2011年家乐福的营运盈利仍旧十分不乐观。

　　十年以来，沃尔玛也一直没有找到适合大陆市场的发展策略，一直未能盈利。巨大的业绩压力，让沃尔玛中国区高层在管理经营上开始变得激进，这也爲沃尔玛的问题频出埋下祸根。刚刚辞职的沃尔玛中国区总裁陈耀昌过於激进、片面追求业绩的策略造成了内部管理的失控，而陈耀昌的前任则因爲过於保守被业内人士认爲是错过了起步的最佳良机。

　　与家乐福、沃尔玛相比，百思买更是输得彻底。2011年2月22日，百思买宣布，关闭其在大陆的全部9家门店，中国区业务转而由其全资控股的五星电器接手。在网易财经获得的一份百思买关店计画材料中显示，百思买表示，「我们在探索过程中，发现百思买的零售店模式尽管持续能够在销量上不断增长，但在未来阶段能够成功地创造营运利润上非常有挑战.

　　超国民待遇逐步消失

　
　　之前大陆各地方政府爲了招商引资，给外资企业优厚的政策红利，外资在大陆享有令本土企业羡慕的超国民待遇，而近些年来，随着大陆市场的崛起，外资在大陆享有的超国民待遇也在逐步消失殆尽。

　　上海尚益谘询总经理胡春才分析，在品牌红利方面，外资零售过去总是特别受到大陆商业地产的青睐，为延请入驻，给予他们的优惠条件远远高於本土企业；但是最近这一两年，即便是在三四线城市，对外企的盲目崇拜似乎已经淡化了许多，这也就意味着外企的品牌红利差不多要透支完了。

　　第二是管理红利。像家乐福在科学化行销和精细化管理方面树立了典范；但15年来，伴随着无数人才由外企流向内资企业，外资卖场依托管理红利获得的超额垄断利润已经被内资企业逐渐地分享和稀释了。

　　第三是机制红利。过去，相对於本土企业，外资零售的员工待遇要高很多，而且外资零售在帮助员工成长方面非常舍得投入，这样使得外企能够不断地吸收业内的顶尖人才；然而现在，外资零售显现出在机制方面的短板，因为高管在外企很容易碰到天花板，像沃尔玛和家乐福都曾藉故大幅裁减中高层。

　　第四是资本红利。由於外企大多是在国外的上市公司，可以很方便地融资；然而，这几年伴随苏宁、国美、物美、步步高、人人乐、永辉、宁波三江等一大批民营企业的上市，内资企业也可以很顺利地获得资本支撑了，而且融资规模丝毫不逊色。
　　
　　人事动荡迭出
　　
　　2011年10月，沃尔玛在中国相继遭遇「绿色猪肉」产品风波及其带来的高层变动人事风波。无独有偶，2011年跨国零售巨头在大陆集体经历了「换帅门」。根据2011年10月21日中国连锁经营协会公布的检测资讯显示，2011年大陆零售市场中，包括Tesco、家乐福、麦德龙、沃尔玛四大全球零售巨头，相继对中国区「一把手」进行了更换。
 
　　除此之外，高层人事也不稳定。据统计，从2011年至今的一年半时间内，沃尔玛中国共有约8位副总裁以上高管离职。2012年4月16日，沃尔玛（中国）投资有限公司高级公关总监李玲透露，山姆会员商店采购部副总裁谭丁、沃尔玛中国区首席采购官周靖已离职；担任沃尔玛中国首席市场官的石展银（Steve Smith），被调任英国做沃尔玛收购品牌ASDA超市的市场官。
　　
　　困惑

　　老问题 新局面

　　新局面，本土化零售商的奋起直追，大陆零售市场日益饱和；老问题，本土化之殇挥之不去。

　　新旧叠加，外资零售大陆市场难言坦途。
　　
　　伴随大陆大批本土零售商的崛起，市场日益呈现出高度竞争饱和的局面，加之外资企业本土化一直难以突破，成为当前困扰外资零售巨头的两大主要难题。

　　2011年，高傲的百思买因拒绝本土化被迫离场，同样，家乐福因爲过度的本土化迷失了自己。外资零售进入大陆市场20多年间，本土化问题就像一个魔咒，一直萦绕在身边挥之不去。

　　本土化之殇
　　
　　跨国零售巨头自进入大陆市场之日起就开始面临的「本土化」难题，并没有因为十多年的经营而找到有效的解决方案。在「本土化」的问题上，沃尔玛和家乐福曾是两个极端的典型。

　　沃尔玛一开始进入大陆市场时，并没有走本土化之路。在经营模式上还是沿用美式中央集权管理体制，将采购、促销、人力资源等权力集中到中国总部。盈利模式上坚持诚信、正直、温和的企业文化，不盘剥供应商，而是尝试通过降低物流成本和采购成本，依靠商品进销差价获取利润。这样经营模式的优点是树立了跨国企业高端、人性化的形象，但面对结果却是业绩一直不好，长期亏损 。

　　而家乐福则走了另一个极端，过分的本土化。在经营模式上实行单店分权管理的管理体制，店长拥有采购、促销、人力资源等诸多独立权力，以快速而灵活地应对当地市场变化。盈利模式与本土企业一致，即向上游供应商收取高额进场费，挤占供应商的利润。

　　分权模式有效地融入大陆市场，使家乐福进入大陆市场10年多来一直占据零售巨头的头把交椅，其分店放权、区域采购一直为其他外资零售企业所借鉴；受益於本土化的因地制宜，业绩出色，2002年即实现盈利。但同时分权模式增加了道德风险，店长权利过大，使得采购中的商业贿赂频现；盘剥供应商的盈利模式扩大了零供矛盾，食品安全、供应商起诉事件层出不穷，一系列负面效应接踵而来。

　　近两年，为了克服各自模式的弊端，家乐福和沃尔玛都进行了向对方模式靠近的变革，但反而带来新的问题。
 
　　2010年起，沃尔玛在内部管理层级上正式推行大区建制，并将采购等许可权下放到大区。此时的沃尔玛为实现业绩目标开始向供应商收费；通过创立CCU城市采购中心，将以往各门店店长所拥有的采购权集中到位於各个城市的CCU采购中心。结果导致采购、促销环节不断暴露管理漏洞，产品品质、价格欺诈现象增多，重庆「绿色猪肉」事件即冰山一角，与供应商关系也呈现恶化之势 。
　　
　　市场饱和度高

　　本土零售商奋起直追
　　
　　老问题还没有解决，新问题接踵而至，大陆零售市场日益呈现出高饱和度和高竞争度的特徵。多年来高速增长的GDP带动了大陆零售市场的火热，2010年大陆GDP增长率高达10.3%，2011年介於9%~10%。大陆的零售市场规模为2.1万亿美元，零售增长率在2009~2010年保持在15%。「十二五规划」宣布推动大规模资源转移，促进大陆消费，消费支出每年可能因此再增加1000亿美元。

　　零售市场的火热，一方面继续带动外资零售企业在大陆快马加鞭急速扩张，另一方面也加速了大陆本土零售商的崛起步伐。

　　近几年，伴随着外资零售企业的光环渐渐褪去，享受优惠政策不断减少。尤其在国民待遇实施更普遍以後，外资企业的超国民待遇慢慢被终结。在外资零售在大陆市场频频失利的情势下，大陆本土区域性零售商或者以大型城市为核心的本土零售商，在自己的一亩三分地精细耕耘，然後往下沉，并同步建立自己的配送系统，获得了良好的成长。

　　北京及华北地区知名的连锁超市集团物美商业财报显示，2011年上半年纯利3.37亿元，同比增长20%。物美目前在北京的市场占有率为35%，在联想系入股後，物美每年的业绩保持稳步增长。而另一家大本营在上海的联华超市公布的业绩显示，2011年上半年纯利3.92亿元，增加19.98%。

　　事实上，在外资零售高歌猛进大肆收购的同时，本土零售商也早就有所动作。2010年联华倂购华联，十多年间华联门店从2000年的980家迅速扩张至5233家。华联以华东市场为大本营，深耕长三角，在上海华东地区联华占有绝对的规模优势，门店数量达4000多家，同时又在大陆19个省市建立网点，形成了深耕华东，辐射全大陆的战略布局。

　　联华的优势还不仅仅是快速成长的数量，在业态布局上也可谓全覆盖，从大型综合超市（世纪联华），超级市场（联华、华联超市），便利店（快客）到电子商务、还有即将开业的药妆业态一应俱全、涵盖各个层次范围的消费人群，而这也恰恰是很多跨国零售商一直没有做到的。2009年，沃尔玛推出了惠选社区折扣店，本想以低价取胜，在历经两年市场考验后，还是被市场无情拒之门外。

　　在大陆各地，类似於联华区域性或尚在形成中全大陆的连锁超市数量正不断上升，面对本土零售商直逼而来，本土化的老问题至今未找到合适的解决方案，新旧问题叠加，外资零售业大陆市场难言坦途。
　　
　　出路

　　找准在华模式
　　
　　在新局面、老问题并存的情况下，外资零售如何突围，找到适合自己的发展模式是眼下的当务之急。
　　
　　虽然今年大陆调低了GDP的增长速度，但从长远来看，大陆零售市场仍然极具发展前景，是跨国零售巨头进行全球资源战略配置的重要一环。在新局面、老问题并存的情况下，外资零售如何突围，找到适合自己的发展模式是眼下的当务之急。

　　专家建言，在具体的投资策略上，可以考虑更多元化、多管道地实现扩张。例如，将新开店的选址重心转到二线、三线城市，甚至下到乡镇。其次，服务上应该走出自己的特色，现在，越来越多的人会关注产品的质量，根据特易购的调查，现在北京、上海、广州等一线城市，消费者对於产品的价格与产品质量的诉求，已经达到了一个临界点，越来越多的消费者不会爲了贪图便宜而购买产品，他们更看重商家的服务和产品质量。再次，充分利用新兴的网购管道和电子商务平台，近期沃尔玛收购1号店可见其进军电子商务的野心。

　　但是，针对大陆市场商业模式未定的老问题，跨国企业还是应该继续在实践中摸索，找到适度本土化的平衡点，这才是最根本的。

　　本土化策略是贴近大陆市场、更好地为本土消费者服务的必然要求。但同时，又不能因为组织运营上的本土化而摒弃外资零售巨头作爲跨国企业所应当具有的特色文化和核心价值观。另外，换帅并不是解决问题的最好和最後方式；人事风波之後，确定合理的在华商业模式仍然是当务之急。
　　
　　大润发 外资零售本土化样本
　　
　　在众家外资零售为自己的本土化模式迷茫、业绩惨澹的时候，来自台湾的大润发却似万绿丛中的一朵红花，显得尤为耀眼。大润发在2009年迎来大爆发。当年，大润发（包括欧尚）营业收入即达454亿元（人民币，下同），占据11.2%的市场份额，与沃尔玛（包括好又多）持平，超过华润创业（9.8%）和家乐福（8.2%），同时在单店销售额方面已成第一，2011年更是以年销售额506亿元、单店年销售额3.5亿元的惊人业绩成为销售冠军。

　　如今辉煌战绩的取得当然离不开其独特的本土化策略。
　　
　　管理上「均权制」
　　
　　与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发在权力均衡上下功夫，最终大润发采取的经营模式介於美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取「均权制度」。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店有权自己更改价格，快速决策。
　　
　　「连坐制」降低损耗率 确保价格竞争力
　　
　　大卖场首先拚价格，时时锱铢必较，而较的核心不全在采购，还有管理和制度。为了从内部把利润抠出来，大润发把损耗率与奖金挂钩。

　　每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断奖金加发或扣除，如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将受影响，从而促进互相监督。仅此一招，大润发的损耗率就一直控制在2‰~3‰，远低於同业10‰的水准。而这每年就可节省上亿元。

　　此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩即时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对於许多量贩店的每日结算系统，大润发做到即时数字管理，永远处於上紧发条的状态。

　　为了即时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的查价小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，电脑系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。

　　商品布局本土化
　　
　　海外零售市场与大陆最大区别之一还在於对生鲜产品的需求，国外很多家庭一周购物一次，他们喜好购买冷冻食品，对活鸡活鸭没有需求。但大陆市场刚好相反，更多消费者情愿天天跑卖场购买生鲜产品。这就要求大陆市场的卖场要有足够大且方便的生鲜区域。这一点在大润发很明显，部门卖场内生鲜货品甚至可占到整体卖场的30%~40%，且为了方便消费者，大润发的生鲜区域通常会放在一楼。

　　然而沃尔玛、家乐福等同业就未必如此，首先他们的生鲜货品比例小於大润发，其次，不少门店的设置都是将百货类区域放置在一楼，生鲜食品设在二楼。「沃尔玛这样做有其自己想法，因为百货类商品为非刚性需求产品，销售不如生鲜，所以商场要将百货类放在一楼成为客人必经之地，可惜事实上这样既不能明显拉动百货商品销量，又增加消费者购买生鲜必需品的难度，不符合本土消费习惯。」长期从事消费产业研究的时富金融分析师廉波指出。