内容摘要：根据WTO协定，我国零售业于2004年12月11日全面对外开放。本文分析了全面开放后广东省广州市零售业的整体竞争环境，以及广州市零售业企业核心竞争力的状况，阐述了零售企业核心竞争力的构建及战略应对。

关键词：广州市零售业核心竞争力 战略 构建

零售业核心竞争力是指零售业独具的、支撑零售业可持续性竞争优势的核心能力。零售业全面开放后，广州零售业如何通过增强核心竞争力，在激烈竞争的环境中生存和发展，是亟需探讨的课题。

广州零售业的整体竞争环境

“六资”零售集团抢夺市场份额

各种资本挟不同业态抢占广州零售市场，竞争日趋激烈。外国零售业资本以扩大在中国零售市场的份额为战略目标，以其成熟的业态优势加快进驻步伐。与此同时，北京华联、上海联华、深圳万佳、台湾好又多、香港百佳纷纷抢滩登陆。广州本土零售业陷入了“外资”、“京资”、“沪资”、“深资”、“台资”、“港资”的六面夹击之中。

本土商业整合步伐加快

面对外来资本的强大威胁，广州零售企业加快整合步伐。广州本土企业中，通过对一批原国有商业企业进行整合，培育出“广州百货企业集团有限公司”和“友谊集团有限公司”两大集团。广百集团旗下有“广百百货”、“广百电器”、“新大新”等企业，并与家乐福合资组建“家广”超市公司。友谊集团的资产则集中于广州市内及中山市共3家销售门店。

民营商业迅速崛起

近年民营商业崛起成为本土商业的生力军，如宝鑫集团已经发展到拥有“岛内价”超级市场、七八十家便利店，并拥有农产品实业公司、物流配送公司，年销售额超过20亿元，成为广州最大零售集团之一。2005年8月1日，广州本土民营百货企业——中华百货全盘接手光明广场，正式入驻北京路商圈，成为广州首家全面接受购物中心经营管理的百货公司。

竞争走向全方位、系列化

随着生活水平的提高、消费结构的变化，消费者对商品需求，从求量到求质，从求品种转向求品牌，从着重物质消费转向商品、服务并重，服务产品比例迅速上升，零售市场凸现品牌价值、信誉价值和服务价值，完成从温饱型向小康型市场过渡，并出现部分富裕型的市场结构。竞争由单一的价格竞争推向全方位、系列化的竞争。物流配送逐步走出贪大求洋的误区，向务实发展进入讲使用、讲配套、讲社会效益的阶段，立足于区域发展、重在终端配送、重在第三方物流的发展。

广州零售业核心竞争力状况分析

广州零售业核心竞争力的优势

尽管WTO三年过渡期之后的进一步开放带来白热化的竞争，但广州零售业的竞争优势不容置疑：本土零售商对我国消费者的消费习惯和消费偏好的了解程度远远高于外资零售商，还具有外资零售商无法比拟的诸多本土化优势（如政府支持、主场作战、门店地理位置优势、区域销售规模优势、企业文化优势等）；广州零售业属于提前开放行业，早已习惯了与外商进行竞争共存的局面；外商在广州零售业中所占的比重仍然很低，外资商业企业的广州市场份额不超过10%。而且，除去超市、大卖场等业态，在电器连锁、专卖店等业态中本土企业占有绝对优势，几乎没有外资进入。随着我国市场准入门槛的进一步降低，取消外商在行业、地域、规模和股权比例等方面的限制，给广州商业的招商引资或走出国门发展带来了新的机遇。

广州零售业核心竞争力存在的问题

宏观层面 空间结构失衡。广州市商业网点等级长期以来按市级、次市级、区级进行划分，由于该等级划分以计划经济为基础，未能充分体现市场经济体制下商圈和商业网点的特质及辐射范围，具体的商业网点分布则明显不均衡，商业网点多集中于老城区、闹市区、市中心，过于密集，新城区、市郊商业网点开发不足。新型业态在零售经济中尚不占主导地位，产业结构有待优化。同业态竞争过度。近几年，由于百货商场数量、规模骤增，导致有限的购买力分流，各大商场在促销上都采取降价竞销策略，而不少商业行政管理部门忽视对商业企业的管理协调工作，未能发挥应有的协调作用，使价格战升级。政策法规不完善，宏观调控不到位。发达的国外城市不但有零售业发展的战略规划，而且在法律和行政方面也为零售业发展提供保证。而广州市目前还没有实施对零售业发展的系统规划。商业法规建设相对滞后，法律体系还未完善。部分行业管理缺乏法律依据，有关零售业的管理和统计制度还不规范。

微观层面 广州市零售企业与国外跨国零售企业相比实力相差悬殊。零售业主体规模偏小，95%为单体经营的个体商户，行业零散度高达90%，而欧美国家只有40%左右；连锁化程度比较低，广州市连锁企业实现的零售额在全市社会消费品零售总额中的比重仅为21.9%，而这一比例在美国达到60%；流通效率较低，体现在流通速度慢、毛利率低、库存率高和物流成本过高等方面。经营缺乏特色。在不同业态竞争上，百货公司失去规模优势后，在经营上缺乏明显的特色和优势，对消费者的吸引力逐渐减弱。在同业竞争中，广州几家大百货公司同样没有明显的特色。从商品来看，其经营的商品基本是一样的。在目标市场定位上友谊公司的消费层次比广百、新大新、天河城要高，但经营的主要商品品牌仍是基本相同的。只是消费者的购物习惯，和商店所处的地理位置、商圈特点形成了购物层次的差异。缺乏系统性的管理流程和系统。企业信息系统落后，广州零售企业由于受规模和资金限制，在管理信息系统的建设方面投入不够，即使有投入也存在资金缺乏和更新不及时等现象；商品组货渠道受限较多。国有转制企业在经营上的限制比较多，在货源组织方面供应商必须严格按照国家和地方的法律法规运作，造成合作成本的提高，影响货源组织的竞争力；转制企业经营者在意识上强调经营的安全性，尽量以赊销、代销的方式与供应商合作，将风险让渡给供应商。既降低了商品利润率，又流失了优质商品货源。企业人员成本居高不下。广州几家转制国有零售企业从国有企业变成国有控股企业，其国有性质不变，在构架调整上受限较多，不创造经济效益的部门和人员占据了企业的大量资源，如外资、私营企业没有的党团机构及其领导职位；受国家政策保护的转制前老职工，为人员成本带来沉重负担；转制前的旧作风及故步自封的用工方式制约人力资本的使用，不能人尽其用。

广州零售业核心竞争力的构建及战略应对

广州零售业在整体竞争能力和微观企业竞争力方面，都与国外有较大差距。在广州零售市场已经成为国际性竞争市场的情况下，这种竞争能力状况显然极不适应。因此，必须增强广州零售业竞争力。

广州零售业发展的战略取向

规模发展与综合效益兼顾 2004年，广州年人均零售额高达20605元，遥遥领先于其它城市，成为中国购买力最强的城市。近几年，广州市零售业的快速发展确实适应了现时经济发展和购买力增长的需要。然而，这种规模发展必须有一个适度的标准，提出规模发展与综合效益兼顾就是基于这种考虑。综合效益包括三个方面的内容：满足消费者需要的社会效益；能维持企业正常经营活动和生态环境平衡的生态效益；取得尽可能多的利润的经济效益。

业态结构与现代零售业发展状况相适应相对而言本土零售业的优势在于便利店、专卖店等服务相对比较重要的业态内，而外资零售企业的优势在于大卖场这种大批量销售，单品利润较低的业态。本土企业应发挥熟悉国情、适应本土消费习惯的长处，选择合适的业态，加强自身管理，完全可以在广阔的零售市场争得一席之地。各种业态必须互相适应，以合理的规模，自身的特色占据合理的市场份额，从而不仅促进零售业结构趋向合理，而且也保证自身得以良性发展。

商业网点结构布局与广州地域拓展配合根据广州市地域拓宽的发展前景，将广州市全区域以中心城区为内核向外分三级逐层展开，划为内圈层、中圈层和外圈层。商业网点形成拓展“内精、中厚、外实”的布局。“内精”是把不适应在内圈层发展的业态移出，发展内圈层成为具有独特人文环境的现代消费、高级商务及综合会展功能区。“中厚”是依托中圈层地缘优势，发展中高级批发市场和大型购物中心。“外实”是借助港口、机场辐射能力发展现代物流业。

传统商业文化与现代商业潮流有机结合发挥交通线和商业街的橱窗展示功能和新、旧城市纵轴线的景观功能，构建广州商业文化景观轴，注重建设珠江岸线商业街，通过珠江水体廊道，展示从琶洲岛至百鹅潭一系列现代商业建筑景观、传统商业文化景观、公众休闲文化景观、自然水域生态景观，将广州市商业文化的特色和精华展现在最具南国风格的珠江岸线上。同时根据广州城区空间的多核心发展趋势，改造和建设一批零售主导型、服务休闲主导型、商务主导型的商业功能区。以商业功能区为平台，合理布局商业街和各种业态的零售、餐饮服务网点。构筑具备“商旅互动”的商业特征。促进商贸业和旅游业共同发展，反映广州古城、名城、商都的历史文化精髓。

构建广州零售业核心竞争力

强化资本运营 广州零售企业应通过强强联合、收购兼并、优化组合、与跨国公司合资合作等多种方式壮大实力，扩大规模，大力发展和完善连锁经营，改变商贸流通企业“小、散、乱、差”的状况，推进传统百货走连锁的道路或向连锁专业店、特色店转型。要培育连锁龙头企业，鼓励连锁企业通过以资本为纽带，建立母子公司体制的直营连锁网络，发展特许经管网络。鼓励具备条件的连锁经营企业通过兼并、联合等形式进行重组，实现低成本扩张和跨地区发展。在一段时期内，广州零售企业不可能和沃尔玛比大，但是可以做强，做出特色。只要管理得当，追求适度规模，发挥灵活性，广州零售企业可以发展得很好。

促进行业结构合理化准确定位。根据消费者不同层次的需求认真搞好商品品种和档次定位，在经营中有所侧重，避免出现“大而全”的现象；树立自己的服务特色。零售企业的产品其实就是服务，如果提高服务质量改善服务态度，形成特色服务是零售企业能否立足于市场，站稳市场，提高市场份额的关键所在。

建立科学的企业营运系统战略性竞争转变。从低层次的价格竞争、独家采购、不系统的间断性促销，向以营销技术（包括市场调查、连锁店开发、采购与供应链管理、库存与配送、店内布局与商品陈列、营业沟通与市场促销、运营信息管理等）品牌战略（包括品牌延伸、品牌特许连锁和开发自有品牌）为核心的战略性竞争转变。建立、健全三大网络（信息网络、电子商务网络、配送网络）。三大网络连结成高效的信息流、商流、物流体系，将是企业在市场竞争中制胜不可或缺的一环。

提高人才聚集能力在现代商战中，人力资源是企业发展的核心要素。因此，零售企业必须重视人力资源管理，建设学习型企业，在公司上下营造学习氛围，为增强公司的核心竞争力提供强有力的智力支撑，为公司今后的可持续发展积累雄厚的人力资源储备。“败不败在己，胜不胜在敌”。这个源于荀子的现代管理哲学的含义在于，与打击对手相比，企业更需要强调自身实力的积累，调动所有资源固本强身，让自己尽快强大起来。

参考文献：

1.夏春玉.流通概论[M].北京：中央广播电视大学出版社，2002

2.杨玉英.我国服务贸易发展的现状和对策[J].宏观经济管理，2002(3)