当中国零售之王——上海联华以2002年180多亿元人民币的年销售额，面对世界零售之王沃尔玛的2000亿美元的年销售额时，我们在感慨之余，也暗暗思索，市场的空间是相近的，那么这种巨大的差距，能为我们揭示出什么？

    供应链之争

    企业间的竞争日益激烈，在这个“快鱼吃慢鱼”的现代商业环境中，快速响应客户个性化需求是生存先决条件，从单一企业竞争到供应链竞争是必然的趋势。在我们关注流通行业的供应链管理时，看到的是更多是其内部供应链的管理和外部市场的扩张。

    迅猛扩张市场。的确如此，不论家电连锁企业还是超市连锁机构，都在十万火急地扩张着自己的规模。如上海联华、苏宁、国美等“一天三家店”的扩张速度，在国内流通行业，已然是司空见惯的事情；如东方集团（600811）宣布将减持民生银行股份所得的5500万元用于“东方家园建材连锁超市等重点项目的后续投资”，也没有在业内激起多大波澜。扩张、再扩张，连锁行业的“圈地运动”愈演愈烈。

    但是，一些隐患却在其间隐藏。

    除了加紧进行规模扩张外，企业提升核心竞争力的另一个着眼点是建立供应链联盟，籍此来整合上下游资源，“放大”自己的竞争优势。但“联盟”的根本是“团结”，是利益共享。但是我们看到的却是价值链上游与下游之间的“失和”。以我们在街头看到的越来越多的超市举例，当本土零售连锁零售业探讨与洋超市的竞争力时，有一点往往未被提及：现代连锁超市的核心是一个供应链系统。

    深谙此道的国外超市巨头，供应链管理的新思维了然于胸。在他们眼中，供应商与零售商要整合为一体。而在我们的很多超市企业，更多听到的却是供应商们的抱怨，是供应商与零售商之间的纠纷。诸如进场费、上架费、签合同费、条码费、名目繁多的赞助费等，已经将很多超市企业的供应链生生切断，上下游企业之间相持不下的利益之争，成为了供应链内耗的暗伤。

    跨两道门槛

    “规模但不经济”是国内很多企业的“伤疤”。除了观念上的巨大隐患，供应链管理的技术水平以及信息不对称也不容忽视。即便有很多企业开始重视供应链的全局观念，但是现代供应链管理的技术门槛又开始产生制约。

    仍然以为人熟知的沃尔玛为例。他们的管理均通过强大的信息技术来完成。通常，门点订货之后15分钟，信息就能全部进入超市采购中心，几分钟后进入厂家，厂家同时开始工作，他们的库存率极低，完全是按照订单组织生产、组织供货。在经营中，他们的重点已完全转向如何满足消费者的要求。为此，一些大供应商同超市巨头们共同分享库存数据，他们不但将产品摆进超市，实际上也参与了超市的销售行动。要实现这一状况，提高供应链先进的信息管理水平是首要前提。

    实际上，在走近联华超市、双汇食品时，我们已经发现了很多成功经验，我们也希望更多企业能够思考，当行业成本无法继续压低时，打造一种什么样的供应链体系，才能解决管理问题，提高生存的更大机会？

    上海联华求证“沃尔玛”

    从当初累计亏损500多万元人民币，到如今每天3家店的扩张速度，上海联华究竟靠什么走出了困境？又究竟靠什么与家乐福、麦德龙、欧尚等世界商业巨头对垒？

    在零售业对外开放最前沿的上海，近些年来不乏有一些国际零售业巨头在激烈的市场竞争中败走麦城。而令人称奇的是，出自本土的上海联华却在去年取得了年销售额达180多亿元人民币、销售额高居国内零售业第一的佳绩，凭着眼下已有的1900多家连锁店的规模，一艘巨大的本土商业航母隐约浮出水面。

    然而，谁曾想，正是这个联华，在最初成立的5年中却只发展了41家门店，累计亏损达500 多万元人民币。有人说，其在成立之初虽“貌”似现代业态经营，但其“神”却仍旧沿袭着传统国有企业的发展模式——有多少钱，就办多少事，这也难怪会出现亏损。

    从当初的困顿转入如今每天3家店的扩张速度，联华究竟靠什么走出了困境？究竟靠什么与家乐福、麦德龙、欧尚等世界商业巨头对垒？

    联华为什么？

    每当有人如此追问时，王宗南，这位上海联华超市有限公司董事长，总不忘津津乐道于联华所拥有的核心技术。他认为，要成功实施大开大阖的“联华战略”，最重要的一条是必须按中国加入世贸组织后的国际竞争要求，用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。

    正是凭借在这些核心技术上的提升，上海联华的高速发展才有了坚实的平台。

    一个商业企业的核心技术究竟是什么？王宗南说出了一个答案——这个技术主要包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术。

    1999年，当时联华采购的商品已有两万多种，采购、财务部门与3000多家供应商有着业务和资金往来。传统的经营方式已经与现实需求越来越不适应。联华为此启用了EDI自动订货系统，首先与上海10家供应商联手试点。至今，联华的订货系统已与上百家大型供应商联网，随时沟通信息。