实体零售面临挑战，不仅是因为电商的冲击，很多城市、很多地区商业布局不合理，商业同质化严重，恶性竞争导致零售业发展受困也是重要原因。日前，国务院办公厅发布的《关于推动实体零售创新转型的意见》提出，要调整商业结构，其中包括调整业态结构，引导业态雷同、功能重叠、市场饱和度较高的购物中心、百货店、家居市场等业态及时调整经营结构。

　　在此背景下，一些零售实体利用资本力量整合商业资源，让商业布局更合理，从而形成差异化核心竞争力的做法，给业界带来不小的启迪。

　　据大商集团总裁刘思军介绍，大商在一些地区通过资本并购重叠的商业业态，让这些地区、城市商业布局更加合理，各商业业态间差异化经营，避免了恶性竞争。比如大商在辽宁锦州通过并购布局了五个店，有奥特莱斯店，有面向年轻消费者的业态，也有面向高端消费的业态。如锦州百货大楼中很大的区域集中经营电器。今年“双十一”，锦州百货大楼取得了双位数的增长业绩，主要是因为经过资源整合后，大商旗下其他几个店买电器的人都集中到了百货大楼。通过资本并购，城市的商业可以更多元化、多层次以及差异化，商业布局更趋合理。

　　通过资本并购整合商业资源有利于企业提高核心竞争力，三胞集团董事长袁亚非表达了同样的观点。袁亚非谈道，目前中国商业存在的最大的问题就是碎片化，每一个生意都是碎片化，每个企业都是小碎片化，不成规模，无法行成企业核心竞争力。如果中国商业再不整合，就不会有好的未来。

　　据袁亚非介绍，三胞集团1993年创立，以卖电脑起家，到现在发展成为千亿规模的集团，主要是抓住了改革开放30多年来中国人口和经济增长带来的红利。三胞集团的目标是到2020年实现5000亿规模，成为一家伟大的民族企业。要实现这一目标，不通过并购根本不可能。

　　南京新百曾经是全国十大百货公司之一，2011年三胞成为南京新百最大的股东。据袁亚非介绍，三胞在接手南京新百后发现，南京新百周围集中了多家百货企业，竞争非常激烈。三胞通过不断地并购，把南京新街口商圈的“半壁江山”买下来。三胞整合商业资源后，重新规划，把两家商场和三座写字楼打通，错位经营，逐渐打造出具有新的核心竞争力的商圈。

　　三胞集团的并购步伐不仅快，而且没有止步于国内。三胞的并购高潮发生在2014年和2015年。2014年6月，三胞集团联合赛领资本，收购了有着50年历史的美国新奇特产品连锁企业Brookstone（中文名：博斯通）；2014年，三胞旗下的南京新百收购了英国第三大百货HouseofFraser；2015年，三胞集团战略合作伙伴千百度收购了Hamleys，这是一个拥有256年历史的英国玩具品牌。2016年10月1日，Hamleys首家中国旗舰店在南京新街口试营业，将Hamleys“场景+互动体验”的先进商业系统引进中国。2016年，三胞集团还战略投资王府井百货，成为其重要股东。双方将利用各自商业资源优势，在产品供应链、体验式场景等方面加强业务协同。

　　袁亚非谈道，规模对于商业企业很重要。2014年，三胞集团在国内已经有了四五百家电脑店，但这样的规模对于实现企业的发展目标还远远不够。企业没有办法短时间通过自我拓展做大规模，并购是最好的方法。并购不仅让三胞的规模快速扩大，也为转型探索出好方法。以并购博斯通为例，2016年1月1日，博斯通在中国的第一家店于南京水游城火爆开业，单店单日销售突破900万元。三胞集团也通过引入博斯通，从之前3C产品跟风者转向潮流引领者。