▲ 本文为重庆市自然科学基金资助课题 编号：2004BB2180

内容摘要：本文总结了物流模式的类型及特点，分析了物流模式重构中涉及到的成本及风险因素的形成原因、含义及测算方法，在此基础上建立了一种企业物流模式重构决策模型。
关键词：物流模式 重构成本 重构风险

企业物流模式的类型及特点

企业物流模式可分为自营物流、交易物流、合同物流和物流战略联盟4种形式。自营物流是指完全由企业自身经营物流业务的形式。交易物流是指企业将某项具体的物流业务（如运输、仓储等）外包给公共承运人、公共仓库等外部物流企业的形式。这种外包关系是建立在一次交易或一系列独立交易的基础之上的，是一种低层次的外包。一般说来，不存在绝对的物流自营，企业或多或少地都会将他们的部分物流活动外包出去。因此，交易物流在我国普遍存在。合同物流是指将物流活动的多项业务或全部业务外包给第三方物流企业的形式，是目前物流外包的一种发展趋势。物流战略联盟是指由那些在物流方面投资很多，拥有过剩物流能力和较高物流管理水平的企业与那些不期望建设高水平物流管理部门的企业之间建立的一种战略伙伴关系。这几种物流模式之间的关系可用图1表示。

重构成本的内涵

我们将原来采取自营物流或交易物流模式的企业改变物流模式时所发生的成本称为物流模式重构成本。我们认为，重构成本应该包括以下几个方面：

原物流资源处理成本。如果企业选择合同物流，必然涉及到原有物流资源（如物流设施、物流人员等）的处理，因此要发生谈判费用、折价损失及人员赔偿费用等。如果企业选择物流战略联盟的形式，就不存在这两种成本，因为企业只是将原来不能处理的业务交给联盟方，或者是使自身富余的能力得到充分利用，原有设施和人员仍会保留。第三方/联盟方选择成本。重构物流模式时，为确保选择到最适合自身的物流联盟企业或第三方物流公司，企业必须花费相当的人力、物力，甚至聘请专门的机构对外包方/联盟方进行考察、评估，并通过谈判达成协议。监督和协调成本。外包或建立物流联盟后，企业必须重新建立与客户之间的信息反馈机制，监督第三方的服务。此外，企业还须充分协调企业、第三方/联盟方和客户之间的关系，使整个物流过程平稳运行。该成本可以用建立和维护物流服务监督测评体系所需的费用及物流协调监督部门的运行费用衡量。整合成本。厂商和第三方/联盟方之间需要实现信息系统整合（如建立EDI系统等）才能达到理想的物流服务水平。综上所述，可用以下公式计算重构成本，即：

Cr = Cd + Cc + Cs + Ci

其中：Cr 表示重构成本，Cd 表示设施处理和人员分流成本，Cc 表示第三方/联盟方选择成本，Cs 表示监督和协调成本，Ci表示集成成本。

重构风险分析

除以上重构成本外，还有几种重大的重构风险，也是企业在重构物流模式时不得不考虑的。

在企业与第三方物流公司之间的委托代理关系中，存在着信息的不对称，企业对第三方物流公司的能力、签约后的努力水平及运作状况不可能有着全面的了解，从而造成逆向选择和道德风险问题。这会给企业带来以下风险：误选到不适合自身实际情况的第三方物流公司。第三方物流公司在签约后降低服务水平。签约后，第三方物流公司对企业委托的物流业务具有全权代理权，可以在规定范围内进行相机决策。这时，他们就可能由于机会主义动机，利用自己的信息优势侵害委托方利益。泄漏生产经营活动机密的风险。企业引入第三方物流公司的服务后，一些生产经营的关键要素，都不可避免地要向第三方物流公司公开。而第三方物流公司可能把企业的经营机密泄漏给了其竞争对手，将会给企业带来难以挽回的损失。业务流程失控的风险。企业将物流服务外包给第三方后，其生产经营便在一定程度上依赖于第三方物流公司的绩效，失去了对生产经营的全面掌控权。在物流战略联盟中，以上第一种风险会很小，因为对外承接物流业务不是物流优势企业的主要盈利模式，为了保证其物流系统的顺畅运行，他们一般不会承接不适合自身的物流业务；第二、三、四种风险也相对要小一些，因为这种战略层次的联盟一般都是较为长期的，双方都对彼此有所需要，为防止对方报复，物流优势企业一般不会采取侵害对方利益的行动。而且联盟双方既不是竞争对手，也和彼此的竞争对手没有什么关系，泄密的可能性相对较小。来自客户的风险。重构物流模式时，必须考虑客户对这种转变的适应性和接受程度。如果客户不理解、不支持这种转变，就有可能面临失去客户的危险。来自企业文化方面的风险。这主要是指原既得利益人员对物流改革的阻挠及企业各级人员对物流改革的理解不一致造成的风险。

以上是企业重构物流模式时可能会涉及到的主要成本和风险因素。可以看出，企业重构物流模式的重构成本和风险是不容忽视的，有时甚至可能达到相当高的水平。因此，那些已经有了一定的物流基础，拥有部分物流设施和人员的企业，在重构物流模式时，一定要充分考虑到重构将会发生的成本和风险因素，权衡重构的收益与风险以做出科学的决策。

以物流模式重构决策模型

通过以上对重构成本和重构风险的分析，我们认为，企业在重构物流模式时，应综合考虑以下几方面的因素确定企业未来的战略取向：物流对于企业成功的重要性；企业自身的物流能力；第三方物流企业的能力和服务水平。具体来说，有以下几种决策思路和结果，并可用图2的决策图概括。

若企业在其长期战略规划中并不打算把物流作为其核心竞争力之一，那么从总体上来说，物流业务应该外包。因为外包比自营和物流战略联盟这两种形式都更能强化核心竞争力。但具体是否外包，还要视以下情况考虑。物流对于企业的成功是否重要。如果很重要，说明重构风险很高，这时要考虑第三方物流公司的能力和信誉度等因素以决定企业能否很好地控制这种风险。在可以控制重构风险，且重构成本较低的情况下，可以将相应的物流功能外包，如果重构成本很高，则企业只能在有条件的情况下逐步加以剥离；如果重构风险难以控制，则企业应在市场条件成熟时才将物流业务外包，如果此时物流能力不足，还可考虑寻找物流强势企业建立物流联盟的形式。如果物流对于企业的成功并不重要，说明重构风险较低，而且在这种情况下，企业原有物流部门应该也不庞大，不会有高的重构成本，因此可以将物流业务外包。

若企业打算将物流作为其核心竞争力加以发展，则说明企业的物流能力较强，而且物流对于企业的成功也非常重要。在这种情况下，企业的主导思想应该是物流自营。如果在某些方面还有能力的不足，则应加以发展；如果还有能力的富裕，则可向外承接物流业务，以提高企业物流的规模效益。当然，这并不排除企业将一些无关紧要，低附加值的业务外包给一些功能型的物流企业。