内容摘要：现实中的零售企业全球化现象此起彼伏，但在理论上对零售企业全球化的专门研究和分析尚显不足。零售企业全球化有其特定的含义，其内容十分丰富，近年来面对全球经济衰退等困境与压力，一些世界著名零售企业的应对策略为更多零售企业全球化带来重要启示。

    关键词：零售企业/全球化/本土化

20世纪末期以来，零售业国际化问题日益成为世界零售领域的重要研究热点。但当零售企业进入国外市场的时候，究竟是实施全球化思维，还是采取本土化行动，也是十分严峻的问题。国际上关于企业全球化与本土化问题的研究，最早源于20世纪50～60年代。关于零售企业全球化与本土化问题的研究，直到20世纪80年代才开始受到国外学者的广泛关注。Quelch和Holff（1986）建议零售企业应平衡标准化优势与适应当地市场差异化需要之间的关系。Salmon和Tordjman（1989）认为零售企业采用全球战略是指在其全球组织中采取标准化战略，采用多国战略是指面对多个东道国，主动适应当地市场环境。20世纪90年代，国外学者的研究继续支持上述标准化与适应性相互结合的观点。近年来，Kacker等对零售专业技能（Retail Know-how）跨国转移问题展开了研究。国内学者关于零售企业全球化与本土化问题的研究，始于21世纪初。相关研究文章总数不下几十、上百篇，但多数偏重于对零售企业本土化的研究，有少量涉及零售企业全球化与本土化结合的研究，至于对零售企业全球化的专门研究文献可谓凤毛麟角。诚然，零售企业本土化能很好地适应当地市场环境，充分发挥差异化优势，但如果离开零售企业全球化的战略规划和总体格局，则零售企业本土化只是一种盲目行为或权宜之计，终难持续获得成功。本文主要就零售企业全球化问题进行探讨，以弥补一些这方面研究的不足。

　　一、零售企业全球化的定义

　　21世纪初，在贸易自由化、金融便利化、通倍技术进步和相似需求不断增加的推动下，世界大型零售企业纷纷挺进国际市场，开展跨国经营。在当今世界500强中有10%是零售企业，它们每年在国外都有相当大的销售比例（如瑞典宜家的国外销售额占比已高达90%以上，是世界上国际化程度最高的零售企业），像美国沃尔玛、英国乐购、法国家乐福、德国麦德龙等世界著名零售企业，每年的国外销售额都高达数百亿甚至上千亿美元。尤其是位于西欧的这几家零售企业，如果不在全球进行扩张和布局，仅蜗居英、法、德本国市场，它们今天的辉煌简直无法想象。这些零售企业之所以能在世界零售市场取得重要地位，并享有盛名，无不得益于其全球化战略和视野。零售企业全球化是指零售企业试图进入和占领世界零售市场的宏观战略计划。其目标是在日趋复杂的国际环境下从全球范围考虑企业的市场分布与资源配置，增强竞争能力，提高竞争地位，最大限度地利用总部优势并实现总体利益。它能将商业网点安排在最有利的国家内，对他们的经营行动统一协调，能将位于不同国家的零售企业连接起来，及时转移其在技术开发、管理创新上的成果，共享企业总部信息、人才等资源。

　　二、零售企业全球化的内容

　　（一）市场布局全球化

　　世界著名零售企业都十分重视对国际市场进行深入调查和研究，再结合本企业的优势与能力，最终在全球范围内开展自己的市场布局。从本国市场延伸至国外邻近（地理邻近或文化邻近的国家或地区）市场再到全球市场，这是零售企业市场布局的一般规律。家乐福最初的国际化扩张就选择了与法国邻近的西班牙和葡萄牙等国；沃尔玛的国际化经营也始于北美地区；日本零售企业的海外扩张以亚洲沿海地区为主。从长期看，零售企业全球化多看重世界范围内具有庞大而潜在的消费市场。

　　这些零售企业在全球分布的国家和地区众多，海外市场所占比重一般都要在50%甚至80%以上。表1列出了2014年世界500强中分别代表美国、英国、法国、德国、日本、荷兰的跨国零售企业相关数据（表l）。

　　据美国《商业周刊》2014年6月16日报道称，美国科尔尼管理咨询公司公布2014年全球零售业发展指数报告，列出全球最适合零售商发展的十大发展中国家（表2）。

　　这10个国家中，有7个在亚洲，有3个在南美洲。以此可见，亚洲和南美洲正在逐渐成为欧美日等发达国家零售企业全球化的主要目标市场。从一定意义上说，零售企业市场布局全球化如同下围棋，讲的是大局观，它不拘泥于一城一地的得失，并不在于短期能获得多少市场利润，而是从整体出发，真正有效地构建起零售企业全球化体系。

　　（二）资源配置全球化

　　有效利用全球分工整合国际资源是零售企业全球化的重要内容。一方面，零售企业将会长驱直入那些全球重要的制成品生产基地和消费品采购源头，频繁地在全球范围内组织商品订货及资源再配置，从而借此为全世界提供物美价廉的商品。另一方面，各国消费者的收入水平、生活质量不同，消费偏好各异，对产品和服务的选择也不同，这在客观上又导致零售企业对资源在全球范围内的不同国家或市场之间进行重新配置，以调剂余缺、取长补短。
　　
　　特别是零售企业遍及全球的供应链系统为消费者提供了更多样、更低价的购物选择。世界级的零售企业拥有世界级的供应链，能够在国际市场瞬息万变的格局中，转移采购资源，配置全球资源。零售企业成熟的全球供应链有两大优势：一是全球最优化。它能保证从世界各地将所有商品及时运送到各个零售店的总成本很低，且比竞争对手的成本更低。二是全球平衡性。它能促进容易中断的供给和难以预测的需求之间的平衡，不断降低机会成本，提高经营效率。以瑞典宜家的全球采购为例。宜家的产品是从各贸易区采购后运抵全球26个分销中心再送货至宜家在全球的商场。宜家在全球的16个采购贸易区设立了46个贸易代表处，贸易代表处的工作人员根据宜家的最佳采购理念评估供应商，在总部及供应商之间进行协调，实施产品采购计划，监控产品质量。同时，全球有53个国家的2000多个厂商在为宜家做OEM，由于宜家的大部分产品都是自己设计的，且其长期的规模效应使得自己订单的数量往往非常具有诱惑力，不少供应商因此将自己的全部精力投入到为宜家生产商品。在保证双方同时得益的情况下，这些供应商代加工出来的产品质量稳定可靠，对于宜家而言通过全球供应链的精心设置和规划，获得了一大批不需要投入成本的“免费”工厂。这无疑是对宜家资源配置全球化的最好诠释。

　　总之，资源配置全球化意味着零售企业站在全球的高度，对商品、资金、技术、人才、知识等各类资源进行调配，以实现物尽其用、人尽其才、利润最大化等经营目标。

　　（三）技术应用全球化

　　在经济全球化的背景下，零售企业对相关技术、特别是信息技术的领先应用及其全球化至关重要。世界零售巨头的崛起不仅需要敏锐的嗅觉、大胆的决策，更需要对技术发展背景下商业价值的精准把握。换句话说，精通科技不一定能成就伟大的零售公司，但不顺应科技一定做不好未来的零售。近年来美国、日本、欧盟等西方发达国家零售企业在其经营过程中大力依靠科技进步，广泛应用信息技术及网络系统，起到了不可小觑的作用。这些技术主要包括信息管理系统（MIS）、电子订货系统（EOS）、电子数据交易（EDI）、企业资源计划（ERP）、地理信息系统（GIS）、运输管理系统（TMS）、仓库管理系统（GPS）、无线射频技术（RFID）、快速反应（QI）及有效客户反应（ECR）等。对这些网络技术、移动技术、数据库技术等新技术的不断引进及其推广应用，形成了新一代信息系统和服务平台，使零售业向着更加实时、便利和绿色的方向发展，不仅使传统零售活动在全球范围内得以提高效率，而且促进了网络商店这种新业态的诞生并迅速向全球延伸。

　　以沃尔玛为例，在科技应用上，它一直走在世界零售业界的前列，早在20世纪80年代初，沃尔玛就与休斯公司合作，花费2400万美元建造起第一颗人造卫星，用于沃尔玛全球商业系统的信息管理；沃尔玛连锁总部累计投资额达10多亿美元的传输系统和电脑控制中心，在世界连锁商业领域也是最先进的。
　　进一步以美国为例，在20世纪70年代后期信息技术大幅改造美国零售业之前，科技对零售影响并不显著，那时零售商的核心优势是规模效应。但进入80年代以后，信息技术成为零售业重要的驱动力量，沃尔玛在线下市场超越凯玛特，亚马逊在线上市场超越沃尔玛，无不仰赖科技进步。从零售业发展的角度看当前电商的繁荣，也可见随着技术发展而不断革新是行业的趋势和未来的机会。虽然几乎每一次新技术在刚开始投入使用时都会遇到经济可行性与技术先进性之间的矛盾，但随着量变积累的增加和质变条件的成熟，这些都未能阻挡零售企业推进技术应用全球化的步伐。

　　（四）管理架构全球化

　　随着零售企业经营战略向全球化转型，其管理架构也在向全球化演进。零售企业管理架构全球化包括股权全球化、公司治理结构和管理结构全球化三个层面。一是股权全球化，主要体现为外资股权比例急剧上升。股权的全球化意味着零售企业吸纳资金的范围从一个国家为主转向从全球吸纳资金，也意味着零售企业从为一个国家的股东负责的公司逐步演变成为全球股东负责的公司。股权全球化又带动了零售企业治理结构的变化。二是公司治理结构的全球化，体现了“和而不同”的发展趋势。20世纪90年代以来，越来越多的零售企业董事会在构成上呈现出全球化趋势。进入21世纪以来，各大零售企业在坚持自身治理管理结构优点的基础上，有选择地学习其他公司的长处。这种双向乃至多向的管治结构的趋同是经济全球化带来的零售企业治理管理结构改革的新成果。三是公司管理结构的调整，目前正向着全球网络进行演进。国际零售企业在以母国为中心的管理模式时期，公司总部拥有绝对的决策控制权。现在的情况发生了重要变化。由于全球各个市场当地化经营的需要，零售企业需要在全球市场的若干重点地区和国家设立地区总部，统一管理协调公司各个业务部门在当地的经营活动。地区总部代表公司总部负责协调和支持一个重点地区所有分支机构的经营业务。公司事业部在当地的业务分部和地区总部实行的是一种矩阵式管理结构。在全球不同国家和地区设立纵向的业务分部以及横向的地区总部使得这些公司形成了新的管理架构。这是一种多中心多结点的网络管理模式，它有利于全球公司对全球范围经营环境的变化做出更迅速的反应。
　　
　　沃尔玛公司总部实行扁平结构的管理体制，通过建设的庞大信息采集、处理系统，使全部商品由采购部门统一采购，物流部门统一配送。公司进行架构调整，整合少部分管理岗位，目的是为了简化业务流程和提高组织效率。家乐福根据全球经营需要，也在组织管理架构上进行相应的优化设计（图1）。

　　（五）品牌文化全球化

　　随着品牌的不断推进，品牌的内涵越来越脱离产品有形的物质特征，而转向无形的精神体验和感受。由此可见，品牌虽然源于经济领域，但它更属于文化范畴；品牌文化是品牌的本质内涵之一，品牌全球化的本质是文化全球化。品牌全球化与经济全球化、企业全球化进程是同步的。当一个零售公司进入国际市场的时候，也就把相应的品牌文化带到了国际市场；零售企业品牌全球化的过程，实际上也是品牌文化全球化的过程。具体来说，在品牌文化的三个层次（图2）中，由于不同国家之间的文化差异，客观上存在跨品牌文化冲突。因而，品牌文化全球化的过程，实际上也是品牌文化传播全面一体化和核心一体化的过程，前者是指按照品牌文化三个层次表现形式几乎不变，将同一品牌，以相同的名称、标志、包装、广告策划等向不同的国家和地区进行延伸扩张的一种品牌经营策略；后者是指保持品牌内层文化不变，而在浅层和外层中加入东道国的文化元素，这一做法不仅兼顾了多元化（本土化）行动的灵活性与一体化思维的统一性，而且大大减轻了本土化的高成本与全面一体化的低适应，因此为许多零售企业所采用。

　　始办于1948年的美国麦当劳目前已在全球120多个国家开设了2.9万家连锁经营店。麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌，其成功的要诀就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心，在全球市场上，我们可以看到麦当劳公司将整个全球看作一个单一完整的市场，并且销售标准化的产品，最容易见到的是其品牌名称、品牌标志（金色拱门）、产品特征和包装等。英国马狮百货作为世界上最成功的连锁百货公司不仅在全球30多个国家和地区共经营着700多家全资或特许经营分店，而且是最典型的自有品牌创造者。它与800多家厂商合作，生产“圣米高”品牌，将其用在所销售的所有商品上，商店把不同的上衣、裙子、鞋子、首饰、化妆品组合在一起，从而引导消费和赢得忠诚。在品质同样优秀的商品中，圣米高产品是最低价的；在相同价格的情况下，圣米高产品的品质是最优秀的，因而也被誉为时尚文化和品质文化的代表。

　　重要的是，上述内容应随着零售业全球化新趋势而不断调整——零售企业主控零售市场走势的局面正在被消费者主导市场所替代，消费者将会决定商品的种类、质量、价格以及未来的发展趋势。
　　
　　三、零售企业全球化的启示

　　在现实中，我们越来越发现，零售企业全球化不能解决其在全球市场、特别是当地市场的所有问题。在全球各国和各地市场，零售企业全球化正在遭遇前所未有的挑战。如法国家乐福，从2000年败走香港开始，就先后退出了智利、日本、墨西哥、捷克、韩国、葡萄牙、瑞士和俄罗斯、意大利、葡萄牙、比利时等，2010年开始对自己在东南亚的资产进行拍卖，2012年卖掉哥伦比亚的门店；还如美国家得宝（Home Depot），2012年9月宣布关闭在华所有门店，全线退出中国市场。此外，美国沃尔玛、英国乐购等全球零售巨头，法国老佛爷、日本高岛屋、英国马狮百货等国际知名零售公司，近年来在中国的零售业务都遇到了麻烦，纷纷遭遇盈利困难、业绩受挫甚至大量裁员等困境。分析其原因，无外乎三个方面，一是受全球经济衰退的影响，二是受线上电商发展的挤压，三是因在东道国水土不服。为此，笔者认为一些世界知名零售企业的做法正在为众多零售企业全球化带来启示。

　　（一）抓住全球重点零售市场

　　在人们普遍认为全球化是有益的时候，“人们对全球化的信念开始不断减弱，多国都出现了对经济全球化支持度大幅下降的现象。同时，从近年来全球要素流动、世界贸易发展形势等反映全球化程度的指标看，全球化不仅没有扩大，相反却出现了本地化趋势。因此，目前和未来的一段时间内，也许用‘半全球化’这个词可能会更合适。”

　　近年来全球经济增长开始放缓，虽然时有复苏迹象，但各大经济体经济增速分化加剧，国际贸易与对外直接投资仍处于低速增长通道。Francys Vallecillo的报告指出，2014年全球最受零售商欢迎的投资市场冠军是德国，排名第二和第三的分别是法国和英国，澳大利亚及中国并列第四，它们在受访零售商中的占比分别是40%、26%、25%和22%。可见2014年国际零售商非常重视对全球重点市场的拓展。随着亚太地区经济的强劲增长，该区域涌现出了大量中产阶级，人们的消费逐渐从日常必需品扩展到附加品，如汽车、服装、时尚饰品及电子产品。另据预测，亚太地区的中国、印度和印度尼西亚到2020年将跻身全球十大零售消费需求市场。为了抓住中产阶级不断崛起的契机，国际零售商正以迅猛的速度进入亚太地区，并开始扩张。世界第二大零售商家乐福也正在放弃自己没有什么竞争力的“边缘市场”，而把重心放到能够进入市场前三的“核心市场”上。除了力保自己在欧洲的核心地位，转让业务而来的资金也将被家乐福用于发展他们认为有潜力的市场，比如说巴西、阿根廷和中国大陆。它正在向“半全球化（semi-globalization）”零售商转变，即不再以全球市场为核心，也不再谋求单一海外国家为重点，而是以地域、文化、经济，甚至法律等因素紧密相连的多数国家而形成的跨国大区为战略重心。家乐福的这一转型方式非常值得许多零售企业学习。它能使零售企业在全球化战略和本土化战略之间找到一种新的动态平衡，既适应变化无常的海外市场，又突破自身资源跨国调用的瓶颈。

　　（二）实现线上线下相互配合

　　近年来全球各国和地区的实体零售企业发展成效让人难以满意，与之形成鲜明对比的是网络零售的高歌猛进。当电商企业不断创造销售奇迹时，实体店“地段为王”的优势正在迅速消减，这让不少传统零售企业身处十字路口，开始新的探索，潜心谋求转型，纷纷从实体转向网络，从“单一依靠线下”转为“线上线下融合发展”。事实上，几年以前，沃尔玛、家乐福、欧尚、伊藤洋华堂等都已在线上布局，其中沃尔玛的做法显得更全面：一边布局线上业务，一边在线下增加小型社区店和规模更小的Express商店。2012年6月，麦德龙正式推出其官方网上商城，发力线上业务。2014年，日本各大百货公司力推全渠道战略，努力融合线上线下业务。另据中国电子商务研究中心的消息，近期英国咨询公司Channel Advisor对英国本土服装和电器行业零售商做了一项调查显示，英国一半以上的零售商通过国际电商平台实现跨境零售。可见，在互联网时代，世界传统零售业态正在进入换挡期，线上、线下的融合将是未来零售业发展的主流方向，通过线上买单，线下体验，将线下商务的机会与互联网结合在一起，从而成为零售企业实现供应链优化、优势资源互补、增值服务体验有机结合的崭新模式。

　　美国医药零售巨头沃尔格林（Walgreen）的线上线下之路，可为众多零售企业揭示一些值得借鉴的经验，它之所以取得线上线下经营的成功，主要得益于四大要素：一是坚持核心业务的同时丰富产品系列。在美国，沃尔格林药店以倡导商品多样化著称，从炒锅到食品再到化妆品，无不是独领风骚，一直在引导人们的生活习惯。二是注重品牌建设。沃尔格林善于通过各种活动建立自己的品牌形象，品牌建设的结果是客户的忠诚度越来越高。三是利润与规模的平衡。沃尔格林药店保持着每年新开400多家药店的稳步发展速度，每个单店的运营质量都保持在比较高的水平，整体现金流也比较充裕。四是拥抱新事物。沃尔格林药店是美国人造卫星最大的民用使用者，即使和官方相比也只仅次于美国联邦政府。它正是将先进技术领先运用于实际运营管理，不仅可以获得更丰厚的利润，同时还可以加速企业的发展。

　　（三）促进全球化与本土化融合

　　世界知名零售企业为了获得长期、稳定的全球竞争优势，毅然采取全球化战略，以实现最大化的商业运行效率。同时，这些零售企业也更加注重与当地的结合，积极推行本土化策略。进而言之，全球化并非只是有助于彰显成本优势和标准化优势，全球化对赢得差异化优势也是有帮助的。因为，只有开展全球运营，才能弥补溢价和实现差异化优势。同样地，本土化也并非只是差异化优势的来源，本土化同样也是全球成本优势的来源。因为通过本土化将会绕开贸易壁垒，还可以使企业迅速进入东道国并在东道国及邻近国家地区开展经营活动，这些都节约了成本。所以，为了培育可持续发展的综合竞争优势，零售企业全球化与本土化的融合是必然的。国际零售企业充分利用当地资源，享受本土化带来的好处，可寻求利益的最大化，本土化策略反过来又有效地推动了全球化战略的发展。于是，我们可以用“glocalization”即“全球本土化”来表示零售企业“放眼全球，着眼当地”的发展战略。全球本土化强调全球化的产品或服务必须与当地文化特征相结合的状态，有效地将全球化（globalization）与地方化（localization）结合在了一起。

　　事实胜于雄辩——在国际化的道路上，世界两大快餐巨头肯德基和麦当劳在大方向上都选择了“安营扎寨”的模式，也都取得了辉煌的业绩，然而在具体的路径上，长期以来它们却走了截然不同的道路，肯德基选择了本土化战略，而麦当劳却选择了全球化战略。但是近年来，麦当劳却在“纠结”中逐步融入本土化做法，如在中国，除了定期改变升级门店形象，在色彩上注入中国元素外，一方面推出两种中西合璧的非汉堡类的主食产品——珍宝三角与菠菜卷；另一方面推出了新品豆浆等中国味十足的产品。他们一直在努力建立自己更全球化的形象但也不会过度地本土低端化，旨在全球化与本土化之间寻找最佳契合点。
　　总之，从世界零售巨头的成功经验看，没有一家企业是单纯依靠标准化全球战略或适应性本土战略。在当前的国际经济大背景下，零售企业全球化应在总部、跨国大区和东道国三个不同层面展开，充分发展这三个层面的能力，即公司总部采取全球化统合战略、跨国大区实施半全球化协调战略、海外东道国内则执行适度本土化战略。从而让零售企业在总体上达到多层次动态平衡，在行动上具备灵活机动性，以适应千变万化的全球市场和千姿百态的各国商情，做到以不变应万变，以万变应大千。

    原文参考文献：

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