互联网给中国零售行业提供了空前的发展机会。中国零售行业在中国经济高增长的大背景下获得了快速成长。但快速发展也掩盖了中国零售行业非常多的矛盾，零售行业的能力没有及时得到提升。今天的零售行业要立足于自己的能力去竞争，一定要为顾客创造价值，顾客才能与零售企业产生关系，这是零售业今后的发展方向。零售业过去最贵的是地段，现在最贵的是流量，未来最贵的是链接。国美要通过全渠道、新场景，打造强链接。

　　从平台式模式向供应链模式转化

　　互联网快速发展给零售行业带来的压力，让人们能够反思过去零售业的缺失。2008年~2009年是互联网快速成长阶段，互联网与实体店的竞争体现在为客人提供更高价值的能力方面。在那个时点，国美很坚决地推动了商业模式的转化，从平台式模式向供应链模式转化。目前大部分零售企业，包括互联网企业和实体零售企业，依然还停留在平台模式，比如说采用场租模式、流水倒扣模式。在平台模式下，零售商向顾客传递的价值有限，价值传递更多是由供应商主导。

　　2011年，国美很坚决地改变平台模式，采用供应链模式。在平台模式下，国美与海尔、三星、美的、海信等供应商合作，进什么货、商品卖什么价，供应商起主导作用。2011年国美采用供应链模式后，进货订单由国美下，国美根据市场情况下订单。商品零售价格由国美根据市场竞争情况随时进行调整。这种模式下出现的库存风险由国美承担，获取的利润收益也归国美享有。但采用供应链模式这条路走得非常艰苦。2011年、2012年国美财务数据非常惨淡，但国美仍坚定改革步伐。因为国美已意识到，零售企业前台的竞争力取决于选择商品的能力、管理零售价格的能力以及管理库存的能力，而这些都是由后台供应链整合能力所决定的。

　　经过模式调整，国美取得了好的业绩。过去3年，国美的毛利率一直比同行高2%。国美与其他规模相当的零售企业相比，采购价格并没有差异，但毛利率比他们高，这实际上反映出国美由供应链支撑的商品结构发生了变化。

　　新场景促消费升级作用明显

　　一些互联网企业销售毛利率明显低于国美，这是由互联网零售特性决定的。在互联网平台上，客户在选择商品时，靠图片、靠画面，客户无法分出来商品价值的真正高低。这种情况下，客户更多地在网上选价格低的商品。互联网销售平台由于场景的局限性，致使客户在互联网上更多选择低端商品。

　　虽然互联网零售企业强调互联网上商品的无限性，但实际上，互联网平台上所销售的商品集中度非常高。比如互联网平台销售的电器，前两页60个商品的销售额几乎占到整个销售额的80%～90%，其中第一页又占到60%～70%。

　　而顾客到了实体店，选择发生了变化。利用场景和体验，特别是实体店有一对一与顾客交流的销售人员，销售人员会为顾客推荐高、中、低端不同的商品。比较三类商品的优劣势后，顾客通常会选择中端商品。这就是不同的场景创造了不同的销售结构。

　　新场景最大的作用就是能真正促进消费升级。过去的消费是解决从无到有的问题,现在消费进入到更新换代的时候。消费者家里的电视、空调都还是好的，如何让他们换掉?新场景营销在这方面能发挥较大作用。

　　随着客户群体发生改变，80后、90后逐渐成为后消费主体。随着互联网技术的推动，带来了购物便利化、碎片化，包括多渠道，价格更加透明。为了适应新的消费群体变化，满足客户多元化需求，凸显线下实体店体验优势，国美探索并打造全新的门店消费新场景。现在消费者进入国美新型店面，看到的不再是单纯的售货员与产品，更多的是“智趣”的体验，集智能穿戴、无人机、机器人等热门智能产品，净水区、厨房美食区、客厅影院区、VR体验区等应用式的消费场景。

　　由于能提供更好的互动性和体验性，实体店在链接顾客方面有更多的优势。原来零售商卖东西，不管卖什么，零售商把货卖完了，和客人的关系就结束了。现在，零售商卖完货与客人的关系才刚刚开始。比如，国美新型门店中设有整体厨房产品区域，这个区域可以很好地启发和培养客户。中国人以前对厨房的理解就是一个抽油烟机、一个灶具。现在像北京这样的一线城市，住房总价很高，大家愿意改善居住环境。但很多人不知道整体厨房的概念。国美引进了从德国原装进口的厨电和厨柜一体化设备，通过设计，可以给客人提供适合自己住房的完整的方案。国美现在不是卖单一机器的零售商，而是成为家庭方案的解决商和提供商。这是新场景和业务方式的衔接，有了这样的能力，国美能让消费者把没用坏的电器换掉，从而开创出许多新的销售机会。

　　而客户在国美购买完家庭方案后，客户的后期市场维护就变得很重要了。因为客户对整体解决方案的维护缺乏相应的知识，需要零售商的服务。零售商与客户之间的链接，现在大于交易。

　　这要求零售商通过互联网技术，对客户生活解决方案进行监控，并在需要时提供相应的服务。国美销售的净水系统，通过监测及时提醒用户更换滤芯，近乎100%推荐成功。后服务市场能力现在成为国美巨大的竞争力。前端的生活整体解决方案，加上后端的后服务市场能力，就变成了零售商新的竞争能力。

　　零售商如果具备前端启发和培育客户的能力，以及后服务市场的能力，就具备了与客户保持长期链接的能力，这种能力才是今后零售商的核心竞争力。
 

《国际商报》2016年09月29日