其次,解决农村消费者的便捷问题,最为直接的方法就是把电器店开到农民的家门口;而解决三四级市场消费者的信任问题,最有效的方法就是用统一的品牌、商品、定价和服务开设连锁店,由容易被消费者信任的当地人来管理。汇银的做法是让员工回老家开店。这些开在农民家门口的家电店,产品卖的和城里品牌、价格都一样,还能迅速送货上门,维修服务也十分便捷,消费者自然买账。
第三,售后服务将成为小连锁最强有力的优势。汇银家电为了满足三四级市场消费者的售后服务需求,每两个加盟连锁店之间,选取便捷的地理位置设立一个汇银家电维修点。而这些维修点员工的培训、日常的管理,也都纳入自营店的管理范畴。
对于汇银模式的可复制性,全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建认为,汇银模式是否能够成功复制到全国其他农村市场尚待实践的检验,不过其“零售+分销”的模式很符合农村市场的地域性。所谓“十里不同音”,每个区域市场环境差异性很大,汇银推行本土化渠道所采取“柔性整合”方式,也值得借鉴。
但问题同样存在,截至2010年底,汇银自营店的收入中分别有9.35%和26.09%来自于销售“家电下乡”和“以旧换新”两项计划的商品。这两项利好政策只是临时性举措。按照部署,“以旧换新”2011年底就会结束,“家电下乡”最迟2012年底也将完成历史使命。在此之后,如何保持高成长性,是汇银和所有家电连锁“野战军”需要考虑的问题。
区域连锁:“小鱼”抱团联合
汇银模式为位于生态链最底部的小型电连锁找到了杀出顶端巨头包围的血路,但与自然生态圈里大鱼—小鱼—虾米的层级构成一样,家电连锁链条上同样存在“小鱼“级别的中间规模连锁商。他们大多盘踞二三线城市多年,至今仍占据着相当大的市场比重,代表企业有武汉工贸家电、大连大商电器、浙江百诚、合肥百大、安徽国生、重庆商社、深圳顺电、浙江中亮等。
他们的成长基因同样鲜明:诞生较早且多集中在一些省会城市或者开放性较高的经济特区;大都从国企性质的百货商店和供销社改制而来,以省会城市为中心,逐步在省内各县市形成广泛覆盖;目前规模介于10至100亿之间。
在经营模式上,他们走的也是与国美、苏宁等家电巨头“类金融”模式扩张不同的路子,商品采购方面,普遍先款后货,深受供应商欢迎;在连锁发展方面,更看重提升单店质量,开店扩张的步伐并不盲目;此外,许多当地人都对这些与自己相伴多年的企业饱含深情,打造“亲情牌”是他们的共同优势;与全国连锁相比,这类区域分销商在二级,甚至三四级市场的商业模式更具灵活性和适应性;相较大多数基层连锁而言,他们又具备更高的采购和规模优势。
上述特点令这些“小鱼”群体牢牢把控住了部分二到三线城市的控制权。事实上,尽管国美、苏宁等巨头在各地迅速攻城掠地,这类区域家电连锁企业依然活得潇洒。以武汉工贸家电为例,2010年其在武汉市场的销售比例占到了52%,总销售额突破55亿元。
但在某种程度上,混合性的商业模式也给其管理带来很多挑战。与所有寻求市场突破的企业一样,眼下,这类企业也已不满足于在中间市场上自娱自乐。然而,无论是往上走,还是向下游,都需要掌握更多更强的生存技巧,毕竟,家电销售是一个区域色彩要更甚于其他行业的市场。
被视为最具可行性的方式是由各个地区性的家电连锁企业自发组建,一家区域家电连锁商采购平台这条道路在2002年10月成立中永通泰时就尝试过。
中永通泰成立之初,为各个区域家电连锁企业的发展架起了一座相互沟通、平等对话的桥梁,并在2002年10月,首次亮相时就一举签下了28亿元的采购合同。但随着以永乐电器为首的几家企业,将这一公司的采购职能变身为企业快速扩张向上游家电供应商争取资源和支持的筹码在令上游供应商不满的同时,也引发了成员企业的担忧。随着越来越多的企业被并购以及一批成员公司回归区域自主连锁化发展的轨道,中永通泰在2005年无疾而终。
中永通泰的瓦解,一方面是因为当时的成员企业相互之间,没有搭建一个互信互认的公开平台,令机构的发展严重偏离了当初成立的初衷;另一方面,当时中国家电连锁业态尚处在动态变化之中:国美、苏宁相继在各地完成跑马圈地,部分区域家电连锁商欲与之争夺一二线城市控制权的扩张策略,加剧了联盟成员企业的不稳定。
虽然存在时间不长,中永通泰却开创了区域家电连锁企业合作的先河,这一模式不仅解决了连锁业态在中国家电分销产业发展初期的快速扩张与成功复制等问题,更为各个区域家电代理商和批发商的连锁化转型提供了模式借鉴平台。当年中永通泰的成员,武汉工贸家电、深圳顺电、浙江百诚、商社电器、安徽国生目前仍是各个区域市场上最强势的家电连锁商。
在没有了永乐和大中这类利益主导体的羁绊之后,区域家电企业再次走上联合之路显得必要且更具可行性。2010年7月,全国消费电子渠道商联盟在北京成立,成员皆为区域性家电渠道商。这一次,由于市场增长重心转移到三四线城市,许多脱颖而出的基层连锁也都被纳入体系之中。中国家用电器商业协会理事长朱仁和甚至宣称,“未来几年内联盟将会形成千亿的销售规模,中国家电销售行业将会形成国美、苏宁和联盟三足鼎立的局面。”汇银家电董事长曹宽平也持相同态度:“区域家电连锁之间不存在竞争关系,我们都是立足于各个区域市场进行发展和扩张的企业,是往下走,精耕三四五级市场。所以,相互之间可以在信息共享、经验交流、模式探讨等方面进行联合。我们之间不存在侵略性、谁吞并谁的问题,而是要相互扶持,把未来三四级市场做大。”
专家也预测,区域家电企业,在今后5年甚至更长时间,将迎来全面发展扩张的最佳时期。这个时候,区域家电企业如能建立产业协同发展的新机制,相互共享管理手段和经验,搭建畅通的信息平台,有望实现相互发展、共同成长。从这个角度来看中永通泰,并非只是一个失败案例。其对中国家电连锁业态的发展,至少起到了阶段性的推进器和孵化器的作用。更为重要的是,这一模式对于如今国内区域家电连锁企业之间的协同发展、合作共赢提供了借鉴和参考,也让那些有着进入“一线”强烈愿景的 “三线之王”们明白,“下沉”比“上浮”更容易获得市场。
现在唯一的担忧是,采购上的联合在中国零售业已被证明很难长久。这种形式上的联合,如何深入落实下去,能否给地域分散、尚未形成真正合力的区域家电连锁企业美好的前景?一切都还是未知数。
新掠食者:外围入侵+电商渗透
从村镇到县市,再到各级城市,在分销连锁渠道已经被精耕细作到极致的情况之下,盯上家电市场这块蛋糕的还有很多人。
最直接的掠食者是家电生产制造商自建的连锁渠道。首当其冲的是一些家电品牌开设的专卖店。为了保障售后以及避免被连锁渠道商卡脖子,许多白电制造企业多年之前就开始铺设自己的专卖店渠道。如今,这种密集分布的渠道脉络令制造商们受益匪浅。在江苏泰州下辖的县级市和乡镇,美的、海尔、格力电器的专卖店随处可见,但家电连锁巨头还无踪迹可循。
另一种渠道建设则是完完全全的市场争夺,代表者为日日顺电器。它由海尔于2003年出资成立,专门负责海尔集团综合电器专营店发展战略规划和乡县镇市场的家电销售。背靠海尔的品牌和渠道优势,销售额呈几何式增长,近三年速度都保持在30%以上。2009年,青岛海尔有超过40%的销售收入是通过日日顺实现的。如今,市场范围已从北方市场扩展到四川、湖北等中西部地区,2009年实现销售额323亿元,仅次于苏宁和国美两大巨头。
而来自零售渠道入侵的危险也不容小觑。尽管在外资大批涌入之前,中国家电连锁已经建立起自己的格局,并形成适合本土的独特经营模式。电路城和百思买的黯然离场也从一定程度上说明了外来模式的不适用。但倘若早已遍地开花的零售仓储也加入这场争夺战,结果就无法预知了。2010年11月,遍布24个国家,拥有437家商场的全球第三大批发零售企业,德国最大的零售批发超市集团麦德龙,与富士康合资的家电连锁品牌“万得城电器”在上海开业。并定下了2012年在沪门店数达到10家,2015年在全国开辟100家万得城连锁店的目标。富士康也在不断鼓励其员工开设小型家电超市,其目标主要面向广大的农村市场,寻求新的利润增长点。在中部重镇武汉,中百仓储电器连锁已经成为与苏宁、国美、工贸并驾齐驱的第四大家电销售渠道。
最大的威胁可能还是来自电子商务的迅猛增长。如今,不少家电销售网站以丰富的货品、便宜实惠的价格、配送物流的便捷迅速蹿红。很多习惯了网上购物的年轻人,开始在衣服、书籍、零食、礼物等之后,将范围扩展到家电。除了大型家电产品,规模庞大的3C电子消费产品的网购市场也会令传统连锁渠道们措手不及。其中京东商城、世纪电器网等一批网上商城受到热烈追捧。
京东称得上其中最凶狠的一匹狼。过去数年间,这家B2C公司以进货渠道“刁钻”、价格“凶猛”而著称。从过去占绝对优势的3C家电,到如今加大家用家电的比例,将稳定的消费群体扩张到各个层次、各个年龄段。尽管相对手机、相机等通信数码类产品,传统渠道在冰洗,尤其是空调、厨卫等对售后服务有很大依赖的白电产品上更有优势。但京东被称为“窜货”的行为也给传统渠道造成了毁灭性打击。京东的窜货有两层不同的意思。第一层是B2C网站面向全国的价格无差异,使得品牌商在各地的渠道价格管理体制被打乱;另一层则是网上商城某些低毛利、零毛利甚至负毛利的商品被某些地方的小型经销商获取,形成“二次批发”的现象。
京东官方透露的数字称,2010年京东销售额超过100亿元,2011年将突破200亿元。尽管其业务仍以IT、数码类产品为主,100亿元中大家电销售额不过10多亿元,与国美和苏宁差距甚远,但对于B2C市场这一新渠道领域,许多家电生产企业已经表示,未来不排除与京东合作创办B2C事业部的可能。
电商介入家电市场最大的瓶颈仍在于物流配送和售后维修等环节。目前来讲,网购家电的售后服务只能达到最基本的退货、保修等保障。这是因为目前网络经销商跟厂家之间的“零供关系”还未达到像国美、苏宁那样的强势地位,所以厂家在售后保障方面的力度还是倾向于连锁渠道。实际上,在最近刚获得15亿美元融资之后,京东已经加大了对物流等基础投资的投资。
对于传统家电连锁企业而言,眼下的局面,犹如百安居面对庞大的建材专业市场一样,既要保证产品质量,又不能与网上商城的价格拉开过大差距,要平衡好这两者之间的关系,已经越来越不容易了。
双寡头:掘金新市场
如此多的竞争对手蜂拥而至,传统家电连锁巨头要如何找到自己新的利润增长点?
目前被频繁使用的手法仍然是跑马圈地,扩大规模效应。截止2011年年底,两寡头的门店数量就已达2200多家。苏宁公布的2011年新增门店目标为 370家,国美为480家。
但如本文分析所言,两大巨头在一二线城市的布局已趋于饱和,三四线城市的开发不具备优势,继续沿用过去的老套路显然并不是最明智的抉择。要获得实实在在的利润增长,除了规模便是单店盈利。如今规模增长已面临瓶颈,从现实的角度而言,无论苏宁还是国美,都已经到了要慎重考虑单店盈利问题的时候了。以新疆市场为例,截止2010年8月,苏宁已开设11家门店,但全省年销售额也不过10亿元。
提高单调效率的另一个考虑源于改善与一些家电制造商关系。近年来,供应商与连锁巨头之间的矛盾日趋尖锐,国内众多家电企业正在逐步调整其渠道营销的重点,不断降低大连锁在渠道内部的销售份额和市场占比。据悉,苏宁国美在三四线城市受阻相当大程度是因为许多家电企业不愿意其再往下深入,他们担心,一旦这两家企业对全体系市场形成了立体覆盖,将会加重自己的负担。目前这种城乡二元化、全国与区域家电连锁共同发展的渠道局面,反而有利于增加其对渠道的控制力和话语权。
此外,国美、苏宁还以“自有品牌或专营品牌”等形式,涉足家电制造产业的步伐。最早从空调代理商发家的苏宁,曾拥有熊猫空调、飞歌空调、飞达仕空调的独家经销权,目前则是惠而浦空调、约克空调在中国的独家经营商。这种模式所获得的利润比经销企业的利润要高出10%—20%不等。但在部分专家看来,零售商推出自有品牌产品,不是趋势,零售企业的核心优势是同时经营大量制造企业的产品,而不是自己制造产品。安徽工业大学市场营销系主任李德俊指出,“从零售向制造延伸,会增加零售商的管理链条。一旦无法在自有品牌业务上获得稳定的市场和利润,很容易造成管理成本的成倍支出。”
除了传统的线下市场,网上销售和海外市场的拓展有望成为连锁巨头未来的增长爆发点。
电子商务的的迅猛发展创造了一个规模空前的新市场,尽管没有赶上头班车,连锁巨头们已经试图将其线下市场的延续到线上。2010年2月,苏宁正式对外发布上线其网上商城苏宁易购。“苏宁大力发展网上购物的决策已经非常明确,就是要把网上购物作为苏宁建立新渠道、拓展新品类的重要载体,再造一个与实体苏宁电器等量齐观的虚拟苏宁。”苏宁电器总裁孙为民曾如此表示。与此同时,国美也加快了其电子商务平台的建设。2010年11月,国美以4800万元收购了B2C网站库巴购物网,并相继在成都、武汉、深圳成立分公司。
背靠众多优质的家电制造商,海外市场也被视为是连锁巨头获得高成长的又一蓝海。这方面,苏宁电器已经涉水成功。2009年,以金融危机为契机,苏宁电器进行了两次成功的海外收购。一是在2009年6月份,认购了日本老牌电器连锁企业LAOX公司27.36%的股权。苏宁电器由此成为第一家收购日本上市公司的中国企业,并以此次收购为契机,建立了与日本家电连锁企业的协同发展平台。随后,2009年12月,苏宁以3500万港元收购镭射公司,正式进驻香港市场。这两项举措使苏宁电器完成了提前“出海”的计划。而苏宁管理层表示,2011年不排除更多收购式的海外扩张举动。