关键词：连锁经营，总部，角色

    在连锁企业中，总部是一个连锁企业的灵魂，起着统领全局的作用。各分店如果没有总部，便会成为一盘散沙。所以，一个连锁企业的成败关键在于总部的领导能力和运筹帷幄、决胜千里的决策能力。连锁经营总部是连锁经营机构的核心组成部分，担负着整个连锁营运系统的组织，计划、沟通、控制能力，是连锁经营企业各部门正常运转的中心轴。如何把握好“总部”的角色定位，知道总部该做什么，不该做什么，合理处理好和加盟店的关系，共同促进连锁事业的发展壮大，是一个连锁企业必须要抓好的一个重要方面。

    一、特许连锁的概念和基本特征

    1、连锁经营的本质是把独立的、分散的商店联合起来，形成覆盖面很广的大规模销售体系。它是现代工业发展到一定阶段的产物。其实质是把社会大生产的分工理论运用到商业领域里，它们分工明确，相互协调，形成规模效应，共同提升企业的竞争力。“连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品和服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组成整体的规模经营，从而实现规模效益。”①根据中国连锁经营协会的行业调查，2007年“中国连锁百强”销售规模突破10000亿元人民币，达到10022亿元，同比增长21%，高于社会消费品零售总额的16.8%的增幅。门店总数达到105191家，同比增长21%，剔除个别企业超常规发展因素，调整后门店总数增长17%，略低于销售规模的增幅。“连锁百强”销售规模占社会消费品零售总额的比重为11.2%。

    特许连锁又称为加盟连锁，是连锁经营中的重要模式，《商业特许经营管理办法》（商务部令2004年第25号）中规定：“特许经营是指通过签订合同，特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源，授权被特许人使用；被特许者按合同规定，在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费。”

    2.特许连锁的基本特征。

    （1）所有权的分散与经营权的集中。各加盟者对其各自的门店拥有所有权，而经营权则高度集中于总部。各门店店长是加盟者，不受聘于总部，加盟店甚至还有部分的用工权和进货权。加盟店仍然具有独立的企业法人资格和企业的人事、财务权，但是加盟者必须按照特许合同的规定严格执行生产经营任务，没有独立的生产经营权。

    （2）特许连锁的核心是特许权的转让。总部作为转让方，必须具有自己的产品、服务、营业技术，或有名的商标、商号等独有的物质技术或知识产权，这些特许权能给企业带来经济效益。总部除了向加盟者提供完成事业所必须的信息，知识、技术等一整套经营系统之外，还要授予加盟者店名、商标、商号、服务标记等在一定地区的垄断使用权，并在开店过程中不断给予经营指导。

    （3）特许授权经济合同是维系特许连锁经营的纽带。这种特许授权经济合同通常不是由双方协商确定的，而是由连锁企业总部制定的。加盟者只有接受既定的合同内容才能加盟连锁体系。例如，必须按总部提供的各种标准进行生产经营；必须按总部提出的经营管理方法办事；必须按合同规定的数量和方法向总部缴纳一定的特许费用等。这些特许的费用包括首次加盟费、特许商品销售额款项或者所得利润的提成费等。总部也在合同中承诺相应的授权责任与义务。例如，提供必要的技术指导，提供独有商品、原材料、允许使用商标，进行必要的员工技术培训等。

    （4）总部与加盟店的关系是纵向关系。因为特许经营是通过总部与加盟店签订一对一特许合同而形成的经营关系，所以总部与加盟店的关系是纵向关系，而各加盟店之间不存在横向联系。

    二、从总部的管理职责和机能方面进行角色定位

    1.连锁经营总部管理职责“四化”。

    （1）发展理念明确化。理念存在的目的在于凝聚并规范每个从业人员（包括经营者本身）的操作行为及思考方向。总部的决策者要明确本连锁企业的经营理念，“理念”是企业经营的终极目标，连锁的经营因网点的扩散分布而致使经营决策层与加盟店之间的距离越来越远，尤其当各单位及每个共事人员在运作过程中，不可避免地面临问题和挫折时，如果没有清楚的经营理念的话，就难免会形成各自为政甚至无序的现象，这是因为缺少总部提供的共同努力方向、未来发展蓝图及共同思考逻辑作为文化的根据。著名连锁品牌“威智德成人玩具连锁店”在发展之初，作为总部的龙石兴业，根据本企业的产品价值诉求是“益智、休闲、娱乐”，就提出来“专心、创新、恒心，做最好的行业旗手”的企业理念以及“营造高尚人士的精神空间”连锁店文化理念，使得整个企业发展的目标和蓝图一目了然，很容易地被广大加盟商接受和领会。

    有了清楚的理念，才可制定出各项经营策略及执行方针，管理者才可按执行情况加以追踪评估和改善。这样的构架循环，是为了让企业在发展过程中，不至于乱打散枪，忙于经营业绩，最后却忘了最初创业的任务及目的。

    （2）连锁经营运作模式的明了化。在一个成熟的市场中，商店经营已无法仅靠个人的主观想法来运作，成功的运作策略除了必须积累过去的丰富经验之外，还必须通过客观的调查对市场需求和运作出发点加以分析，两者相互结合并不断调整，才能发展出真正属于自己的成功运作模式。

    首先要确定商店的定位，也就是必须先确定究竟所经营的是什么样的商店，是百货公司、样板店、超级市场、便利店还是专卖店。

    只有商店定位明确之后，才能继续思考顾客是谁，顾客在哪里，他们需要是什么，要如何才能满足这些顾客等问题。

    因此，总部需要一套可以解决上述种种问题的运作模式，同时这套运作技术也必须是别人难以效仿的。

    （3）后勤保障系统的顺畅化。门市上的各种需要是不容稍有延误的，一旦门市无法顺利运作，将直接反应在顾客的流失上，因此总部的功能，首先必须全力让门市顺利运作，并能逐渐提高其效率。也就是总部尽量承担繁琐复杂的工作，而门市运作则尽可能简单、方便，迅速缩短把商品送到顾客手中的时间，同时又能有效搜集反馈各种信息。

    后勤保障系统包括物流配送、财务管理、信息应用、商品采购开发、教育训练、店铺开发、行销企划及门市辅导等。后勤系统越强，相对的门市运作则越顺畅，新店的拓展将更加如虎添翼，而连锁企业则得以稳定地向前发展。

    （4）研发能力的持续化。愈是竞争的环境，将愈无法一味固守过去成功的经验，如果无法创新发展，仅沿袭以往的模式，终将会发现过去的成功反而成为今日的负担。

    因此，总部必须不断且快速地发展出新的商品及服务，以满足顾客需求，同时吸引更多客源。另一方面总部也需持续努力地研究出更适合门店运作的各项运作系统，以不断提高总部与门店之间的运作效率，保持及创造店与总部双方的极大利益。

    2.连锁经营总部的“机能”定位。无论经营何种企业，制造业也好连锁业也罢，或者是大型企业也好，小型个人公司也罢，其实一个企业体本身已具备了经营管理的功能，只不过是否能将这些功能加以组织化、规模化及分工化而已。

    因此，即使是只有一人运作的门店，其也包含了采购、销售、对务、总务、营销等功能，唯这些功能皆是由该人包办而已。这时，每一个功能并非像企业那么明显。

    以连锁业而言，一旦零售点逐渐扩张之后，运作上所需的功能已无法完全由一个店或一、二人所能掌握，必须借助较多人来执行后勤支援管理的运作，此时便开始形成所谓的总部。因此，所谓的总部即是除了门店销售运作的诸多单位（或功能）的统称。

    总部规模的大小决定于店数的多少及所发展的形态，店数愈多，总部所需的机能分工愈齐备。

    连锁运作是否成功，总部当然责无旁贷，而总部是否坚强得足以负担应有的功能，却是与规模大小及人数无直接关系，主要取决点仍在于总部各组织机能是否有效并能适切的发挥。而非一味地借着店数的拓展而毫无限制地扩张，否则终将形成大而不当，结构松散且虚有其表的“纸老虎”。

    不论是先有总部后有店的情况，或是先有店后才有总部的做法，总部主要扮演的角色其实都是一致的。总部最主要的机能，总括说来就是“让门店能顺利运作的幕后支援系统”，也就是“掌握门店运作背后的那双手”。

    因此，门店与总部两者之间，很难各自独立生存，虽然有时候会因彼此双方利益及权利义务的认知差距而可能导致某些冲突，但基本上双方还是一体两面的“命运共同体”，有着互助依存而生的密切的关系。

    门店依赖总部的程度虽视连锁经营形态不同而有所差异，但无论何种形态的连锁，其总部组织皆应具备下列机能，才可能真正担负起总部应有的责任。

    在进入组织扩张之前，必须先行整理出总部应具备的机能，因为总部的机能愈完整，则连锁性能愈强，总部基本上应具有的机能包括：

    （1）样板的机能：连锁发展贩卖的其实就是样板即连锁运作体制。如何将这套连锁运作体制推销出去，同时又能使门店及总部双方皆有获利，是总部的首要任务，如此才能奠定此连锁体系日后的发展基石，因此总部必需设计出真正属于自己的开店策略，包括全面展店计划、市场潜力分析与计算、商圈调查与评估、开店流程制订与执行、开店投资与效益评估、卖场配置规划……等，形成一个标准化的样板。只有如此才能达到有高而精准的开店成功率。

    （2）研发的机能：研发机能对连锁而言，是非常关键性的机能之一。连锁企业经历了草创关卡后，要能继续守成的话，只有不断研究发展出适合顾客的商品及服务，研究机能是否能发挥，必需考虑针对差异性商品（或服务）研究，在顾客可以接受的合理价格之内，考虑除了对商品及服务的研发处，如何使连锁运作更加效率化，以及使连锁不断升级，也是研发机能的范畴。必须朝不致引起门店太多运作上的不便方向努力。

    （3）营运策划的机能：这个较广义的说法，涵盖了商品采购及引进门店的促销与活动、整体形象的塑造与建立、广告媒体的运用等等，故营运策划的任务在于如何透过各种工具、手法及种种可行且具体事项，来提高门店的营业额。

    （4）培训教育的机能：连锁运作的成败关键，在于如何将连锁运作的精华，转接传承给加盟店或门店，也就是如何将连锁运作成功的经验，有系统地让门店接受并可以很快地运用。这期间，培训教育机能扮演了内（总部人员）、外（加盟店）部传承中介的角色，唯有如此，才能让毫无经验的门外汉，得以在最短的时间内进入该运作领域；也可使运作熟练的执行者，提高其经营管理的能力；或者让管理者预见其描绘未来连锁发展的蓝图。

    （5）指导督导的机能：门店一旦执行运作，许多毫无止境的运作问题将接踵而至，如果仅靠教育训练单位的训练课程，势将缓不济急且可能会应接不暇。因此总部以指导人员辅导门店的机能将是必要的，一则可以作为总部与门店之间的桥梁，避免其有所断层；二则指导人员可以快速地提供最好的经营技术给门店，协助门店运作更有绩效。

    （6）财务监管的机能：财务机能是发展连锁的重要关键，财务健全方不致努力到最后却不得善终。所谓财务的机能包含了正确的账务及会计系统、税务处理、防弊与稽核、善用并调度资金等等。通常财务扮演着较为被动而守势的角色，但若能充分发挥其机能，则也可能因此而避免发生营运的危机，甚至也会因其灵活调度而增加了非营业方面的收入。

    （7）情报整合的机能：此机能常被遗忘或轻忽，因为繁杂的运作问题及行政作业，就已使得从业人员焦头烂额了，如果又缺乏较宏观长远的视野，则往往会将此一机能视为无意义且浪费成本的工作。情报整合主要是信息搜集，主要集中在经营环境的变化，经营相关资讯的整合、国际发展脉络与趋势、新观念新技术及内部营运资讯的整合等等，方可建立更科学、更宏观、更长远的经营观。

    总之，连锁经营是现代工业发展到一定阶段的产物，其实质是把社会化大生产的分工理论运用到商业领域，他们分工明确，相互协调，形成规模效应，共同提高企业的竞争力。所以说连锁企业总部是各个加盟者（分店）在营销过程中技术上的支持者，风险上的保护伞，战略上的设计者，同时又是全面的服务者。

    注释：

    ①汤伟伟，姬敏著。现代连锁经营与管理。清华大学出版社，2010年版P15

    参考文献：

    1.张晔青。连锁企业门店运营与管理。2版。立信出版社，2006

    2.蒋令，张明明。连锁经营总部运营管理。机械工业出版社，2010

    3.李幸模。连锁加盟实务操作一本通。化学工业出版社，2010

    4.汤伟伟，姬敏。现代连锁经营与管理。清华大学出版社，2010

    5.曹泽洲。连锁企业门店运营与管理。清华大学出版社，北京交通大学出版社，2010

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