当全国各行各业都在用连锁模式进行跑马圈地、急速扩张时，其实这个市场还远未成熟。以圈钱为目的不良企业最终走向消亡自然是其发展的必然，但除此之外，许多拥有宏伟目标、立志做大做强、甚至期望做百年老店的企业，却由于连锁的不当而在不断的膨胀中，瞬间爆炸，让人震惊之余也感到深深的惋惜。

    连锁失败案例涉及了各个行业，大到风靡一时的地产巨头顺驰地产，小到遍及街边各角落的“土掉渣”烧饼，仅就零售业来说，远如河南亚细亚商贸集团，近到轰动一时的家世界，以及中间轰然倒塌的普尔斯马特和各式各样的加盟专卖店、专业店等，都让人对连锁扩张多了一些思考。
在众多连锁失败的案例中，加盟连锁占据大多数，这似乎更能显示规模扩张和标准复制的平衡难度。而在直营连锁的失败案例中，多数也是由于扩张速度过快，导致资金断裂、管理跟不上而造成。

    家世界：连锁扩张的致命诱惑

    2006年，家世界出现资金断裂，大批供货商纷纷上门讨债，杜厦不得不恋恋不舍、一步步地离开了自己经营了10年的零售舞台：2006年11月，家世界将旗下9家超市门店转让给山西美特好；12月，美国最大的建材连锁企业家得宝以7亿元收购家世界旗下建材超市；2007年3月，华润股份又以37亿元收购了家世界家居超市100%的股权。

    2008年3月，曾经是中国最大的民营建材、百货零售连锁企业，家世界连锁商业集团有限公司将自己的全部商业地产、物业的100%股权卖给GIC（新加坡政府投资有限公司），这也是家世界的最后家底。

    曾经的豪言壮语犹在耳边、曾经的辉煌灿烂似乎还被人们怀念，但家世界的整个世界却在逐步的出售中依次坍塌了。

    有部分业内人士认为，家世界的逐步出售实际是杜厦的战略选择，因为他在做零售之初就是为了能做大后卖个好价钱。但是更多的人还是认为，杜厦把家世界的全部家底都卖光是万般无奈的选择，因为企业已经在快速疯狂的连锁扩张中，由于管理的缺位而无法驾驭整个连锁体系，从而导致新开门店不断占用资金、但经营不善、持续亏损，流动资金的灵活性大受打击，由此，才引发了最后资金链的断裂。

    1996年12月6日，家世界家居装饰建材超市在天津市东丽经济开发区诞生，这在当时几乎都以“大棚式农贸市场”为主的建材家装市场上，成为中国第一家建材超市，卖场几乎是家得宝的中国翻版。统一采购、统一质检、统一定价，统一收银，统一分类布区，统一售后服务，让消费者开始接触“一站式购齐”。

    随后几年内，家世界在零售业的不断探索中，一直是扎实开店、谨慎发展，并给大众留下了“中国零售业的代表，对抗沃尔玛的斗士”的形象。2004年家世界在当年荣获商务部评出的连锁30强中排名22，成为商务部重点扶持的20家大型流通企业之一。这段时间，家世界店数规模和销售额年均增长率为60%，利润增长则高达94%，在此之前家世界的全国扩张还非常有节制，给供应商的账期也相对正常。

    然而连锁模式的迅速扩张同样蛊惑了杜厦，并使其犯了盲目扩张超过资金和管理实力的错误。

    据原来家世界的一名中层管理人员透露，从2004年开始，家世界开始走上一条不归路：家世界利用手里能够利用的所有资源，在全国各省市疯狂连锁开店。到2005年，家世界连锁店覆盖了8个省区的16个城市，其中包括兰州、白银、吉林这样的内陆城市；2006年初，家世界又宣布要开24家新店，计划年底达到75家，甚至要进入人均消费能力并不太高的内蒙古等地。

    在异地开店，不仅前期投入大，而且在没有相应配送体系的情况下，运营成本则更大。家世界唯一有效运营的一家区域配送中心是天津北辰区域配送中心，这也是2004年家世界在天津周边布局达到一定规模时才投入运营的。如果在没有达到规模的时候做配送中心，只能是增加成本，有损运营效率，按照当时的门店布局，家世界远远无法在当地建立有效的配送体系。

    据了解，家世界在异地开出第一个店的平均投资约在1亿元人民币左右，这对企业的现金流产生了重大的压力。于是，在银行贷款外，家世界开始动用手中的供应商现金。从2004年开始，供应商发现账期开始大幅延长，短则三月，长则半年，甚至拖到无限期支付，不少供应商破产。而家世界对供应商过高的通道费用盘剥也越来越苛刻，造成优秀供应商纷纷出逃，有的选择停止供货，家世界只能降低招商标准，假冒伪劣商品进入家世界渠道便有了可乘之机。

    另外，这位内部人员还透露，因为开店速度太快，培训和管理都跟不上，而新开的店面都要经过一两年才能进入赢利期，所以平均下来看，家世界单店的销售能力开始下滑。在华北地区，家世界赢利店面数量远低于亏损店面，家世界陷入入不敷出的窘境。至家世界爆发资金链危机之时，国内有40%的供应商已停止给家世界供货，拖欠供货商和银行贷款几十亿元。

    在家世界上市失败、资金危机爆发后，杜厦自己也诚恳地总结：家世界前两年的发展没有建立在自己切实可靠的资源基础上，而是建立在对未来的预期基础上，这种战略部署是错误的；今后企业发展中，一切都要以现有的资源为基础，任何超越现有资源的发展、改变都不能被接受。

    普尔斯马特：逝去的背影

    几年前由于资金链断裂、供货商封门而倒闭的普马早已在中国零售行业内烟消云散，但这个被称为“空手套白狼”的假洋鬼子，对行业的影响至今还存在。与家世界盲目扩张、管理缺位以及“安全着陆”相比，以加盟连锁来主要扩张方式的普马在一开始的运营上似乎就有点不太厚道。

    借鸡生蛋的连锁扩张，不断抽逃新开门店资金，不研究企业内部管理，仅靠洋品牌来获取商业信用等一系列连锁复制也不断提醒着广大加盟商们要时刻注重企业内部修为的提高和现金流的安全。

    1996年退伍军人刘五一在国内注册成立北京普马集团，成为当年外经贸部特批的首家外资特许经营连锁企业，这是普马在中国首次出现。当时，外资零售业在中国的直接投资受到诸多限制，而国内连锁商业也几乎不成规模。外资的品牌、会员制的超市业态、连锁的运营模式等时尚因素很快使普马在全国名声鹊起。

    不过值得注意的是，当年迷惑了众多国人的普马在其本土美国已经逐渐没落，中国普马仅获得了其一个商标的使用权，所有的运营、管理都是都是自己操刀。

    开始的普马仅复制了洋品牌的会员制运作模式，以及看似时尚的超市布局，而缺乏现代超市业经营所需要的一系列因素。获得了商标使用权后，却缺乏成功超市所需要的专业经营操作、运营现代商业的管理技术、对企业现金、商品的管理等。而较长的新店培育期也让刘五一开始思索扩张之道。

   在当时我国开放程度不断扩大的情况下，各地对外资的需求使得许多洋品牌都获得了天然的优势，而在这个过程中，普马也找到了使自己迅速壮大的方法，那就是加盟连锁，从规模要效益一方面靠银行贷款，一方面靠供货商赊销。

    从1999年第一次跨省开店后，普马开始了谨慎的连锁扩张之路。2001年是刘五一的转折点，他注册了北京普尔斯马特经贸有限公司，摆脱了美国普马特许经营制约，开始了给自己打工的历程。随后，中国普马开始了迅速的加盟连锁扩张之路。之后短短几年时间就开出了40多家连锁店。

    “企业扩张太快是普马倒闭的原因之一。由于刚开始做的时候国外大的零售企业还没有进入中国，所以企业发展还比较顺利，但是2000年之后，沃尔玛、家乐福等国外大的零售巨头蜂拥进入国内，无论从经验和实力我们都难以和他们同台竞争。”被宣判后的原普马联合总裁吴卫东曾经这样解释。

    无论是在管理还是运营等各方面都不专业的普马面对内外资的同行竞争时，只能选择观念还相对落后的二线城市继续发展加盟，而此时普马将主要精力放在融资与投资上，同时继续忽视对经营现金流、加强造血功能的管理，多数连锁扩张已经出现大量的违规操作。

    据了解，普马投资模式为：注册新公司——已注册的公司向当地银行贷款建设店面——赊销获得供货商供货——抽调注册资本金、银行贷款、拖欠的供应商货款和经营资金，注册下一家新公司，如此循环。由于银行监管不严，普马在各地的贷款大多为质押及担保贷款，质押物往往是普马在各地的地产及店面，甚至是流通性极大的仓储货物，而担保多为各地普马公司互相担保。这种得来全不费功夫的资本运作及缺乏约束力的关联担保，为其腾挪资金带来了便利。

    由于普马习惯性地将经营现金抽调用于投资，导致巨额经营现金流被抽调去注册新店进行扩张，并没有进行财务资源的积累和形成现金流的健康循环。从2001年开始，普马开店已不再取决于内部经营发展的需要，而是取决于哪儿的贷款容易审批、哪儿开店能带来资金。

    由于将大量资金用于开设新店，从2003年到2004年５月，普马的资金周转已经非常紧张，但分店仍在建设之中。如果一旦停止，将引起很大的负面影响，直接打击银行和供货商的信心，普马紧绷的现金流显然无法应付这种危机，因此只有更加疯狂地开设新店，才能以开设新店的项目继续向银行贷款，以至于后来想改革中央配送系统和采购系统也已经无法操作了。

    新店越开越多，债务也越背越重，拖欠供货商的贷款也越来越多，而粗放的管理和外行的经营，使得普马一万平方米的卖场抵不上2000平米的超市的赢利能力。最终普马不堪重负，以连锁获得成功的普马大厦最终也由于多米诺骨牌的连锁反应而轰然倒塌，而众多加盟商则血本无归。

    成也连锁、败也连锁，在零售行业内外，仍有众多企业因为连锁而名噪一时，也因为连锁而英雄末路，无论是管理的滞后还是现金流的危机，以及运营中的违规操作，都是发展连锁的致命弱点。加盟者应该认清并抵制以连锁为诱饵的圈钱游戏，而想发展壮大的企业也同样需要克制自己“革命浪漫主义”般的好大喜功，毕竟罗马不是一天建成的。

    1996年，刘五一在美国获得美国第三大超市——普尔斯马特的特许经营权，注册成立了北京普尔斯马特会员购物企业集团（以下简称“普马”）。在短短８年内，它在中国开设了近５０家分店，迅速跻身为中国最大的零售商之一。

    2004年３月，西南地区某银行收回２亿元贷款就使各地普马店被迫拖欠贷款和铺租，随后，在不到半年的时间内，遍布全国的普马系连锁超市，就以多米诺骨牌的方式崩塌。同年7月，两辆来自青岛的中巴车上坐满供货商，堵了北京普马的大门，迫使北京普马关门停业。在中国零售业中第一个会员制“洋超市”，最终以9名高管被追究刑责，刘五一出逃美国而结束这疯狂的圈地、圈钱运动。

    1996年，杜厦在天津开出了全国第一家家居建材连锁超市，10年来，家世界家居持续赢利并发展成为全国最大的家居连锁企业之一。2005年，家世界迅速扩张门店，在北方城市开设了58家连锁店，此时家世界的梦想是做中国最大的零售企业，能与沃尔玛、家乐福这样的跨国巨头抗衡。同年，公司缔造者杜厦以49亿资产高居福布斯内地富豪榜的第14位。