短短4个月，以“闪电”般的速度经历了盛装开业、惨淡经营和停业调整的种种波折后，位于北京马甸原宜家旧址的鹏润电器，定位最终回归大众，改旗易帜为“国美鹏润电器”，于1月20日重张。

　　尽管三楼尚未完工，但看得出来，整顿之后的国美鹏润电器已泯然众“国美”矣。除了招牌上仍能看到鹏润二字，无论品牌还是布局，新鹏润都深深地打着国美的烙印，一位工作人员告诉记者说这是“换汤不换药”。对此，国美品牌管理中心总监何阳青解释称，也许从外表上看不出来，但调整后的鹏润依然是国美体系中最高端的，就像高速路不会退回到普通道路，调整的仅仅是双车道还是4车道的问题。

　　但是，双车道与4车道之间能划等号吗？

■鹏润“高飞”受挫

　　“太超前就会失败！家电对品牌的需求还没有达到燕莎那样的程度。” 总结鹏润的出师不利，何阳青把原因归结为现在走高端路线还为时过早。“以目前中国消费者的住房条件及购物习惯，还不允许家电卖场走纯粹的高端路线。”他说。

　　有业内人士指出，任何市场都需要一个培育的过程，新的消费习惯也需要商家的引导，但鹏润的尝试显然没有成功。从国际上看，家电卖场大多走高端路线，传统家电则由沃尔玛这样的超市大规模出售，全球最大的家电连锁企业百思买在美国的定位就是高端门店。“鹏润是国美在学习北美的经验后提出的模式，但在执行的过程中，鹏润对定位的把握不够准确。”这位人士认为，既然决心要掏少数“塔尖”消费者的腰包，就必然要舍弃大众。

　　但是，也许是为了降低风险，鹏润仍然有60%的商品与国美重合，这就像在燕莎出现大路货一样大煞风景。如此自降格调不仅不能吸引更多顾客，反而会失去真正的目标消费者。

　　而脱胎于“草根”的鹏润似乎也并不具备“贵族”气质和品牌号召力。专家认为，高价位肯定有市场，但一定要建立与价位相吻合的“附属产品”。

　　“鹏润不能真正吸引高端群体。”国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波直言不讳地表示。

　　据了解，鹏润模仿了国际上的做法，推出会员制，通过办理会员卡享受优惠服务。但体验过后，消费者发现，持有会员卡除了可以获得价格的优惠之外，并没有其他特殊的高端服务。塔尖上的消费群注重品位和价值，对价格往往并不在意，尽管“只买贵的，不买对的”有偏颇之处，但也代表了很多高端消费者的心态。而个性化的定制式是最能体现奢侈品惟一性的服务，然而，鹏润缺乏量身定做的功能，这使其一直大力高举的“高端”二字大打折扣。

　　此外，也有专家认为，鹏润受挫的另一原因在于，家电产品作为耐用消费品不具备成为奢侈品的特点，所谓的高档家电产品也只是生活品质上的一种追求，并不是从消费品上升到了奢侈品。而对于有可能打高端牌的数字产品与办公设备，和君创业研究咨询有限公司总裁李肃认为，因为数字化尚未成熟和推销、回扣等其他渠道的干扰，家电卖场的空间被抢走了。这对于最初的鹏润来说，并不是好消息，所以停业调整是必然。

■大小通吃是利是弊

　　陆刃波在谈到调整过后的国美鹏润几乎高、中、低端通吃的情况时表示：“市场群有分工，所以企业应该使目标群最大化。如果能赢利，同质竞争也没什么不好。毕竟在家电市场只有20%的销售是在家电连锁业态，市场空间还很大。”

　　在学习北美不成的情况下，鹏润转而师从日本的小岛电器，在产品丰富齐全的前提下突出高端。记者了解到，调整后的鹏润与国美体系实现了后台包括采购、财务、信息的统一，实现了资源共享。同时，也吸取了之前的一些教训做出了一些调整，力图打造“五星级的家电卖场”。

　　但对于鹏润的此次回归，各方褒贬不一，有人认为是战略上的倒退，有人则认为是对现实情况的灵活妥协。何阳青坦承，鹏润模式是冲出同质化重围的一次有益尝试，尽管面临的是超前带来的失败，但仍不失为一个好的概念，调整只是为了让这个概念能够更好地落地。一旦时机合适，市场培育成熟，还可以将国美鹏润的高端部分再扩大。“鹏润的尝试可能没有一举成功，但它也许正给纠缠于价格战的家电连锁业撕开了一个裂口，去探索新的出路。”

　　同时，品牌的塑造也是一个慢慢积累的过程。李肃认为：“高端品牌是不可能一炮而红，需要在交叉过渡中，慢慢加大比例，进行市场引导。”

　　但是，鹏润大小通吃的形象一旦在消费者心目中根深蒂固，以后再想转型走纯粹的高端路线，即便市场时机成熟了，还能让大家重新把它当作“贵族”去认识并接受吗？

■寻找差异化出路

　　另外一个值得关注的现象是，其他家电巨头们也纷纷瞄上了“高端”这条路。与鹏润不同，苏宁或升级或新建的20家“3C+”旗舰店似乎得到了不少消费者的认可。据苏宁电器总裁孙为民介绍，3C+是对3C电器产品在品类上的拓展和品类展示的创新，尽管孙为民表示“没有高端这种说法”，但在其上市两周年新闻发布会上推出的年度战略中，很重要的一条就是“大力推行旗舰店、中心店战略，实施3C+经营模式的调整和推广，定位苏宁高端时尚家电连锁品牌形象。”

　　百思买在华则直接走高端路线。2007年1月26日，百思买中国的首家店在上海正式开业，宣告了其双品牌策略的顺利启航。尽管顶着内部争论的压力，百思买在中国的门店“入乡随俗”地引入了一些传统家电，但是，这一比重只有区区6%。百思买集团高级副总裁吕维民表示，其门店模式正在赢得顾客信任。百思买同样不愿公开表态“剑走高端”，然而，低毛利商品难见踪影、国产品牌家电占比不高的商品结构，明摆着将消费能力低的人群拒之门外。有着在全球开店的经验，百思买看好中国高端市场，认为这是在成本最低战略已经同质化的时候，必须进行的差异化战略。

　　其实，零售企业走高端、会员制、双品牌甚至多品牌的发展模式并不稀奇。如沃尔玛有定位高端的山姆会员店，本土零售企业武汉中百仓储有限公司也精心打造出“生活剧场”高端超市等，都是为了在细分市场中抢占先机。

　　“现在这把火在家电市场如火如荼地烧起来，至少表明了大家要摆脱价格战，实施差异化经营的决心。”专家指出，差异化是家电连锁发展的方向。但是，高端也好，3C也罢，如果在本质上没有改变的话，不仅将面临新的竞争，恐怕还会更加残酷。

　　何阳青也同意这种观点，他认为，差异性不仅仅是在定位是否高端上，还应该体现在商品结构上。“索尼和松下都做音响，但索尼的产品侧重专业，而松下的产品主要是民用。两者的核心产品不一样，这就是差异。”

　　但李肃认为：“目前家电零售企业的低端潮并未退，国内的家电销售体系应该在完全升级中继续杀价，而走高端路线未必就有规模。”

　　“高端化是个趋势，只不过，也许鹏润电器不会再有这个机会了。”或许，这位不愿透露姓名的家电连锁业专家的话，不无道理。