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　　就在国美电器忙于“去黄”与控制权之争的时刻，家电连锁业渠道之争的号角已再度响起，只不过，区别于数年前的一二线城市的渠道之争，本次三四线城市的渠道抢夺对于“去黄”的国美更加意味深长。

　　“因为目前一二线城市的家电更新已经达到一个平缓的态势，总体来看，在目前国内家电连锁市场，国美与苏宁集中的一二线城市的大渠道模式不过只占据20％的份额，更多的80％的消费份额分散在三四线城市，这也是三四线城市渠道博弈备受关注的重要原因。”曾多次参加国美内部战略研讨会议的知情人士张伟（化名）告诉记者。

　　“无论是惯于‘攻城略地式’发展的国美，还是‘成本精细化运作’的苏宁，目前都没有找到下沉到三四线城市的好做法。”

　　“这是因为二者在一二线城市的发展模式根本不适宜在三四线城市推广，”张伟告诉记者，“这是一种高投入的运营模式，无论是租房、装修及来自方方面面的运营成本，都会占用大量的资金，加上三四线城市的地区分散，很难使其成本投入获得好的回报。”

　　从表面上看，“美苏”有意让出了三四线城市，在这些地区形成了烽烟四起、诸侯割据的局面，也给了消费电子与渠道商结盟以对决“美苏”的机会。

　　然而，在更多的业内专家看来，这种结盟却并不被看好。“因为联盟本身是一个松散型的组织，很容易被各个击破，加上每个利益主体有自己的策略及利益所在，联盟一旦不能一碗水端平，问题就会油然而生。”

　　对家电企业来说，渠道代理本身已经是一种落后的模式，一种难以摆脱的成本包袱。以彩电厂家为例，目前很多厂家的毛利只有2%~3％，还要从中支付许多渠道商的费用，利润可想而知。

　　大区代理模式起于上世纪80年代彩电行业市场迅速上升之时，当时家电企业为铺货抢市场做了许多本该由渠道商做的工作。几十年的历史沿革下来，家电企业虽自知这是一种畸形模式，却已骑虎难下。

　　以创维和海信为例，虽然明知渠道已成企业发展之痈，但是渠道大区，谁动谁死，因为在已经形成的“竞争性均衡”的模式下，撤掉大区就等于将市场拱手让人。

　　“加之各家电企业渠道工作人员在编的可能就有上万人，临时促销人员几万人，改革很难推动，家电业已到了不得不苦思谋求渠道创新的时期。所以，说到底，单纯地渠道结盟抢市场的行为未必能给企业带来太大的益处。”张伟说。

　　因结盟而引发的三四线城市的渠道之争，对现今的国美来说倒算不上大问题，反倒是在这种竞争环境与竞争态势之下，国美与苏宁的策略走向，将直接决定其在未来中国家电连锁业的领头羊地位。

　　2010年5月18日，国美电器就黄光裕一审案判决发表声明，曾表示“通过去年一年的内部管治和结构性调整，国美电器战略转型策略已见成效”。

　　从目前来看，国美与海尔一次签约高达500亿元个性化订制商品，是其“消费者需求导向战略”的一种反映，其进军体育市场某种意义上也在增加其网络的覆盖度。但是国美提升单店盈利能力的核心战略之反馈却并不多，这从某种意义上看是国美的精细化管理之殇。

　　很多业内人士对国美的评价是江湖气重，惯于攻城略地。

　　曾任国美电器常务副总裁助理，管理过国美电器的决策委员会发展战略研究室、经营管理研究室和总裁办公室的胡刚就告诉记者，“在当年国美的高层会议上，如何打打杀杀、如何控制供应商是会议的重要内容，对消费者趋势的数据分析及战略研判则少许多。”

　　在他看来，“与苏宁博弈，国美将败在武将的朝廷。而家电连锁未来10年属于苏宁，这将得益于苏宁的精细化管理，在这方面，国美相形见绌。”

　　“说白了，国美是一个‘武将的朝廷’，王俊洲本人就是一名敢打敢拼的武将，虽不乏政治韬略，但终归不改武将本色，如果未来国美在这方面不能引入新人，着力改善，在专业化竞争时代，国美将被落出很远。”

　　而在业内人士看来，虽然国美在股权上的“去黄”存在成功的可能性，但是黄光裕多年布局所形成的人才基础，以及这些人的风格特点，却一时难以改变国美既有的竞争路径。